11.1脫離實體
很難說清約翰·派瑞·巴洛（johnperrybarlow）到底是幹什麼的。他在懷俄明州的松谷縣擁有一家農場，還曾競選過懷俄明州參議院的共和黨席位。面對那些在戰後嬰兒潮中出生的人們，他經常會介紹自己是那個老牌地下樂隊"感恩而死"的替補詞作者。對於這個角色，他頗為津津樂道，最主要的原因是它能在人腦子裡造成某種混亂：一個"死黨"，卻是共和黨人？
在任意一個時刻，巴洛可能正在斯里蘭卡為一條捕鯨船的下水而忙碌（那樣環保人士就可以監控灰鯨的遷徙），也可能正在某個電子工程師聯合會就言論自由和隱私權的未來而做演講；他還有可能正在和日本的企業家們在北海道一邊泡著溫泉一邊針對環太平洋地區的整合問題集思廣益，或是在蒸汽浴室和最後一位空間幻想家制定定居火星的計劃。我認識巴洛是在一個名為well的實驗性虛擬會議室裡，那裡的人都沒有實體。他在其中所扮演的角色是一個"神秘的嬉皮士"。
我和巴洛在現實中見面之前，已經在well上相識並且一起工作了好幾年。在資訊時代，友朋之道往往就是如此。巴洛大概有10個手機號碼，分屬幾個不同的城市，還有不止一個電子地址。我永遠都不知道他到底在哪裡，不過卻總能在幾分鐘之內就聯絡到他。這傢伙即使坐飛機都帶著一個可以插在機艙電話上的筆記型電腦。我在聯絡他時所撥打的那個號碼可能會把我帶到世界的任何一個地方。
我對他這種沒有實體的狀態感到很鬱悶。跟他聯絡的時候，如果連他在地球的哪個地方都不清楚，我就會陷入一種混亂狀態。他也許不介意這種沒著沒落的狀態，但是我介意。當我撥打以為是他在紐約的號碼，不曾想卻被他捲到了太平洋上空，頓生一種被人猛抻了一把的感覺。
"巴洛，你現在到底在哪兒？"有一次我極不耐煩地盤問道。當時我們正在進行一次冗長的通話，討論一些非常棘手但卻很關鍵的問題。
"這個嘛，你剛打過來的時候，我是在停車場，現在我正在行李箱店裡修我的行李箱。"
"哎喲，你乾脆做個手術直接把接收器安腦子裡算了！那多方便啊，省得用手了。"
"我正是這麼想的。"他回答道，沒有一點開玩笑的意思。
從空曠的懷俄明州搬遷出來，巴洛現在棲身於賽博空間那廣袤的荒原上。我們之前的談話，就發生在這個前沿陣地上。正如科幻小說家威廉·吉布森曾經預見的那樣，賽博空間所包裹著的巨大的電子網路正在工業世界的"地下"暗暗地擴張，就如同伸展開來的觸手或藤蔓。根據吉布森的科幻小說，在不久的將來，賽博空間中的探險者們將會"接入"一個由電子資料庫和類似影片遊戲的世界所構成的無界迷宮中。一個賽博空間偵察員坐進一間小黑屋裡，直接把"貓"（資料機）接入他的大腦，就能在腦中直接瀏覽由抽象資訊構成的無形世界，就像在某個無邊無際的圖書館中穿梭似的。各種跡象表明，這樣的賽博空間已經零零散散地出現了。
不過，對於巴洛這個神秘的嬉皮來說，賽博空間還不止於此。它不僅僅是一個由資料庫和網路構成的隱形帝國，也不僅僅是某種需要戴上特別的目鏡才能進入的三維遊戲，它還是一個包含任何無實體存在和所有數字資訊的完整世界。用巴洛的話來說，賽博空間就是你和你的朋友在通電話時所"存在"的世界。
有一次，巴洛告訴一個記者："沒有什麼東西能比賽博空間更無質無形，就像讓人把你的整個身體都切除了一樣。"賽博空間是網路文化的集散地。分散式網路那違反直覺的邏輯和人類社會的各種特異行為在此相遇。而且，它還在迅速地擴張。拜網路經濟所賜，賽博空間已經成為一種越用越豐富的資源。巴洛俏皮地說，賽博空間"是一種特殊的地產----越開發它的面積就越大"。
11.2以聯結取代計算
當初為了給自己的郵購公司建立客戶資料庫，我買了我的第一臺電腦。在玩轉了這臺蘋果ii的幾個月後，我把它聯結到電話線上，從此獲得了一種宗教般的體驗。
