網際網路技術的迅猛發展，在給人們的生活帶來快捷方便的同時，網際網路技術本身也成為掘金之源，隱含著無限商機，吸引著一批批淘金者懷揣夢想，奮不顧身地投入其中，渴望賺它個大滿貫。因此，一股圍繞著網際網路的創業大潮由此奔湧而來，看上去倒也顯出風起雲湧之勢。然而，只有置身其中的人才能切身體會到，網際網路領域滿眼望過去倒是金光閃閃，但那似乎是別人的金庫發出的光。實際情形是，這個領域早已是森嚴壁壘，那些得技術發展風氣之先的人早已成長為巨人。他們利劍在手，對後來者時刻虎視眈眈，隨時準備一劍封喉。隨著網際網路技術更新換代步伐的加快，後來者要想在這個領域分得一杯羹，已是難上加難，甚至稍不注意，即使巨人們不使劍，也會在他們的夾擊下跌得粉身碎骨。
諸如同程網、街庫網等一大批新生的網路公司，不論創立團隊擁有怎樣的勃勃雄心，最終都沒能發展成為業界的黑馬，幾乎全被巨頭們剿殺。即使有僥倖抽身者，也不得不另起爐灶，開始新的如履薄冰之程。
1.羸弱的創始人又遇到巨頭的夾擊
同程網的創始人吳志祥曾致力於旅遊市場b2b模式業務開發，令他沒想到的是，雖經如履薄冰地對抗了五年，但最終還是沒能逃脫行業內攜程、藝龍等巨頭的夾擊，不得不以完敗來結束自己的探索。
吳志祥畢業於蘇州大學旅遊專業，曾當過教師，後來進入蘇州的一家旅遊公司擔任副總經理。於2001年進入阿里巴巴。不過，當時他在阿里巴巴所從事的並不是技術活，而是銷售業務（他是公司的第176號員工，只是一名普通的銷售員）。這一年，阿里巴巴還處於探索網際網路盈利模式階段，正在做「中國供應商」這款產品。不過，吳志祥的頭腦非常活絡，在市場銷售中接觸到的資訊，讓他一時有了很多創意性的想法。他把自己的這些想法寫出來，以電子郵件的形式發給了馬雲，向他提議做旅遊b2b業務。遺憾的是，他的良苦用心沒有得到任何回覆。
既然沒人賞識，那就乾脆站出來證明自己。吳志祥隨即選擇了從阿里巴巴辭職，與老師、同學共5人，開始了自主創業。當時，他創業的條件可謂艱難之至——啟動資金只有微不足道的幾百元錢，辦公場所是位於蘇州大學內的一間教工宿舍。經過艱苦拼搏，在2004年，他所期待的同程網終於成功上線。由於推廣方面工作做得相當到位，所以上線不久，同程網就開始在旅遊業內小有名氣。到2005年，同程網賣旅行社名片的b2b業務，已經做到行業第一名。至於收穫和那時有關事業的想法，用吳志祥自己的話來說就是：「每年掙的錢養活團隊外還有結餘，沒敢想過做b2c，因為太燒錢。」
創業這麼快就換來回報，讓吳志祥感受到了創業成功的喜悅，於是他用「很開心，很滿足」來形容自己的創業感受。創業的成功，也讓他很幸運地出現在了2006年央視《贏在中國》的舞臺上，並作為創業成功者與網際網路業內的大佬們有了頻繁互動的機會。「當時對很多默默無聞的草根創業者來說，可能得燒高香才可能和熊總（熊曉鴿）、馬總（馬雲）這樣的大人物見上一面吧？」吳志祥為此感到特別自豪。
不過，當時吳志祥並沒有被成功的喜悅衝昏頭腦，他對自身事業所處的地位有著非常理性和清醒的認識。他認為，網際網路創業專屬於兩類時髦的人：一類是李彥宏和張朝陽那樣對美國市場非常熟悉的海歸精英，另一類就是蔡文勝之類對網際網路底層的遊戲規則和市場行情非常熟悉的草根精英。而像他這樣遠離北上廣的人，只能是無名小卒。這種認識讓他頗具自知之明，創業時格外注重腳踏實地，從不好高騖遠。在業務大有起色之時，吳志祥才發現，b2b聽起來很時髦，但其支撐力量恰來源於它能帶來盈利。也就是說，再好的網際網路模式，如果不能帶來盈利，最終都只是空想。他開始反思自己的業務：賣旅行社儘管能帶來盈利，但缺乏事業上升的空間。為此，回到蘇州後，他立刻做出一項重大決定，要將自己的旅遊業務做大，由b2b做到b2c。怎麼做大？在當時，他們所要做的就是通過大模式的融資來解決發展問題。
