h3知道明顯的東西/h3任何時候，都要牢牢地抓住明顯的東西。
——《連線》雜誌，2011年11月13日h3尋找答案/h3如果你在做事前就知道答案，那你的公司就會消失。
——美國《時尚先生》雜誌（iesquire/i），2008年9月25日h3保持謙遜與偏執/h3保持謙遜和偏執，會帶來回報。
——a.b.dick公司關於企業家精神的演講，1998年3月21日h3堅守戰略/h3歸根結底，不要因為某些「聽眾」不理解你的戰略就改變你的戰略。
——《連線》雜誌「設計顛覆創新」大會，2009年6月15日h3做一個有使命感的人/h3我堅信，有使命感的人才能做出更好的產品，他們會更用心。對一個有使命感的人來說，它不只是公司。你的公司不可或缺，你的公司有合理性，但這些都不是你做公司的理由。你做公司，是因為某種有意義的東西在激勵著你。
——《財富》雜誌（ifortune/i），2010年6月29日
僱傭軍努力，是為了賺錢；有使命感的人努力，是為了盡其所能地建立最好的客戶體驗。要知道，其中的悖論在於：到頭來，有使命感的人賺到的錢往往會更多。
——《kindle日誌》（ithekindlechronicles/i），2016年7月26日h3不要只圖光鮮的外表/h3公司不應沉醉於光鮮的外表，因為光鮮的外表是不長久的。你真正需要的，是某種深入骨髓的東西——你需要的是客戶看重你的服務。
——《連線》雜誌，2011年11月13日h3一個行業，多家公司/h3重要的、有價值的行業，很少是由單個公司建立起來的。
——創業線上課程「創業學院」演講，2008年4月19日h3將你的戰略建立在穩固的基石之上/h3最重要的東西，是不會有大變動的東西；最重要的東西，是穩固的東西，是你未來要依靠的基石，你知道它肯定會在那裡。
——美國廣播公司新聞網（abcnews），2013年9月25日
很少有人問我：「未來5年或10年內，什麼東西是不會改變的？」在亞馬遜，我們隨時都在努力弄清楚這個問題，因為這些不變的東西才是飛輪的旋轉軸。今天，你為它們投入精力，10年後，它們還會給你帶來紅利。
——《哈佛商業評論》，2007年10月
很多公司都會犯這樣的錯誤：當外部環境突然改變時，它們就會失去信心，轉而去追逐最新的浪潮。
——《紐約時報》，2002年5月19日
如果你的戰略是建立在短暫性的東西之上的——你的競爭對手是誰、你可以採用的技術等，這些東西是會快速變化的，因而你也就不得不快速改變戰略。
——《哈佛商業評論》，2007年10月h3抱怨不是辦法/h3重要的商業法則之一是：抱怨不是辦法。要知道，你只能同「現有」的世界合作，而不是同你想要的世界合作。
——「報紙的未來」大會，2017年6月21日h3為客戶服務的動力/h3以客戶為中心，而不是以競爭對手為中心，會帶來很多好處，其中之一是：如果在某個領域領先，你會充滿動力。如果你完全以競爭對手為中心，那你在某個領域做到第一後，就很難保有動力。
——美國自由科學中心「天才盛典4.0」，2015年5月1日h3不要談論競爭對手/h3我們有一個優良的傳統：不談論其他公司。我喜歡這個傳統。
——創業線上課程「創業學院」演講，2008年4月19日h3應對競爭/h3不要自滿。要做到這一點，一種方法是：永遠保持初學者的心態。要有這樣的心態：在這個牌局中，你是新手，可能有某個你不知道的人正在為客戶提供比你更好的服務。
——「慧購網」購物峰會（shopsmartshoppingsummit），2011年5月11日
我們要做的是：找到某個競爭對手比我們做得更好的某個方面，並對此表示祝賀。這樣，我們就知道我們存在的理由了。他們能做到，我們也能做到。因此，我們就會採取行動，努力做得和他們一樣好。
——「慧購網」購物峰會，2011年5月11日h3發展新技能/h3要盤點你的技能，知道自己擅長什麼，然後努力去做與你的技能相匹配的事情。但我們認為，如果你只是這樣做，遲早會落伍，因為你的客戶總會需要你現有技能無法提供的東西。
——d：數字化大會（d：allthingsdigital），2008年5月27日h3口碑/h3如果你做的事情不能讓人們議論，那就很難產生口碑。
——《彭博商業週刊》，2004年8月1日h3投資者與經理人/h3這個世界有很好的勞動分工。管理團隊……的艱鉅工作是：努力建立一家重要的、持久發展的公司。華爾街的分析師和投資者的艱鉅工作是：努力弄清楚這家公司的價值是多少。
——《查理·羅斯訪談錄》，1999年4月2日h3短期投資者與長期投資者/h3如果你要投資網際網路類股票（其實，普通的科技類股票和具體的網際網路類股票都是如此），那你就必須進行長期投資。如果你是小投資者，那這類股票只應佔你投資組合的小部分，因為它具有波動性。
——彭博，2002年7月14日
你很難讓短期投資者高興，因為要讓短期投資者高興，你就得做出不符合客戶利益的取捨。而長期投資者想要的是：你要想辦法讓客戶高興。
——紐約「92街希伯來男女協會」文化中心，2001年4月11日h3如何知道股票價值/h3如果你能弄清楚兩件事情——公司的未來現金流和公司的流通股票數量，那你對該公司股票現在的合理價值就能瞭如指掌了。
——《致股東的信》，2002年4月18日h3不要關注短期盈利能力/h3公司必須有盈利能力？是的！如果不能盈利，任何公司都無法堅持做下去。如果你想做一家長期、持久發展的公司，就必須盈利。但我們認為，如果管理團隊現在只關注短期盈利能力的最大化，那這就是最目光短淺、最糟糕的決策。
——《達拉斯新聞晨報》，1999年8月
我們公司開業六個月後，1995年12月就開始盈利了。這是任何公司都會犯的最大錯誤，因為如果公司每週都在快速成長，那它顯然具有客戶喜歡的價值主張，因而你必須想辦法在這個方面進行投資。
——《查理·羅斯訪談錄》，2000年6月28日h3投入與收益/h3新加盟亞馬遜的高層管理人員經常會感到奇怪：我們很少花時間討論公司實際的財務結果或公司未來的財務收益。我想澄清的是，我們非常重視財務收益，但我們認為，獲得長期財務收益最大化的最有效方式，是集中精力對公司進行可控的投入。
——《致股東的信》，2010年4月14日h3先關注成長，再關注效率/h3你應該做的，不是投入公司所有的行政資源、時間、精力和人員，去努力提高1%的運營效率。相反，你應該先努力做大公司的規模，做到連提高1%的效率都至關重要的規模。
——紐約「92街希伯來男女協會」文化中心，2001年4月11日h3將利潤投資於公司/h3亞馬遜擁有很多不同的公司，有些公司較為成熟，盈利能力很強，為亞馬遜創造了大量利潤。然後，我們拿出這些利潤，大膽「押注」，投資於更新的商業想法和可能成功也可能失敗的事情。同時，我們也將利潤投資於表現穩定的專案。事實上，它們表現得太好，我們都想「加倍下注」。