在電話介面的另一邊是年輕的net。雖然網路尚在襁褓之中，但就在那天拂曉，我意識到計算機的未來不在數字而在於聯結----一百萬臺相互聯結的蘋果ii型電腦所產生的力量，要遠遠超過一臺價值數百萬美元、用最精心的方式調變出來的、孤立的超級計算機。徜徉在net之中，我有了一種醍醐灌頂般的頓悟。
正如我們所預料過的，計算機作為運算工具，將會推動世界進入一個更為高效的時代。但是，沒有人會預料到，一旦計算機被用作通訊工具，這些被網路聯結起來的計算機就會將這個已經取得諸多進步的世界徹底顛覆，並把它推向一個完全不同的邏輯方向----net的邏輯。
在所謂的"我時代"中，個人電腦的解放恰逢其時。個人電腦在過去僅僅是個人的奴隸：這些矽質的大腦忠誠而循規蹈矩，價格便宜又無比聽話----哪怕你只有13歲，也能夠輕鬆駕馭它們。在那時，一切似乎再清晰不過了：個人電腦以及它們的高效能後代一定會按照我們的詳細要求重新塑造這個世界----個性化報紙、影片點播、定製的外掛等。而作為個體的你，就是這一切的焦點和中心。然而，現實又一次出乎我們意料：這種矽基晶片的真正力量，不在於通過數字運算來為我們進行籌劃的奇妙功能，而在於通過數字開關把我們聯結在一起的神奇能力。其實，我們不該把它們叫作"計算機"，而應該把它們稱作"聯結器"。
到1992年時，網路技術成為計算機工業中增長最為迅速的領域。它表明，商業活動的各個領域都在以光速的效率把自己接入新的架構。到1993年，無論是《時代週刊》還是《商業週刊》，都以封面故事的形式對快速走近我們生活的資料高速公路做了特寫----這條高速公路將把電視、電話和普通家庭聯結在一起。用不了幾年，你就可以用一個小玩意兒，通過"影片撥號"收發電影、彩照、完整的資料庫、音樂專輯、詳細設計藍圖，或是一整套書----隨時隨地、隨心所欲，而且是瞬時完成----這可不是在做夢。
這種規模的網路化將會真正徹底地改變幾乎所有的商業行為。它會改變：
◎我們生產什麼
◎如何生產
◎如何決定生產什麼
◎以及生產活動所處其中的經濟的本質
無論通過直接還是間接的方式，在引入這種網路化邏輯之後，商業活動的幾乎所有方面都被盪滌一新。網路----不僅僅只是計算機----能夠讓企業以更快的速度、更靈活的方式，生產各種更貼近消費者需求的新型產品。所有這些，都是在一個急速變化的環境中發生的。在這樣的環境中，幾乎所有的競爭者也都擁有相同的能力。為了應對這種根本性的變化，法律和金融體系也會發生變化，更不用說由於全球金融機構24小時聯網所引起的難以置信的經濟變化了。而尚在醞釀中的文化熱潮也必將如同華爾街一般崛起，席捲整個網路並將之化為己用。
網路邏輯已經塑造出了一些產品，而這些產品正在塑造著今天的商業。"即時現金"，這種從atm機裡吐出來的東西，只有在網路環境下才會出現。類似的還有形形色色的信用卡、傳真機，以及在我們生活中隨處可見的彩色印表機。這種高質低價的現代四色印表機是將列印裝置聯網而成的。當印刷品在滾軸網路中穿行時，每種顏色通過聯網裝置的協調高速地疊印在印刷品上。生物技術製藥也需要用這種網路化的智慧來管理那些"活體基液"在大桶容器之間的流動。甚至零食加工行業也在催促我們採用類似的方式，因為用來烹製它們的那些分散的機器，也可以通過網路來進行協調。
在網路化智慧的管理下，普通的製造業也會有更上層樓。網路化裝置不只能生產出更純的玻璃和鋼，它的適應力還能讓同樣的裝置生產出更多樣化的產品。在生產過程中可以控制合成成分上的細微差別，從而突破了原來籠統而粗略的材料，製造出更精確的新材料。
