如果想讓團隊成員的思考更具價值，你就需要規避到處存在的集體思維。和我的案例相似，很多團隊會自然而然地掉進這個陷阱，因為每一個團隊成員的思維方式都非常相似。其他人也會產生相似的想法，因為意見一致極具吸引力，所有人都會在無意識中產生一種消除不同想法的渴望。不管怎樣，整個團隊的思考質量都會受到損害。
避免出現這種現象的最重要的方法，就是保持警醒。集體思維通常在團隊成員意識不到的情況下發生，所有人都認為自己的想法一定正確，因為他們互相認同彼此，沒人會意識到他們正在「迴音室」裡開會。
在你意識到真實情況並且提醒團隊注意後，下一步就是解決這個問題。最好的辦法就是對團隊做出調整——引入其他獨立的、可靠的思考者，至少當所有人都提高警惕時，就不那麼容易掉入思維的陷阱中了。你也可以將團隊拆分為不同小組，這樣更容易形成新的模式。指定某個人（或者輪流擔任）擔當反對者，不斷向團隊的共同創意和結論發出挑戰。
儘管意見一致極具吸引力，但是整個團隊的思考質量會受到損害。
這條法則是對上一條法則的補充。我們已經知道，每個人都擁有相似的想法、彼此認同，並不一定是一件好事。我們可以得出結論，最高效的團隊是那些想法不同，成員間經常互相質疑的團隊。
這裡的風險不言而喻。如果召集一群總是在駁斥對方的人組成團隊，你做什麼才能避免每次團隊會議都演變為一場尖酸刻薄、充滿憤怒和仇恨且工作缺乏有效進展的指責大會呢？
所以說，我們要避免人人都互相認同的團隊，同樣也要避免人人都互不認同的團隊。也許你會對此困惑，先別急……我的意思不是團隊成員間不能爭論，團隊需要的是有成效的爭論。整個團隊需要找到辦法，讓成員既能表達不同的意見，又不會演變成個人恩怨。
實現這個目標的唯一重要的方法，就是讓團隊中的每個人都明白，他們的任務就是在有不同的想法時提出反對意見，而這才是確保團隊能夠最大限度地發揮共同思考作用的方式。當你知道其他人願意挑戰你的思維方式，與之相對的是，你也會去質疑他們，那麼人們就會變得更容易接受不同的意見。進而實現了去除個人情緒的效果。
團隊內部必須設定一些法則——從一開始就明確表達、定期重申這些法則可以對團隊合作有所助益。你可以按照自身需求對這些法則做出調整，但這些法則的核心內容應該是：
•不要評判個人；
•反對的是一個想法，而非表達想法的人；
•不要大聲叫嚷；
•讓每個人的觀點都被傾聽；
•這不是場競爭（不存在誰的觀點能「贏」）；
•不要摻雜個人情緒。
只要遵守前面的法則，最後一條法則就更容易實現。事實上，這裡的關鍵詞是「尊重」。你們不必互相喜歡，但必須互相尊重。
你需要的是積極的衝突（這個說法並不自相矛盾），這能讓一個強大的團隊變得更強。受到挑戰可以拓展你的能力；自己的想法受到質疑，會讓你更加努力地證明自己，或者承認自己的說法存在缺陷。記住，你們一起組成了「蜂巢」，要麼共同成功，要麼共同失敗，因為團隊將作為一個整體去認可、拒絕某個想法或行動。哪個人率先提出想法並不重要。當然，如果這個人是你，你可以私下裡鼓勵自己，但得確保沒人看到。
假如你所在的團隊，即便設定了法則，人們也無法有效合作，那麼這種局面就必須出現改變。要麼改變團隊成員的組成，有些人必須離開，要麼因為無法有效工作而遭到解散。
你們不必互相喜歡，但必須互相尊重。
