做生意要有本錢。這是現代人常掛在嘴上的一句話。在網際網路領域，這句話表現得更為直接。比較幸運的是，在網際網路快速發展的同時，眾多的風投公司也一併興起。這些風投公司，就成為網際網路創業者或運營者本錢的來源。
不過，商業經營中一個不變的規律是，任何所謂的本錢，投下去後，都是為了獲取高出本錢的回報。由此，對於風投公司投資人來說，如何獲取回報，以及獲取回報的時效，就成為不得不考慮的重要因素。期間，投資人和被投資人的心態往往深刻影響著投資的收益成果，也決定著投資的成敗。
在現實中，網際網路平臺開發與運營是一個高投入、高風險的行業。更多的時候，並不是每個投身其中的人都能成為幸運兒，通常情況下都要走上一段彎路，付出巨大的努力和代價才能取得回報。更有甚者，在大家明明都十分看好的情況下，也會出現猝死的情形。這就要求投資人與被投資人——更多是產品創始人之間，不要有急功近利的心態，而要做到認真溝通交流，通過群策群力來解決所遇到的各種問題。只有這樣，才能一路攻艱克難，取得成功。
1.在市場被看好時猝死的中國短租鼻祖
在影視界，影視作品面世時，常會出現一種「叫好不叫座」的情形。在網際網路領域，這種情形同樣會出現。2013年7月10日，一家不缺資金、不缺技術且市場前景被普遍看好的網站——被稱為「中國線上短租鼻祖」的愛日租網站正式關閉。這是該行業內的許多人始料不及的。
愛日租網站有著外資背景，其東家為德國samwer三兄弟創立的rocketinternet有限公司。2011年，該公司進軍中國市場，將總部設在北京，成立北京維艾必立資訊科技有限公司，於6月份將愛日租網站平臺成功上線。愛日租網站平臺專注於中國日租、短租房行業，提供線上租房預訂服務。通過提供免費資訊釋出和線上溝通交流的形式讓使用者便捷、安全地完成線上交易，從而享受到租房服務，並能參與時尚、先鋒的旅行互助生活，體驗日租、短租文化。這是中國第一家從事日租、短租房行業的線上平臺，上線一個月後，便獲得了200萬美元的金天使投資。就運營來看，一切進展十分順利。2012年年底，其房源已覆蓋國內80個城市，房源數超過8萬套。那麼，起步如此良好、發展勢頭如此迅猛的企業為什麼運營不到兩年時間就倒閉了呢？對此，有人給出了「水土不服」的緣由。
所謂「日租房」，與短租房、移動公寓和自助公寓雖然叫法不同，但實質上沒多大區別。其主要特點是房屋租賃的週期短，最短的可以僅租1天。對於租房者來說，這樣的房子可稱為「家庭旅館」。日租房的房源有兩種型別，一種來自於房子的擁有者，他們將房子進行短期出租來獲利；一種是以前的酒店、賓館改變經營方式，轉變為酒店式公寓房進行短期出租。愛日租網站將這些房源蒐集齊全後，需求者只需通過其頁面，就能按地區、地址和座標進行搜尋，找到適合自己需要的房源。這是一種新興的租房業務，與一般租房服務不同的是，它既涉及普通住房、公寓單間，還涉及到家庭旅館、酒店以及loft、鄉間村舍和農家樂之類的特色房源。
愛日租中國總部於2011年1月組建團隊，4月份推出產品，6月份正式上線運營。當時其三位創始人之一的張若愚表示，儘管上線1個月註冊使用者數就突破26000人，每晚預定房間人數不斷上漲，但在運營2個月後他就發現，這個市場跟想象中完全不同，所謂的c2c（沙發客）模式，無論是從需求上和房源上來看，都不存在。
