說起來諷刺的是，那段時間我正打算從公司離職。那年我31歲，在北京做阿爾斯通能源部門的中國區商務經理已經4年（1995—1999年）了，我希望重新規劃自己的職業生涯。的確，自從加入阿爾斯通以來，我在事業上做得非常成功。然而，我只有一箇中游水準的工程師學院文憑（普瓦提埃的法國國立高等機械與航空技術大學），我擔心自己的職業生涯很快就要撞到「玻璃天花板」。我明白，想要在一家特大型企業裡晉升，我還是缺點兒什麼。所以我決定離開阿爾斯通，去歐洲工商管理學院攻讀工商管理碩士，當時我已經被錄取了。
1999年，我就這件事情和妻子克拉拉討論了很久。在此之前，她同意放棄自己的工作，跟隨我來到北京，她在1998年生下了我們的龍鳳胎皮埃爾和蕾婭之後，還獲得了神經生物學的博士學位，因此，她非常渴望能重新開始工作，希望我們儘快回法國定居。
現如今，回過頭看，當初沒有堅持這個決定讓我追悔莫及。雖然不知道那個未來會帶給我們什麼，生活會不會更加幸福，但有一點我可以斷定，那就是原本我是絕不可能被抓到這裡，被關進懷亞特看守所的！
但是那個時候，阿爾斯通明白怎樣做才能留住我。或許，公司認為我是一個擁有遠大前程的員工。離開中國之後，我被授予在美國的一個重要職位：鍋爐部全球市場營銷經理。為了能徹底說服我，我的上級甚至多給了我一些自由時間（隔週的週五，外加一年之內的幾個星期），去攻讀紐約哥倫比亞大學的工商管理碩士課程。哥倫比亞大學是最令人嚮往的美國大學之一，也是著名的「常春藤聯盟」成員。阿爾斯通還同意全額支付我的入學費，總計10萬美元。這樣的挽留條件沒人能夠拒絕。
於是，1999年9月，我前往康涅狄格州溫莎鎮。又過了兩個月，克拉拉和孩子們也趕去那裡與我團聚。但自從我到了那裡後，才發現實際情況比預期艱難得多。
2000年初，阿爾斯通面臨著嚴重的財務危機，公司瀕臨破產。1年前，領導層同abb集團結成聯盟，那是一家瑞士與瑞典合資的對手公司。但很快，這場工業界的聯合變得後患無窮。阿爾斯通掌控了abb的燃氣汽輪機技術，便以為自己簡直是做成了一筆世紀交易，殊不知這筆訂單的簽署正是公司歷史上最為災難性的一次決策。當時，這個汽輪發電機技術根本沒有發展成熟，而且發生了多起技術性故障。事後阿爾斯通只好向客戶賠償損失。阿爾斯通為此付出了超過20億歐元的賠償金，公司負債比高得驚人（增加了2000%）。當時，公司宣佈其財務赤字創下53億歐元的紀錄，因此失去了銀行的信任。
也是在這個時期，董事會決定辭退皮埃爾·比爾熱，將掌管公司的大權交給了柏珂龍，以期他能力挽狂瀾，帶領公司走出困境。這個決策在公司內部深得人心。柏珂龍屬於精英階層，而且是精英中的精英。他是一位「x-mines」sup/sup，躋身於一個「小型貴族圈」，這個團體由每一年巴黎綜合理工大學和國立巴黎高等礦業學院前20名最優秀的學生組成，甚至可以說是共和政體下的寡頭。200年來他們控制著法國最重要的公司，影響著法國的經濟走向。柏珂龍在普基集團完成職業生涯的第一段旅程之後，在2001年成為阿爾斯通的董事，2003年1月1日成為總經理，並最終成為執行長。掌權後的幾個月，他為了避免公司被法院宣佈破產，全力挽救這家公司，甚至親自站在巴黎的商事法庭上辯護，還要親赴布魯塞爾的歐盟委員會遊說，更要說服法國政府援助阿爾斯通。阿爾斯通內部付出的代價就是企業業務和人員組織的重組——超過200名高管要被打發回家。在這場生死攸關的行動中，柏珂龍得到了一個人的鼎力相助，那就是尼古拉·薩科齊。這位法蘭西共和國未來的總統，當時還是經濟財政部長。他知道法國人民有多看重自己的大企業，他可不想像某些人一樣袖手旁觀，眼看著為數不多的法國跨國公司中的一家被「瓜分」。他成功地使這家公司重新部分國有化——法國政府回購了阿爾斯通略超過20%的資產。尼古拉·薩科齊可以歡呼勝利了：他和柏珂龍聯手拯救了阿爾斯通！
但對我而言，當時戰鬥的司令部在阿爾斯通總部和法國政府內部，我離那些地方足有幾個光年之遠。
一到美國，我就掉進了鉤心鬥角的龍潭虎穴。我領導的康涅狄格州溫莎鎮美國總部的工作班子，全都是1999年末合併過來的abb的人。更有甚者，我發現自己要直接面對一位根本不把我放在眼裡的公司高管，即蓋裡·巴爾齊科夫斯基。