網路化還能對產品維護提供幫助。早在1993年，有些商用設施（如必能寶的傳真機、惠普的微型電腦、通用電氣的身體掃描器）就可以進行遠端的診斷和修理。你只要把一根電話線插到機器裡，身處工廠的操作員就可以對它的內部進行查探，看看它是否正常運轉----如果不是的話，通常可以直接對機器進行遠端修理。這種遠端診斷技術是由衛星製造商開發出來的----對於他們來說，這實在是無可選擇的事情：他們只能對產品進行遠端維修。現在，這種方法正被用來修理傳真機、解除安裝硬碟、或者在千里之外快速地修復一臺x光機。有時候，還可以通過上傳新的軟體來進行修理；最起碼，修理人員在去現場前就可以知道他需要帶什麼工具和配件，從而加快了過程。其實，這些網路化了的裝置可以看成是某個更大的分散式機器的節點。最終，也許所有的機器都可以被聯結到一個網路之中，這樣當它們快要不行的時候就可以給修理人員發出警報，並可以接受智慧升級，在工作的同時完善自身。
這種在公司範圍內，將受過良好教育的人和網路化的計算機智慧無縫地整合到一個網路之中，以保證其卓越品質的技術，被日本人做到了極致。日本製造企業正是因為在內部對這些關鍵資訊進行大量協調，才能為世界提供巴掌大小的攝像機和經久耐用的汽車。然而，正當其他的工業領域開始發了狂似地安裝網路驅動的製造機械的時候，日本人已經轉移到了網路邏輯的下一個前沿：靈活製造和大規模定製。比如，位於日本國分地區的國家腳踏車工業公司可以在裝配線上生產定製的腳踏車。你可以在它總計達到1100萬的各不相同的車型中選擇適合自己口味的來下訂單，而價格與一般大批次生產的非定製的腳踏車相比只高10%。
企業所面臨的挑戰可以簡要地概括為：向外擴充套件企業的內部網路，使其包含市場上所有與公司打交道的實體或個人，從而編織起一張巨大的網，把僱員、供應商、監管人員和消費者都囊括進來，使他們都成為公司的集體性存在的一部分。"他們"，就是公司。
無論是在日本還是美國，那些已經著手建立拓展的分散式公司的集團都展示出巨大的能量。譬如，全世界牛仔服裝供應商李維斯已經把它的一大部分實體都網路化了。持續不斷的資料從它的總部、39個製造廠和成千上萬的零售商那裡流出，匯聚成一個經濟上的超級有機體。當美國巴法羅的商場有人買進石洗布的時候，這些銷售資料就會在當夜從這個商場流入李維斯的網路中。網路會把這筆交易和其他3500個零售店的交易彙總在一起，然後在幾個小時之內生成一條增加石洗布產量的指令給位於比利時的工廠，或者向德國的工廠要求更多的染料，或者向美國北卡羅萊納州的棉花廠要求增加牛仔布的供應。
同樣的訊號也讓網路化了的工廠運轉起來。成捆的布從廠房中帶著條形碼被送到這裡。在這些布變成褲子的過程中，它身上的這些條形碼將會由手持雷射條碼閱讀器來記錄追蹤：從織布廠到運貨車再到商店的貨架上。與此同時，商場也會收到一個答覆：用來補貨的褲子已經上路了。而所有這些，不過發生在大約幾天的時間裡。
這個從顧客購買到訂購材料再到生產的迴路是如此的緊密，以至於一些高度網路化的服裝商，如貝納通，會誇耀說，他們的毛衣不到出門的時候是不會做染色這道工序的。當各地連鎖店的消費者開始搶購青綠色套頭衫時，幾天之內，貝納通的網路就會開始加染這種顏色的衣服。這樣一來，決定當季流行色的就不再是時尚專家，而是那些收款機。通過這種方式，貝納通才能在變幻莫測的時尚大潮中始終立於風頭浪尖上。
如果你用網路把計算機輔助設計工具與計算機輔助製造聯結在一起的話，那麼你能做到的就不僅是靈活地控制顏色，而且可以靈活地控制整個設計過程。你可以用很短的時間先設計出一個樣式，然後少量地生產和投放，再根據反饋快速地進行修改，一旦成功則迅速增加產量。整個週期只需要幾天的時間。直到不久前，這個週期還需要用季度甚至是年來衡量，其所供選擇的方案也非常有限。花王是日本的一家清潔劑和化妝品製造商。它發展出一套極其緊密的網路配送系統，即使是最小的訂單都能夠在24小時內送達。