不可否認的是，愛日租進入中國後，幾乎照搬了airbnb模式。airbnb是成立於2008年8月，總部設在美國舊金山市的一個短租網站。當時其使用者遍佈190個國家，被時代週刊稱為「住房中的ebay」。到2015年2月，其市值預估達到了200億美元。顯然是看到了airbnb模式的成功之處，所以愛日租將它的運營模式在中國進行了複製。可是，到中國後，他們才發現airbnb所行的那一切，在中國有些超前，一時行不通。這也是人們將愛日租的倒閉歸於水土不服的原因所在。不過，一個不爭的事實是，因為愛日租在中國運營了2個月就發現了其水土不服，這時，完全可以做到迅速調整策略以便入鄉隨俗。或許這樣，就不會出現後來的倒閉了。但事實表明，愛日租並沒有及時調整策略以適應中國的國情，而是在大把燒錢過後，投資人便一走了之。為什麼會這樣呢？
一位熟悉短租行業的人惋惜地說道：「愛日租股東追求短期回報，且不懂市場規則是導致愛日租倒閉的根源。」他指出，短租市場需要時間培育，且須從線下往線上發展。然而，愛日租的投資人根本不願這樣做。張若愚對此有同感，他認為，愛日租完全可以不倒閉。然而，國外投資人根本聽不進中國三位投資人的建議，而是選擇我行我素，讓中方的三位創始人在再三權衡之後，都選擇了離開。由此，愛日租的倒閉就成了早晚的事。
愛日租上線時，一度紅極一時，僅員工就多達150名，在推廣方面也可謂不遺餘力。據一位知情人士透露，愛日租在2年的時間內燒錢達千萬美元。比如說，2011年上線後的半年內，用在百度推廣上的費用就達500萬元；進入2012年，該項投入達到1000萬元；在2013年還計劃繼續投入百度推廣1000萬元。
只是，令他們沒想到的是，中國的短租市場與歐美國家相比，顯得十分不成熟。在中國，大多數人們控制房源，通常並不希望通過短租的方式來增加收益，而是為了方便家庭成員在一起生活，即他們不希望讓陌生人通過短租的方式與家人住到一起。如果家中有多餘的房子，他們也不願意拿出來出租，而是選擇留給子女居住。另外，在這個市場上，諸如誠信體系和生活配套設施也沒有跟上。因而，一切根本不能照搬國外的經驗和模式。
從收益上來說，每一個愛日租客戶訂單單價是500元左右，愛日租從中提成10%～15%。也就是說，愛日租平均每單可獲收入50～60元。然而，每個訂單，愛日租花費的成本為150元，3個訂單才能抵消一個訂單成本。這也就意味著，愛日租必須降低單個使用者的獲取成本才能實現盈利。不過，此事說起來容易做起來難。
張若愚認為，短租70%以上的生意來自於線下，包括線下回頭客。然而，隨著其他短租網站的興起，行業間的競爭變得越來越激烈。在這種情形下，就不能靠既有的推廣方式來爭取使用者，而應該花時間來培育使用者。另外，從市場環境上看，歐美國家的人際信任度高，而中國市場在信用體系和規範管理方面還存在明顯不足。這也是samwer在複製歐美運營模式時遭遇水土不服的原因。
但是，samwer仍然堅持己見，並沒有把主要心思放在「入鄉隨俗」上，而是另有打算。其實，知情者自他們進入中國後，就能看出一些端倪來。比如說他們的燒錢行為，除了在百度推廣上大把燒錢外，在招用人方面更是大手大腳。他們所招用的管理團隊，幾乎全都是通過獵頭物色而來，僅一位大區經理就花費10多萬元；而招聘高管之類職位的人員，所花費更高。據保守估計，他們用在獵頭身上的招聘費高達100多萬元。這樣的費用，相當於國內的一些天使投資額了。那麼，samwer進入中國後，為什麼要如此燒錢，而不把成本控制當回事呢？這就是問題的關鍵所在。
愛日租由rocketinternet公司投資成立，該公司的創始人是samwer三兄弟。他們三人被稱為歐洲「網際網路山寨之王」。他們的運作方式是，如果某個專案在某個國家或地區仍是空白，他們便會高資本投入，將已有的成功模式快速複製過去，等該專案運作到一定規模後再將其整體出售，以實現快速套現。他們的這種做法有不少成功運作的先例。比如說，他們建立併成功運作alando.de專案後，便以5000萬美元賣給了ebay；還有就是他們成功地將團購網站citydeal以7億美元的天價賣給了groupon。所以，熟悉他們行事風格和方式方法的人都清楚，samwer三兄弟投資中國，創辦愛日租的目的不是為了通過運營實現盈利，而是希望通過快速搶佔市場份額，然後將其整體出售獲利。