頭腦風暴是一種特定的共同思考的方式。一般來說，你會在一個專案開始時或者遇到一個有待解決的共同問題時進行頭腦風暴。頭腦風暴屬於創意流程的早期部分，人們需要儘可能多地提出各種各樣的想法。頭腦風暴的意義並不在於獲取答案，而是為未來繼續前進創造更多選擇。所以頭腦風暴只能算一個專案的第一階段。
頭腦風暴被人們視作經典的團隊思考方式。這種形式早已有之，卻在20世紀30年代由亞力克斯·f.奧斯本（alexsburn）完善。在他完善這個流程前，人類早已在幾千年的時間裡做過許多類似的事情了。員工想不出來多少創意讓奧斯本倍感失望（他是廣告公司高管），於是他安排員工以團隊形式進行思考。
不過奧斯本意識到，只是簡單將幾個人關在房間裡讓他們說出各自的想法，這種做法存在問題。於是他確定了一些法則或者說指南，對整個流程做出了改善。對人類思考方式的經驗主義理解，是這個方法奏效的根基。
奧斯本明確，想要最高效地進行頭腦風暴，一個團隊就必須確定一個需要解決的具體問題，並且在頭腦風暴開始前明確強調這件事。例如，與其就銷售一種新產品進行頭腦風暴，不如具體到如何獲取銷售線索或在哪裡進行廣告宣傳進行頭腦風暴，後兩者會取得更好的效果。這意味著你可以集中精力思考具體問題，不需要因為一個問題到底是什麼意思而糾結。
這個練習的目標，就是儘可能多地獲取創意，以便儘可能地擴大選擇範圍。我們都知道，更多的想法意味著更多的優秀創意，所以數量同樣重要。
為了獲得最多的創意，我們必須遵守的原則之一，就是鼓勵即便最狂野的想法也可以拿來討論。這是一個團隊練習，所以即便一個想法本身不具備可行性也無所謂，因為它可能激發出其他的想法。所以在這個階段，你不是在尋求具有可行性的想法，你只是在尋找大量的想法。
在奧斯本提出的原則中，我最喜歡的一個就是不允許任何人對任何想法提出批評、做出評判、不認同，或者提出負面的評價。如有必要，團隊可以在未來進行這些活動。這非常重要，假如沒有這條法則，團隊成員就會傾向於自我審查，以避免自己的觀點遭到批判。如果知道自己不會受到批評，團隊成員就更願意說出自己大腦中產生的任何想法。
頭腦風暴的整體效果，就是刺激每個人的創造性思考，以便在一個「安全的」環境下生成大量的創意，並以此為基礎激勵所有人都提出更多的建議。
在過去幾十年，人們想出了大量的、與頭腦風暴有關的策略與方法。其中一些非常優秀，各位讀者可以自行搜尋並嘗試。然而，想要在一群人中激發出創造性的、富有成效的思考，奧斯本提出的基本原則就足以解決問題。
只有明確唯一一個有待解決的具體問題，團隊的頭腦風暴才能高效進行。
永遠不要低估其他人的創造能力。頭腦風暴的效果之所以這麼好，原因之一就是某個人粗糙的想法可以激發另一個人想出天才的解決方案。如果你不提出原始的、粗糙的觀點，其他人就沒有機會將這個觀點轉變為具有可行性的方案。
從這個角度來看，我和妻子組成了一個高效的團隊。我喜歡提出瘋狂的建議，我妻子不會全盤否認它，她會略加調整，創造出更具可行性的做法。我的建議可能代價高昂，可能需要消耗大量時間，甚至不具有可行性。而妻子會把我的建議轉變為可操作的方案。
我來舉個例子。我們很幸運，花園後面有一條小溪。唯一的缺點是溪岸過高，進入小溪就會全身溼透。這很可惜，因為孩子很喜歡在水裡玩鬧。與其就這麼「忍受」大自然的饋贈，不如做出改善。我建議改變河道，把溪水引入更平坦的地帶，創造一個迴路，好讓我們更容易就能接觸到溪水。我妻子正確地觀察到，這麼做的成本極其高昂，還需要付出相當大的精力，而且有可能得不到理想的效果，因為自然水道的流向難以預測。不過她經過思考後得出了一個更好的解決方案：為什麼不挖開一小片溪岸，開闢出河灘呢？多完美的方案，沒有我她肯定想不出來。