那麼，為什麼不用同樣的方式生產汽車和塑膠呢？事實上，你可以。但有一個前提，一個真正具有適應性的工廠必須是模組化的。這樣一來，它的工具和流程才能夠迅速地進行調整和重新配置，以便生產出不同型號的汽車，或者不同配方的塑膠。今天這條組裝線還在生產旅行車或者聚苯乙烯泡塑膠，隔天它就在生產吉普或者膠質玻璃了。技術人員把這稱為靈活製造。組裝線可以進行調整以適應產品的需要。這是一個非常熱門的研究領域，擁有巨大的潛力。如果你能在執行中就對生產流程進行調整而無需停下整個流程，你就可以在一個批次裡生產不同的東西。
不過，要想讓你的生產線獲得這種靈活性，你得讓那些現在還被鉚在地上、重達幾噸的機器能夠踮起腳尖來。想要它們舞動起來的話，就需要把許多大塊頭的東西替換成網路化的智慧元件。要想實現靈活製造，就必須讓靈活性深深植入系統。這意味著，機器模具本身必須是可以調整的，物料分送的規劃必須能在咫尺之間靈活轉向，所有的勞動力都必須協調成一個整體，包裝供應商不能有任何中斷，同時貨運線也必須是可調的，市場營銷也必須同步。而所有這些，都是通過網路來完成的。
今天，我的工廠可能需要21輛平板卡車、73噸醋酸鹽樹脂、2000千瓦電力和576小時人工，但到了第二天，也許就什麼都不需要了。所以，如果你是提供醋酸鹽樹脂或者電力的公司，你就需要和我一樣靈活，否則我們就無法共事。我們將作為同一個網路來分工協作，共享資訊與控制。到了這個時候，有時已經很難說清楚到底是誰在為誰工作了。
聯邦快遞過去常常為ibm運送電腦核心配件。而現在，它也在自己的庫房中存放這些配件。藉助網路，聯邦快遞對新入庫的配件在哪裡瞭如指掌----就算它是在某個海外供貨商那裡剛剛生產出來的。當你從ibm的產品目錄中訂購某樣東西后，聯邦快遞就通過他們的全球配送服務把東西給你送去。當聯邦快遞的人把這個配件送到你門口的時候，發貨人到底是誰呢？是ibm還是聯邦快遞？施奈德物流公司是另外一個例子。這個美國首家全國性的卡車運輸公司通過衛星把它全部的卡車都即時地接入了網路之中。一些重要客戶的訂單是直接傳送到施奈德公司的排程電腦中的，帳單也同樣是從施奈德公司的電腦中直接接收的。誰在管事？運輸公司與供應商的業務分界又在哪裡？
消費者也在被飛快地捲入這種分散式公司。無處不在的"800"電話（對方付費熱線）很快會在車間內響起，這樣一來，使用者反饋就會直接影響到生產線上應該生產什麼東西、以及如何生產這些東西。
11.3資訊工廠
我們可以想象一下未來的公司形態：它們將不斷地演化，直到徹底的網路化。一個純粹網路化的公司，應該具有以下幾個特點：分散式、去中心化、協作以及可適應性。
b分散式/b----商業不再是在某個單一的地點進行。它在幾個不同的地方同時發生。公司的總部甚至可能不會在設在一個地方。蘋果電腦公司就有大量的建築密佈在兩個城市裡，每一棟建築都是公司某一個不同職能的"總部"。即使是小公司也可以在同一地域中以分散式的方式存在。一旦實行了網路化，你到底是在樓下的辦公室還是在城市的另外一頭，根本就不重要。
位於加利福尼亞州喜樂屯市的openvision公司，是這種新模式下的一個典型例子。這是一家普通的小軟體公司。正如公司ceo邁克樂·菲爾德斯所說："我們是一個真正的分散式公司。"openvision在美國的許多城市中都有客戶和僱員，所有工作都在網路上進行。不過，"他們中的絕大多數人甚至都不知道喜樂屯到底在什麼地方"，菲爾德斯在接受《舊金山紀事報》採訪的時候這樣說。