因而，samwer進入中國後，其運作策略與在歐美市場上如出一轍：不惜成本投入，只求快速取得市場份額——當時中國的短租市場還沒有一家專業的網路運營平臺，這也是他們敢於無所顧忌地投入重金，而絲毫不在乎後期收益的關鍵所在——靠運營來獲取收益不是他們所需要的，最終能溢價出售才是他們的根本目的。因而，2013年7月，他們在中國市場燒錢千萬美元之後仍感覺愛日租不能如己所願之後，就十分乾脆地做出決定，讓愛日租倒閉了事。
2.內耗激烈，投資人與創始人不歡而散
在談到24券團購網站成敗時，熟悉內幕的人都會說上這麼一句話：成也蕭何，敗也蕭何。而這成敗的操手者就是24券的創始人杜一楠。
杜一楠出生於1983年，北京人。因為母親居住在美國，他得以前往美國進行學習和接受教育。從小學到初中，他有一半的時間是在美國度過的。1999年讀高二那年，他再次赴美讀書，並於2001年以優異的成績考入美國麻省理工學院。在該校的4年時間裡，杜一楠獲得了計算機機電工程學士、碩士和經濟學學士3個學位，還被校方推薦到英國劍橋大學政經系就讀一年。畢業後，他在紐約華爾街著名的投行摩根大通駐紐約的企業併購部就職。2006年，他到美國頂尖的私募基金kkr設在香港的辦事處擔任金融分析師，年薪高達百萬。不過，他不滿足於現狀，2008年，他同時報考了哈佛大學和斯坦福大學的商學院，結果被同時錄取。他選擇了哈佛商學院，攻讀mba學位。到2009年，他又有了新的想法。於是，他做出中途休學的決定，帶著50萬元的天使投資返回國內，成立北京紅微博文化藝術有限公司。他兼任該公司的ceo，召集了一批優秀的管理和技術人才著手建立24券團購網。2010年3月，24券網正式上線。
24券網站平臺運營內容為：每天推出一款生活精品，這些精品的提供者包括中西餐、影劇院、音樂會、酒吧等10多個經營商家或店鋪。在24券上的購買人數達到成團數目時，這些商家或店鋪就會提供超低折扣。通常這個折扣低於5折，甚至可以低至1折。24券網站平臺的功能，就是架通消費者與商家之間的橋樑，並實現與商家之間的合作共贏。經過1年多的運營，24券成功躋身於中國規模最大、線上使用者數量最多的團購網站之列，業務覆蓋全國200多個城市。然而，到2013年1月10日，由杜一楠一手創辦的24券，竟然又由他親口宣佈倒閉。箇中緣由，除了市場運營方面外，最直接的還在於投資人與創始人之間的矛盾公開化、尖銳化。
行業內公認的是，杜一楠曾擔任過投資經理，因而在融資方面有過人之處。他回國創辦24券後，很快就吸引來了外資的注入，最大的投資方是馬來西亞成功集團。成功集團的經營專案涉及購物中心和保險公司等領域，旗下共有150家公司，其中在全球各地上市的子公司就有10多家。在中間人的介紹下，成功集團董事會成員kennethchang第一次向24券投資600萬美元。隨後，kennethchang和成功集團另一位成員jamesseng先後進入24券董事會。獲得投資後，杜一楠決定迅速在全國擴張24券。僅半年時間，就將業務擴張到全國10多個城市，公司內部員工增加到400多名。他這樣做，就是希望以這樣的運營成效獲得投資人的再度注資。
2011年7月，杜一楠的願望得以實現。在馬來西亞投資方的引領下，鼎輝、偉高達也跟著進行了投資。這筆投資一共2400萬美元，有了這筆錢，杜一楠開始了更大規模的擴張。在很短的時間內，他就將24券業務拓展到全國102個城市，公司的員工一度高達4500人。