對於融資，吳志祥先前連起碼的印象都沒有，他告訴別人：「沒有參加創業大賽之前，對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市，就像賣火柴的小女孩隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。」不過，吳志祥的融資還算順利。2008年，位於蘇州工業園區的凱風創投一筆就讓他拿到了1500萬的投資。當時，1500萬元對他來說，絕對是個天文數字。有道是，腰包有錢，做事不慌。有了這筆錢，吳志祥一下子有了底氣，在事業上開始敢作敢為起來。他說：「這麼多錢就像永遠花不完似的，可以嘗試一下做b2c模式了。」
b2c是從國外引進來的一種商業模式，在當時，國內旅遊業內能清楚這一模式的只有攜程和藝龍這兩家上市公司。吳志祥做b2c模式時，並沒有想模仿攜程的做法，只是想在原有b2b業務基礎上進行一些創新。他的想法是，把採購來的機票和酒店等資源直接賣給與同程簽定協約的兩三萬家旅行社。他估算出，自己現有2萬家旅遊資源，如果每個旅行社每天在同程網只採購一筆訂單，一天就能成交2萬個訂單。他認為，這樣的模式帶來的好處是，b端旅行社資源相對牢固，c端也不用推廣，這樣一切都由旅行社代勞，實現低成本運作。
然而，當吳志祥把自己的想法付諸行動時才發現，自己對旅遊業的認識還僅停留在表面，看來順理成章的事，實際運作起來卻怎麼也行不通。因為通過旅行社預訂酒店和機票的生意，攜程和藝龍早已在三四年前就開始做了。攜程旅行網於1999年10月開通，到2002年10月時，單月交易額突破1億元；到2003年10月，其機票預訂網路覆蓋了國內35個城市；到2007年11月，單月機票銷售突破100萬張。而同時，藝龍網的使用者已高達4000萬。所以無論從哪方面來看，同程網在它們面前都顯得太小兒科了。
再就是，人們的消費習慣發生改變，已經很少有人通過旅行社來預訂酒店了。結果出現的情形是，同程網一天所接收到的訂單隻有300～400個，還不及吳志祥設想的零頭。最終，他只能痛苦地承認，自己辛辛苦苦做出的b2c模式只得宣告失敗。
在做b2c的這段時間內，吳志祥可謂是拼盡了全力。為了對抗攜程和藝龍兩家業內巨頭的夾擊，他的神經時刻都處於敏感之中。這兩家公司有什麼風吹草動，哪怕是一條花邊新聞，都會讓他感到高度緊張。在追求利潤，渴望自己的事業做大做強的同時，他一直在與巨頭們做著捉迷藏的遊戲，就是想通過繞開巨頭視線的方式讓自身壯大起來。為此，緊張、焦慮，成了他揮之不去的噩夢，讓他時時有如履薄冰的恐懼感。遺憾的是，巨頭們的力量太強大了，強大到讓別人的任何努力都會化為失望。最終，也就只能出現以卵擊石的情形。
總結自己這次痛苦加無奈的創業失敗經歷，吳志祥說了這樣一句話：「b2b可以做，但永遠做不大。而且，公司初創期的資源極其有限和寶貴，一定要投入到最有價值的事情上去。」這句話換成通用的說法就是，有些事，可以做出成績，但不會有多大的出路，而對於創業者來說，一定要把目光和精力放到有發展前途的事上去。