不過，在這種朝終極網路化延伸的過程中，公司不應該被拆成僅僅是很多單幹的個人組成的網路。就目前收集的資料和我自己的經驗來看，對於完全分散式的公司來說，最合理的解決方案是組合成8到12個人的團隊放在同一個地點進行工作。一個身量巨大的全球性企業，如果按照完全網路化的方式進行組織，可以被看成是一個由細胞組成的系統，每個細胞都由一打左右的人員構成，包括許多由12個員工掌管的迷你工廠、一個12個人構成的"總部"、成員為8人的利潤中心，以及由10個人運作的供應部門。
b去中心化/b----如果你只有10個人的話，怎麼才能完成一個大規模的計劃？就所謂工業革命而言，在絕大多數情況下，真正的財富都是通過把某種流程置於集中控制之下而獲得的。越大，效率越高。過去的那些"攫財大亨"們發現，如果能夠把自己產業中的每一個關鍵環節和補充環節都控制在手裡，就能掙到數以億計的錢。正因為如此，鋼鐵公司才要控制礦脈、採自己的煤、建自己的鐵路、製造自己的裝置、為自己的員工提供住房，並且力爭在一個巨人般的公司內部達到某種自給自足。當世界低速運轉的時候，這種方法確實有效。
而今，經濟發展日新月異，擁有這樣完整的生產鏈已經變成了某種負擔。這種做法只有在"逢其時"時才有效率。如今時過境遷，控制必須讓位於速度和靈活性。那些附加職能，比如為自己提供能源，很快就會轉給其他的公司。
甚至那些本來很重要的功能也被轉包出去了。舉例來說，嘉露釀酒廠就不再自己種植那些釀製葡萄酒所需的特種葡萄；它把這部分費力不討好的工作分給別人去做，自己則專注於釀造和市場營銷。同樣，一個汽車租賃公司也會把修理和維護自己車隊的工作轉包給其他公司，只專注於租賃業務本身。一個航空客運公司會把它的跨洲航班的貨倉位（一個極其重要的利潤中心）轉包給一家獨立的貨運公司，因為他們發現，後者會比他們自己更好地經營這塊業務，並獲得更多的利潤。
底特律的汽車製造商曾經以一切親力親為而著名。現在它們卻把近半的職能都分包出去了，其中包括相當重要的發動機製造工作。通用汽車甚至僱傭了匹茲堡玻璃板工業公司在通用汽車的廠房內對車體進行噴漆----就銷售而言這是非常關鍵的環節。在商業期刊中，這種漸成燎原之勢的通過分包實現去中心化的做法，被稱為"外包"。
通過藉助電子手段進行巨量的技術和財務資訊交換，大規模外包的協調成本已經降低到一個可以承受的水平。簡單來說，網路使得外包成為一個具備可行性、可盈利性、且具有競爭力的選擇。一個被分派出去的任務，可能要往復好幾次，直到最終落實到某個規模雖小但結構緊湊且能夠專注、高效地完成任務的團隊的肩膀上。通常情況下，這些團隊可能是一個獨立的公司，也可能是某個自治的分支機構。
研究表明，如果把一個任務拆分成若干塊交給不同的公司來完成，若想保證質量的話，所需的交易成本要高於在一個公司內完成這項任務的成本。但是，（1）網路技術的發展，比如電子資料交換和視訊會議，使得這些成本日益降低；（2）相較於適應性增強所帶來的巨大收益，這些成本進一步降低----企業不需要再糾纏於那些現在已經不需要的工作，而且可以開始著手處理那些將來可能會需要的任務----而這些，是中心化的企業所缺乏的。
在邏輯上對外包進一步延展，不難得到這樣的結論：一個百分之百網路化的公司只需一個辦公室就能容下其所有的專業人士，並通過網路技術與其他的獨立團體相聯結。大量數以百萬美元計的無形業務可以由一個只有兩個助理的辦公室搞定，甚至有的根本就不需要辦公室。大型廣告公司chiat/day就正致力於把它的實體總部給拆分掉。在專案進行期間，團隊會租用酒店的會議室，利用行動式電腦和電話轉接進行工作。專案完成之後，這個團隊就會解散然後重組。這些團隊有些是"屬於"公司的，另外一些則單獨管理和單獨核算。
讓我們來假想一家未來設在矽谷的汽車製造商，我把它叫作"新貴汽車公司"。新貴汽車公司準備與日本的汽車三巨頭一較高下。