這個時候，國內團購網之間的競爭達到了空前激烈的程度，拉手網、窩窩團網、糯米、美團、大眾點評等網站之間開始了你追我趕。在5～10月間，窩窩團已高調啟動了上市計劃，拉手網向美國證交所提交了上市申請。24券的投資方給杜一楠的要求是，在市場競爭中，力爭做到第一。為此，杜一楠很快聯絡德意志銀行，準備將24券在美國上市。
不過，令杜一楠感到棘手的是，到2011年9月，由於先前的瘋狂擴張，24券的財務出現了巨大問題。24券同其他團購企業一樣，團購業務的毛利只有5%，而需要支付給商家的賬款已經超過8000萬元。為解決盈利乏力問題，杜一楠在2011年曾先後聘請過五位cfo。然而，情況並沒有得到好轉。到2011年11月時，24券賬戶虧空。為此，杜一楠開始大幅裁員撤站，在四個月時間內，其4500多名員工一下子銳減到300人。而留下來的員工，也不再發放現金工資，改為發放4000元團購券充抵。這一舉措，一度將24券的負債降到4000萬元，月虧損由400萬元降到30萬元。
進入2012年，杜一楠向馬來西亞投資方表示，一旦公司難以為繼時，他會把公司賣掉。由此，換來了成功集團在1月和4月的兩次追加投資，共計1000萬美元。在這之後，杜一楠開始在業內尋求收購，所接觸物件包括groupon、livingsocial和高朋等多家網站。不過，由於看到24券負債太多且發展潛力有限，所有的談判最終都無果而終。
出售一事遲遲不見效果，讓投資方失去了耐心。準確地說，是對杜一楠失去了耐心。他們剛開始希望通過協商的方式讓杜一楠主動請辭，放棄在24券的任職。這恰是杜一楠所不能容忍的，因而雙方由此積下矛盾。2012年6月，馬來西亞投資方有了放棄24券的打算。9月，馬來西亞投資方代表飛到北京召開董事會。此時的24券，創始人基本被架空——在董事會的6個席位中，投資方佔了4席，創始人方coo彭雷已經離職，只剩下杜一楠。開董事會時，投資方支開杜一楠，進行了單方面的會議。會議結束後他們對杜一楠說：「我們認為你只能拿3%～5%的權益，否則一切免談。」
到這時，杜一楠才明白自己已被董事會架空。於是，他採取了反擊措施——他以ceo的身份免除投資方一位臨時coo的職務，並指責成功集團有意實行金蟬脫殼之計。投資方代表則指責杜一楠未經投資方同意就解除同事的職務。由此，雙方的矛盾升級。
矛盾升級後，雙方還是進行了最後一輪談判。11月，投資方正式要求杜一楠辭去24券ceo及董事會所有職務。而作為條件，投資方承諾只要杜一楠能夠儘快地將公司出售，作為回報，如果出售給高朋，杜一楠可獲得售價的19%；如果出售給其他公司，杜一楠可獲得售價的10%。隨後，雙方還就ceo剝離進行了談判。當時，有律師給杜一楠的建議是，一旦他與投資方簽訂協議，那麼，他就不再是24券的董事會成員，這時，投資方的現金承諾就會是一張空頭支票。出於這種考慮，杜一楠最終沒有在協議上簽字，而24券也沒賣掉。由此，杜一楠和投資方徹底決裂。到2013年1月10日，杜一楠公開宣告，24券已經倒閉。
24券倒閉後，有業內人士總結出了一些失敗原因。一是團購網的營利模式過於依賴資本；二是創業者缺乏管理經驗，具體來說就是杜一楠在戰備規劃和團隊管理方面存在過多缺失；三是運營費用太高，盲目擴張，攤子鋪得太大；四是杜一楠在國內既無創業經驗，又無人際關係……
事後，杜一楠也撰文寫道：「在24券過去的3年中，我承認自己在方向選擇、戰略打法制定、選人用人方面犯過很多錯誤。對那些與我風雨同舟過3年的24券同事和友人們，這並不新奇；他們瞭解我是一個性格古怪、身上有著很多缺點的人，因此對於所有曾經堅持到最後的24券人在這3年中對我一如既往的耐心、包容、理解、信任與支援，我心懷感激。沒有你們，就沒有24券。」