早在1年前，也就是1998年，我們倆還是競爭對手。他為abb效力，我則代表阿爾斯通的利益。我們曾經為了拿下中國當時最大的發電站合同而競爭，那份合同在當時堪稱全世界鍋爐廠商的頭等大事。競爭到最後一刻，中方客戶決定在abb和阿爾斯通的報價之間取捨，最終我方大獲全勝。因為這次失敗，我的這位在溫莎的同事失去了晉升鍋爐部門全球負責人的機會，所以他對我懷恨在心。但是，那個職位最後給了abb的一位前任管理者——湯姆·帕尤納斯，而他正是蓋裡的連襟——還是我的新老闆！
總部要求我們提供一份完整的全球簽約中間人名單和相關合同影印件，於是我和蓋裡的關係更加無法挽回。要知道，2000年9月，法國在批准並簽署與經濟合作與發展組織關於反腐敗鬥爭的協議之前，利用中間人來獲取國際市場專案是一個被容許的慣例。賄賂之舉越是在法國領土上被禁止，就越是在國外被縱容。每一年，法國企業的高管都會跑到位於貝爾西的財政部，提交一份公司的「特別費用」清單。直白點說，即為了能在國際招標中中標，最常見的方式是經由中間人行賄。按照規定，這部分費用必須以正規程式列出，以便之後從企業繳稅中扣除。這無非就是以一種極其實用的、受法國管控的方式，把違法的行為合法化。
但是，2000年9月以後，情況變了。法國與其他採取行動的國家一樣，承諾向國際腐敗行為發起鬥爭。因此，阿爾斯通的領導層必須全盤瞭解abb與其中間人簽署的所有承諾合同，以使公司的行為符合法國最新法律。帕尤納斯把這個棘手的任務安排給了我。我很快就拿到了阿爾斯通方面鍋爐業務部門的名單和聘用合同。但是，那些前abb集團（其中就有蓋裡領導的溫莎美國總部）聘用的中間人，情況可就大不相同。雖說兩家公司已經合併，但是這些部門並不合作，不願披露它們的中間人關係網。不僅如此，在每個國家，abb所屬的公司都像地方諸侯，完全獨立於公司總部。儘管如此，我還是列出了一個初步名單。我的辦公桌上堆滿了合同，每份合同條款不同，有些內容甚至非常荒誕可笑。有些中間人經過艱苦的談判獲得了公司的承諾，甚至得到了按月劃款條件，而且居然沒有合同期限。他們獲得了終身行賄的權力！
那段時間，為了展現高層加強程式合規性（符合規定和尊重法律道德）的決心，阿爾斯通的領導制定了新的準則。自那以後，公司開始實行嚴格的中間人審批流程。首先，如果想要保留一位中間人，則需要至少13個人簽字。其次，每一份聘用合同都必須附有「專案清單」，清單上要強制性地列出中間人的佣金數額，以及付款條件（付款週期和付款進度）。這份清單必須經過3個人審閱和簽字：第一位簽字人是擬定該專案報價的部門高階副總裁，第二位簽字人是負責阿爾斯通國際關係部的高階副總裁，第三位簽字人是在專案所在地負責國際關係部的地區高階副總裁。
最後，所有超過5000萬美元額度的交易都必須直接報告給包括財務經理在內的風險委員會並獲得批准，該委員會直接對集團執行長負責。對於鍋爐業務而言，幾乎沒有額度低於5000萬美元的交易。
此外，集團內部成立了一家新公司——阿爾斯通普羅姆，總部設在瑞士，負責起草、談判和最終簽訂幾乎所有與中間人之間的合同。因此，這家公司由阿爾斯通的合規部總監領導，他本人還肩負著要求員工在公司裡遵守法律和道德的責任。
不過，不要對這一切產生誤解。阿爾斯通在2002—2003年實施的這套流程，只不過是用來粉飾真相的。公司內部從未真正想開展一場「淨手運動」。真正終止腐敗的唯一辦法就是徹底停止使用中間人。然而公司最終的選擇根本不是如此，相反，從表面上看，「專案清單」「稽核流程」嚴苛無比，但背地裡聘用中間人的行為在柏珂龍的領導下仍然如火如荼地進行著。唯一的改變就是，賄賂行為更加隱蔽。
從表面上看，阿爾斯通確實是在一絲不苟地遵循所有規章制度，所有的合同裡都列上了兩則條款：一則詳細闡述了現行的反腐敗法，另一則提醒中間人必須遵守不行賄的承諾。法律專家把這兩則條款看作一旦被起訴時的保全之策。然而，在這冠冕堂皇的面具下，阿爾斯通繼續付給中間人酬勞，以求對相關的實權人物如工程顧問、專家和評標委員會成員施加影響。如果風險看上去過高，與其求助於中間人，集團更願意購買當地分包商（如土木工程公司、安裝公司等）的服務。這樣，來自反腐敗機構的限制就會小得多。而且阿爾斯通並不是個例：許多同樣使用大型國際事務所作為中間人的跨國公司，都採用了類似的障眼法。
負責遵守規章制度的合規部門，自然對這些行為有所耳聞，企業的最高領導層也是如此。其原因自不必說，這些制度本來就是他們一手製定的。
「x-mines」代表法國高等教育中一類特殊的精英群體。——譯者注