新貴的架構是這樣的：有12個人在加州帕羅奧多市一個乾淨整潔的寫字樓裡共用一個辦公室，其中包括一些財務人員，4個工程師，一個ceo，一個協調員，一個律師和一個市場人員。在城市另外一頭，員工們在一箇舊倉庫裡組裝一款油耗為每加侖120英里的環保汽車。這款車由保力強複合材料、陶質引擎以及各種電子器件組成：高科技塑膠來自與新貴合資的一家年輕公司；引擎則是從新加坡買來的；而其他器件都帶有條碼，每天都會從墨西哥、猶他州還有底特律源源不斷地運來。運輸公司充當了這些器件的臨時倉儲----當天需要的材料正好在當天送達工廠。每輛汽車都是消費者通過網路定製的，並且在裝配完成後立即發貨。計算機控制的雷射車床快速為車體模具定型，而車體設計則是通過消費者反饋和目標市場決定的。由機器人組成的靈活流水線負責汽車的裝配。
機器人的維修和改進被外包給了一個機器人公司。一家名為"巔峰廠房維修服務"的公司負責廠棚的維護。而接聽電話這類事情則交給了位於聖馬特奧市的一家小服務商。公司裡所有團隊的行政工作都交由一家全國性機構打理。計算機硬體的維護也照此辦理。市場和法律人員各司其責（這是當然的），而這些人也是公司外聘來的。記帳工作幾乎完全計算機化，但一個外部的會計公司會從遠端響應公司的任何會計需求。直接從新貴公司領工資的人總共也就100人左右，他們組成一個個小組，每個小組都有自己的福利計劃和薪酬制度。通過幫助供應商成長、與合作伙伴結盟甚至是投資於合作伙伴，新貴汽車迅速佔領了市場。
好像有點遙遠，是吧？其實並非那麼遠。讓我們看看一家現實中的矽谷先驅公司是如何在10年前起家的。詹姆斯·布賴恩·奎恩在1990年3/4月的《哈佛商業評論》中寫道：
蘋果的微處理器是從synertek買的，其他的晶片則來自日立、得州儀器和摩托羅拉，顯示器是日立的，電源是阿斯泰克的，印表機則來自於東京電子和奎茂。同樣，通過把應用軟體的研發外包給微軟、市場推廣外包給麥金納顧問公司、產品設計外包給青蛙設計公司、配送外包給itt工業集團和computerland，蘋果公司最大程度地降低了內部的事務性服務和資本投入。
從這種網路化的外包中獲益的不只是商業活動。市政和其他政府機構也很快就有樣學樣了。芝加哥市就是眾多事例中的一個，它把它的公共停車管理包給了羅斯·佩羅建立的計算機外包公司eds。eds開發了一種在手持計算機裝置上執行的系統，這個系統可以列印罰單，並且與芝加哥市2.5萬個咪表的資料庫相聯網，從而提升罰款的收繳。在eds為芝加哥市承接了這個任務之後，罰單的繳付率從10%一躍至47%，為頗為窘困的市財政增加了6000萬美元的收入。
b協作性/b----將內部工作網路化具有重大的經濟意義，以至於有時某些核心功能甚至會外包給公司的競爭者，達到互惠互利。企業之間可能在某個業務上合作，而同時又在另外一個業務上競爭。
在美國，很多主要的國內航空公司都會把複雜的訂座和出票流程外包給他們的競爭者美國航空公司。同樣，萬事達和visa這兩家信用卡公司有時候也會把收費或交易處理流程交給他們的主要競爭者美國運通來做。在20世紀90年代，"戰略聯盟"對公司來說是個很時髦的詞。每個人都在尋找可以和自己形成共生關係的合作伙伴，甚至是和自己能形成共生關係的競爭者。
各個行業，如運輸、批發、零售、通訊、市場營銷、公共關係、製造、倉儲，它們之間的界線都消失在無限的網路之中。航空公司會做旅遊，會用直郵賣舊貨，會安排酒店預訂；而與此同時，計算機公司卻幾乎已經不去碰硬體了。
也許到了某一天，那種完全自給自足的公司會變得非常少見。公司這個概念的寓意，也會從那種緊密耦合、被嚴格約束的機體，變為一種鬆散耦合、鬆散約束的生態系統。那種把ibm看成是一個有機體的概念需要被顛覆了。ibm其實是一個生態系統。