不過，不管事後人們對24券的倒下有著怎樣的心態，一個不爭的事實是，24券的倒下，直接原因在於投資人與創始人之間因股權變更而引起了內鬥。這種內鬥讓繼續合作很快化為了泡影，最終商業上的合作共贏也就只能變為不歡而散。
3.外資注入，也難圓創始人創業之夢
提起當年中國汽車網的ceo張小川，許多知情人都會以惋惜和遺憾來對其進行歸總。張小川有著海歸的背景，為人儒雅有風度。然而，他一手創辦並轉型的中國汽車網和他本人，最後都在市場的考量中敗下陣來，深負眾望，狼狽出局。
中國汽車網建立於2001年11月，由萬向集團實際控制。2004年底，萬向集團將中國汽車網與旗下的萬向通訊公司合併，統一稱為「中國汽車網有限公司」，由時任萬向通訊公司總裁的張小川出任ceo。萬向集團原有的中國汽車網，是一個專注於汽車零配件的網站。經過合併後，很快轉型為垂直入口網站。張小川就是推動並實現其轉型的操盤人，他的目標就是，把中國汽車網打造成中國最大的汽車消費社群。
在運營模式上，張小川立足於汽車產業，通過中國汽車網為汽車消費者提供服務。具體推出的產品線分為三大版塊：內容、電子商務和社群——在內容方面，除了入口網站上推出的各類資訊外，還與全國超過20個省（直轄市）展開了接入汽車和交通類的無線增值服務。在電子商務方面，開設了全國領先的購車通道車e通，能夠為數萬家汽車經銷商提供快捷服務。比如說，將擁有獨立智慧財產權的gps定位技術應用於廣州交警110系統；成為聯通公司全國唯一的定位服務合作商等。在社群方面，建起了獨立的汽車俱樂部品牌和社群網路。在張小川看來，中國汽車網已經能夠為客戶提供全方位、多體驗、多平臺和單品牌的優質服務。另外，中國汽車網的管理團隊，基本上由美國納斯達克上市矽谷公司高管、國際投資銀行專家和國內行業精英組成。有了好的運營模式、具有自身特色且成功實踐的產品線和一流的管理團隊，誰都有理由相信，中國汽車網將有著非常美好的未來。
事實上，張小川出任中國汽車網ceo後，的確有著非常良好的開局。到2005年年底時，營收超過1億元人民幣，並且在北京、上海、廣州、重慶、西安等國內20個大城市建立起了分支機構，從而使中國汽車網成了名副其實的中國最大的汽車消費社群。良好的發展勢頭，很快引起了外資的注意。2005年10月，中國汽車網順利完成了第一輪融資，接受了美國創投ggv公司800萬美元的投資。ggv是graniteglobalventures的簡稱，是一家成立於2000年的美國風投公司，擁有4億美元的風險基金，在美國矽谷、新加坡和中國上海設有分公司，從事跨國投資業務。
ggv的注資，讓張小川的手腳一下子活絡起來。在業務運作上，也有了一些更大膽的舉措。2006年8月25日，ggv再次注資中國汽車網。同時，國際著名投資銀行高盛集團也高調投資進來，讓本輪融資金額達到了2500萬美元。這些資金的注入，首先就營造出了一個皆大歡喜的開局。這種開局使中國汽車網通過網站高調宣佈，將在一年後登陸美國資本市場，在納斯達克上市。
張小川興奮地說：「中國汽車網能夠在獲取ggv入資之後不到十個月內再次獲得國際巔峰級投資銀行高盛的支援，說明中國汽車網的成功戰略和優異執行已經深深地撼動了產業格局。此輪融資的完成，再次樹立了中國汽車網在中國汽車資訊和服務市場的龍頭和標杆地位。」在談及這輪融資對中國汽車網所帶來的巨大推動作用時，他同樣興奮地表示：「我們把中國汽車網定位於中國最大的汽車消費社群，是為了把網際網路帶來的巨大成本優勢，和汽車後服務所具備的巨大市場潛力進行有機結合。在我們網站的背後，集聚了汽車配件，維修保養，買車賣車，保險金融，導航出遊等一系列的產品。為中國3000萬車主，超過1億的駕駛員，超過數億的潛在車主提供一站式的服務。」