舉例來說，導演會告訴你，讓表演過火的演員做出調整、得到恰當的表演，遠比哄勸一個不願付出太多精力的演員簡單得多。同樣，踩剎車比加速更簡單。所以那些看似荒誕的想法通常更容易轉變為優秀的創意。
當你認為其他人可能做出負面評價時，你必須擁有或者尋找提出建議的自信。在這種情況下，我喜歡說一句話：「我有一個愚蠢的想法，但我決定說出來，因為說不定有人能把它變成一個好主意。」這句話因為兩個原因而有用。第一，你不需要擔心其他人因為你想出了一個蠢主意而評判你，因為你已經明確表示自己意識到了這個問題。第二，相比立刻做出否定（但願如此，但誰知道具體情況怎麼樣），其他人更有可能對你的想法進行合理的補充，尋找是否存在可以繼續發展、延伸的要點。
與此類似，你要讓周圍的人知道，他們無須顧慮自己可能受到指責，因而可以自由地說出「愚蠢的」想法，你還要保證自己會認真傾聽，確定能否以此為基礎想出更具現實執行性的做法。
踩剎車比加速更簡單。
作為共同思考的團隊成員，不論是長期還是短期，你都不可能時刻與其他人在一起。你們相處的時間可能是朝九晚五，你不可能時時刻刻把所有的精力都放在工作上。你們可能身處同一個房間，但分別承擔著不同的任務。團隊一週或者一個月才會聚在一起開一個小時的會。
你和同事當然會分開，而且時間會很長，長到恰到好處。顯然，這能避免你們互相掣肘，也讓你在團隊共同思考結束後擁有足夠的消化時間。因為有了單獨思考的時間，有些想法、創意或問題會在團隊討論結束時出現在你的大腦裡。這種獨處很有用，所以有人給團隊發資訊說「我一直在想……」這樣的話也並不少見。你的大腦也許會因為和其他人一起思考而興奮活躍，但在安靜、情緒平靜下來後，你的大腦才能做出更為合理的分析。
可你們仍是一個團隊。不管你們是工作團隊、活動組委會、大家庭還是專案團隊，成員分開時，即便物理形態不再，但整個團隊依然存在。在各個會議之間，你們會繼續發郵件、做筆記、做研究，會完成各項任務。這很重要，因為這能進一步確認並鞏固團隊成員的身份認同。
在一起時，你們能做出最優秀的團隊思考；可為了做到這一點，你們就需要集合在一起，接著上一次的話題繼續討論；你們需要有成為團結的團隊的感受，能在一起頭腦風暴、解決問題、制定決策或安排任務時互相激發彼此的靈感。誰都不想每次聚集在一起時都要重新學習如何以一個團隊的形式進行活動。
也就是說，你需要時刻在這個問題上保持警醒。你需要確保團隊成員無論是否聚在一起也有作為一個團隊的感覺。良好的溝通至關重要，這能讓你們保持步調一致，向著同一個方向前進。每次會議結束時每個人可能都會被分配不同的任務（既有可能是腦力勞動也有可能是體力勞動），時刻與其他人保持聯絡具有重要意義，因為這能讓你們保持協同一致。
保持聯絡不僅解決了「人們需要知道什麼」這個問題，也解決了「人們的感受如何」這個問題。不在一起時的溝通可以再次強化團隊屬性，提醒所有人團隊的存在，並且及時確定各種潛在的問題，在這些問題影響團隊工作前解決。不要只向最少的人分享自己認為必須分享的資訊；你需要定期和所有人進行非必需型的溝通，確保團隊能夠定期互通有無。
保持聯絡不僅解決了「人們需要知道什麼」這個問題，也解決了「人們的感受如何」這個問題。
這也能讓她開心。