b適應性/b----從產品到服務的轉移是無可避免的，因為自動化會不斷降低物質複製所需的成本。事實上，複製一個軟體光碟或者一盤音樂磁帶的成本，只是這個產品的一小部分成本。而且，當產品的尺寸變得越來越小的時候，它們的成本也會不斷下降，因為用的料越來越少了。一粒藥片的成本只是它的售價的一小部分而已。
不過，在製藥、計算機以及越來越多的高科技產業中，用於研發、設計、授權、專利、版權、營銷和客戶支援的費用，也就是那些屬於服務性的成分的費用，卻佔據著越來越大的比重。而所有這些都是資訊和知識密集型的。
今天，一個超級產品並不足以支援一個公司很長的時間。事物的更迭是如此之快；創新的替代品（比如取代電纜的光纜）、反向工程、克隆，以及讓弱勢產品繁榮昌盛的第三方附加件，還有迅速變化的各種標準（sony雖然在betavcr上損失慘重，但仍然有可能在8毫米磁帶上佔據絕對優勢）聯合在一起，都試圖繞過那些傳統的獲取優勢的路徑。要想在新的時代掙到錢，你得追隨資訊之流。
一個網路就是一個資訊的加工廠。當一個產品的價值隨著其中所蘊含的知識的增加而提高時，產生這些知識的網路其價值也隨之增加。一個由工廠生產出來的小器件，曾經遵循從設計到生產再到配送的線性路徑。而今，一個通過某種靈活的生產流程製造出來的小器件，其生命歷程呈現出一種網狀的形態----同時散佈在眾多不同位置的不同部門，而且已經溢位了工廠，以致很難說到底哪一件事是先發生的，又到底發生在什麼地方。
整張網路同時在行動。營銷、設計、製造、供應商、購買者都被捲入到創造一個成功產品的過程中。產品設計意味著要讓營銷、法律和工程團隊同時都來參與，而不是像過去那樣順序完成。
從20世紀70年代upc條形碼在商店中流行開始，零售類商品（罐裝汽水、襪子）在櫃檯處的動向就已經和後臺管理系統聯結起來了。不過，在一個成熟的網路經濟中，應該做到通過新增弱通訊能力而把這些東西跟前臺管理系統以及消費者聯結起來。生產帶有主動微型晶片而不是被動條形碼的小東西，就意味著在一家有數以千計的貨架的折扣店裡，每個貨架上都擺放著數百個智力遲鈍的小東西。那麼，為什麼不啟用這些晶片？它們現在可是有智力的。它們可以自己顯示價格，託你的福，還可以很容易地按照銷售情況來調整價格。如果店主想要促銷，或是你手上有某種優惠券或者打折卡，它們可以重新計算自己的價格。一個產品還可以記住你是否在看了一眼標價後就走開了----這可是店主和製造商很感興趣的資訊。無論如何，廣告商可以吹噓說：至少你抬眼看了。當貨架上的商品獲得自己或相互之間的注意，並且和消費者產生互動的時候，它們會迅速迸發為完全不同的經濟形態。
11.4與錯誤打交道
儘管我很看好網路經濟，但是仍然有許多令人擔憂的地方，這些問題也同樣存在於其他的大型、去中心化的自為系統中。
◎它們很難被理解
◎它們不太容易受控制
◎它們並非最最佳化的
當各種公司取消實體進入某種巴洛式的賽博空間之後，它們就具有了某種類似於軟體的特點。無汙染、無重量、快速、有用、可移動而且有趣。但同時也可能變得非常複雜，充滿了沒人能查明的煩人的小毛病。
如果未來的公司和產品就跟現在的軟體一樣，那意味著什麼？會破碎的電視機？突然熄火的汽車？會爆炸的烤麵包機？
大型軟體程式可能是人類現在所能製造的最複雜的東西了。微軟的新作業系統有400萬條程式碼。當然，在7萬個beta版本的測試點進行測試之後，比爾蓋茨肯定會說，現在這個軟體沒有漏洞了。
那麼，我們是否可能製造出那種超級複雜而又沒有任何缺陷（或者，只有很少幾個缺陷）的東西來呢？網路式經濟到底是能幫助我們創造出一種沒有缺陷的複雜系統，還是隻能為我們建立一個有漏洞的複雜系統？