吳志祥進而用自己的選擇來詮釋了這番話。後來，他把同程網的融資渠道定位於ipo上，並開始了與騰訊聯姻。2014年，同程網獲得了騰訊領投，博裕、元禾跟投的5億元資金，在國內ota領域開始了新的征程。
2.寄予厚望，投入巨大，也逃不掉倒下的厄運
街庫網於2011年7月創立，公司總部位於廣州。它是一個o2o商務社群化綜合平臺，其功能是，通過吸收和發展會員來實現線上支付和線下實體店消費。簡單地說，就是消費者通過街庫網的平臺首先選定消費專案並支付資金，然後再到消費場所進行消費。藉助這個平臺，消費者有了消費專案和場所，商家有了客戶來源和資金收入，可說是各取所需，合作共贏。
從專案理念上來說，這是一個行得通的好專案，只要運作得當，前景將會無限美好。從實際運營上來看，街庫網也似乎在朝著這個目標前進。街庫網自建立後，除廣州外，很快就開闢了成都、上海、北京、深圳、重慶和杭州這六座特大城市的新市場。據其官網顯示，到2013年，其全國的覆蓋率已經超過30個城市，擁有了10～20萬的聯盟商家。通過其平臺，年消費額達到400億元。2013年1月26日，該公司對外宣稱，街庫b輪獲得了華夏摩根銀行2億元的投資，市場估值已達到9.2億元。然而，誰能想到，在2013年8月時，街庫網再也支撐不住，黯然倒下。
2011年4月，新加坡人黃勁龍向潘求輝推出了一份有關折扣券專案的商業計劃書。當時，正是折扣券（卡）創業專案興起的時候，潘求輝認為該專案市場很大，前景不錯。經過一番調查瞭解，他就接受了黃勁龍的計劃，並對該計劃進行了一番最佳化，設計出了一套完整的o2o模式，街庫網由此誕生。這個時候，o2o的概念在國內還很少有人知道。8月，街庫網廣州公司成立，正式上線。潘求輝擔任法定代表人，黃勁龍等人為投資人。
街庫網o2o模式下的運作方式是，線下發展簽約商戶，在他們的店鋪內免費提供二維碼pos機，街庫網公司從第二筆消費中獲取一點的折扣返點，線上使用者只要註冊成為會員，就能享受到消費折扣。實際消費時，商戶驗證使用者是街庫網會員後，就可以提供折扣。由於街庫網這種鋪設pos機的做法，在當時國內屬最早的，所以這種模式一經推出，僅廣州就簽約了3000家商戶。隨後，街庫網又開始為商戶加裝wifi路由器，用wifi抓取使用者痕跡，用pos機獲取消費資料。這樣，就可對使用者的活動軌跡做精確的分析，從而對使用者進行消費導流。
然而，無論街庫網怎麼運營、維護，每月的收入也就幾十萬元。雖然這些收入根本不足以填補成本，但潘求輝對自己的專案始終充滿信心。他舉例說：「實際上，國內的o2o鼻祖是攜程，攜程當年髮卡發遍全國機場車站，他們每天在機場派人，3～4年才沉澱出那批客戶。」在他看來，只要有了使用者量，向商戶收錢就是很簡單的事。這樣，公司獲取利潤也就是水到渠成的事。
然而，有業內專家認為，真正意義上的o2o模式，運營的門檻比潘求輝想象的要高得多。艾瑞諮詢電子商務諮詢中心總經理傅志勇頗有見解地指出：「o2o營銷網站存在價值並不是以‘低價、折扣’作為第一訴求，而是提供線上、線下多種渠道消費，全方位滿足消費者訴求的高階服務。而為了實現對顧客的全方位服務承諾，o2o運營勢必造成‘資源冗餘’，廣告宣傳的營銷成本也會高企。」這種觀點，是從技術角度做出的精準論斷。實際上，從市場的角度來看，街庫網的倒閉更多是在市場競爭下，遭到行業強勁對手圍剿的結果。
到2012年的時候，o2o在網際網路業內成了眾人追逐的目標。新浪、騰訊和阿里巴巴這三大網際網路巨頭紛紛出擊，著手佈局o2o戰略。比如2012年12月，新浪支付系統升級為新浪微博錢包，試圖圍繞微博的線上社群來打造一個電子商務區；騰訊則通過微信，來為線上電商提供移動入口；阿里巴巴則利用支付寶改變線下支付模式。在這三大巨頭的攪動下，o2o模式下的市場被進行了掠奪式的切割。對於初生的街庫網而言，受到掠奪最終被絞殺也就成為事實。
不可否認的是，街庫網的理念比較先進，這也是它被一些人所看好的原因，或許也是潘求輝選擇堅持的理由。遺憾的是，在實際操作過程中，這些理念並沒有很好地堅持下去。這其中，既有主觀原因，更有客觀原因。
b（1）沒有找準切入點/b
街庫網的建立者看到，人的生活圈通常侷限在居所附近，而在這個生活圈內，有很多生活服務是電商平臺根本無法取代的。因而，如果把商家整合起來為這個生活圈內的人們提供服務，其商業價值將會是非常可觀的。可是，在實際運營時，他們的眼光只放到了大市場上，而忽視了找準切入點。
這是因為，不論在哪個生活圈子內，人們的需求都存在著極大的差異。在個性化需求日益凸顯的今天，街庫網所提供的還是大而全的內容。這樣做吃力不討好，使用者並不領情。而那些做得好的電商平臺，通常會先賣一個有力的產品，形成一定的使用者積累後再新增新的種類。這種先賣一個產品的做法，就是推廣產品或提供服務的切入點。
b（2）沒能走出傳統營銷的模式，急於快速跨城市擴張/b
街庫網在廣州小試牛刀，獲得了小範圍的成功，但未經精耕細作，就進行迅速擴張。街庫網建立才1年的時間，就把業務擴充套件到北京、上海等8個特大城市，員工最多時達到300多人，而本應該思考的執行策略、步驟、實施方法、風險規避方法以及人力資源是否跟得上、單區域的啟動資金是否跟得上、跨地區能否進行經驗複製等問題統統都沒有著手去解決。他們這樣做的結果，只是向商家進行了一次免費的o2o概念培訓，並讓自己的失敗成為他人成功的借鑑。實際上也確實如此——後來騰訊、新浪等巨頭的做法，就等同於對街庫進行了抄襲。
b（3）生不逢時的客觀因素制約/b
從客觀上來講，街庫網可謂生不逢時，遇上了激烈的團購大戰。團購雖然後來被淘汰得只剩下美團、糯米等幾家，但當時紛爭激烈，出現了「千團大戰」的局面。使用者們為圖便宜，把生活中諸如吃飯、住宿、購買生活用品的日常需求都託付給了團購。這種情況，讓街庫網推出的「異言聯盟」一時很難有用武之地。
任何一種事物，從誕生到消失，都存在著各種各樣的原因。在網際網路領域，往往一個好的理念就能支撐起一個好的專案。然而，這些好的專案即使一時做得風生水起，有時也難免會落個覆滅的結局。街庫網最終倒下的直接原因是運營所需的資金鍊斷裂。換個角度來說，街庫網如果一直是財大氣粗，資金充足，在遭遇市場瓶頸的時候，都是可以及時克服的。更何況，在資金吃緊時，街庫網始終是行業內巨頭們打壓的物件。在這種情況下，最終被壓倒、終至滅亡就成了街庫網必然的結局。
在傳統商業領域，人們對寄予厚望的專案總捨得投入，有時哪怕傾家蕩產也決不在乎。因為一個不爭的事實是，高投入，往往意味著高回報。受慣性支配，一些人也把這種認識移植到網際網路領域，對於自己選定的專案，不惜投入血本，期盼著高回報的奇蹟出現。然而，隔行如隔山。在網際網路領域，這種認識多會失靈，而讓人只能體會到血本無歸的滋味。在這方面，街庫網可說是為人們提供了最好的反面教材——自建立以來，兩年內共「燒錢」高達6700萬，最終卻以經營難以為繼而結束。
3.商業空間不斷被擠壓，無力掙扎，只能倒下