從以上分析我們可以看出，理念之爭一旦延伸到決策層，就會造成一系列的矛盾，而如果再存在權勢與職務倒掛的情況，那分道揚鑣只是遲早的問題。
3.生命週期只有4個月的o2o公司
在網際網路界創業，確實存在很多用傳統思維難以想象得到的事情。比如註冊資金600萬，四個月就宣佈倒閉；一夜之間，全體員工被裁員；三個月花光三個億。這些令人難以置信的訊息，都與牛窩網有關。
牛窩網是一家從事傢俱售賣的電商，而且有著深厚的行業背景。牛窩網的創始團隊是原紅星美凱龍的成員。牛窩網創立之後，立志將傢俱銷售推廣到網際網路上，於是專門從盛大公司挖來了技術人才，而且在市場營銷方面從紅星美凱龍招來了專業人士，在資金方面更是獲得了歐亞達集團的注資。可以說，從這三個方面看，牛窩網的確有著得天獨厚的優勢。在2013年6月，牛窩網創始人劉洋從歐亞達集團獲得了600萬的初始投資之後，就立即註冊了公司，之後更是不遺餘力地進行宣傳。
當時，牛窩網創始人兼董事副總裁的郭濤就曾經將牛窩網定位為b2b2c，聲稱通過「分銷商授權體系平臺」，可以讓顧客做到線上線下、售前售後完美融合。在牛窩網出現之前，傢俱電商主要分為三類：一類是像京東天貓那樣，召集品牌廠家入駐；二是召集經銷商做團購；三是做傳統渠道的聯絡服務。與這三類模式不同，牛窩網採用工廠與銷售商分開的方式，為工廠提供企業管理賬號，為經銷商提供分銷子賬號；通過將商家進行具體分類，從而實現了工廠進行管理，經銷商提供服務的佈局。而歐亞達這個傳統傢俱經銷商，正是看到了這種模式的廣闊前景，才決定在牛窩網注資的。
剛剛創辦時，牛窩網就給自己定下了目標和方向——「2年內，成為中國傢俱電商第一平臺，3年內成為中國電商平臺前5強，5年內成為中國以家為核心的電商領導者，10年內成為中國綜合電商前3強」，並藉此開展聲勢浩大的宣傳。結果在同年的10月初，網站就已然無法訪問，而十幾天之後，創始人劉洋就以「目前專案暫停，投資方收回了公司所有資產」做了終結宣言，並且在最後，還特別強調「直至今日我們還在通過勞動局、公安、律師，在為所有同仁追討投資方所欠社保、公積金、員工墊付款，以及最後幾位欠薪員工工資和賠償」。
在短短四個月裡，從雄心勃勃到請求通過法律手段追償員工工資，牛窩網究竟在哪裡犯了錯？
b（1）傢俱業的客觀因素/b
與手機、服裝、零食等網際網路電商產品不同，傢俱有著自己客觀的特殊性。
首先就是裝飾屬性。一般的傢俱，即便價格再便宜，體積也相當龐大，放在家中就顯得很奪目。這與零食、手機等更加側重功能不同，傢俱的裝飾屬性更強。同樣是衣櫃，如果與整體裝修色調不符，則可能讓住戶以及客人都很不舒服，並且這種協調性不好的情況，很多人在沒有擺放之前根本就不會意識到。手機、衣服的款式都屬於規格化，外形、尺寸、顏色差別不大，而即便出現問題，來回運輸也方便。但傢俱則不同，同一個銷售商進貨的渠道不同，都可能導致同一規格的產品在各方面的差異，而不可能對每一個商品都全方位拍照的網上售貨，出現偏差更是常見，這就使客戶與企業之間的糾紛更加頻繁。
其次就是運輸問題。運輸永遠是傢俱類電子商務的痛，例如北京的顧客從遠在四川的廠家那裡定了一個雙人床，廠家是不是必須包郵？畢竟現在網上購物包郵是主流趨勢。包郵之後，如果從四川運到北京的途中，雙人床出現了破損，廠家是不是要再運回來給顧客重新發貨？即便有幸將雙人床完好地送到北京，誰能保證買家不會因為實物與圖片存在差別而選擇拒收？即便沒有拒收，如果以後損壞，是上門維修還是選擇退換貨？這些對於像手機、衣服等很容易解決的問題，對傢俱類的大件產品都是難題。只要有一個環節出現退貨問題，廠家這次交易的利潤可能就會變為零。
意風傢俱董事長溫世權曾說：「現在三四百元的小件好賣，高於這個價格的產品不好賣；標準號的產品好賣，定製化的產品不好賣；設計感弱的產品好賣，設計感強的產品不好賣。如果非要形容電子商務，‘摸著石頭過河’，未來什麼樣不知道；‘叫好不叫座’，宣傳作用很大，實體需要慢慢地看。」
為什麼價格低的產品容易賣出去？就是因為價格低的產品體積小，生產廠家能夠妥善處理運輸問題，從而能為消費者提供更加貼心的服務。傢俱體積小，運輸就方便，廠家也能夠承擔銷售風險，從而也敢於在「讓利」上做文章。通過與實體店的價格進行對比，買家也更加認可生產廠家的「讓利」，從而選擇在網上購物。
為什麼定製類產品不如標準號產品好賣？雖然現在網際網路界強調產品的個性化、人性化、定製化，但要真正實現這些還要走很長的路。何況現在定製產品還存在幾個問題：一是如果沒有質量原因不允許退貨；二是定製產品價格更高；三是定製產品與定製前的草圖差別大。
b（2）o2o商家存在普遍問題/b
中國的電子商務發展也不是一年兩年了，在這長期的發展過程中，商家為了逐利，總結了很多「小竅門」。o2o類的電子商務中，「串貨」「掛連結」「一家多賣」「貼牌」就是十分典型的例子。
首先是串貨，牛窩網平臺內的商家之間以及他們各自與其餘平臺的商家之間多多少少都存在聯絡，就是這些有一定聯絡的商家，將外形類似、顏色差別不大的產品交叉出售，在很大程度上損害了牛窩網的利益。尤其是在平臺內商家與競爭對手平臺的商家達成串貨協議時，出售過程更是存在嚴重的「資敵」行為。
其次是掛連結。與串貨相比，將競爭平臺的同類產品連結掛到牛窩網的產品下方售賣，甚至專門在牛窩網等平臺上進行類似「雙十一」等競爭平臺促銷活動的推廣，其中的「資敵」情節就更加嚴重。這種情況就如同在京東商城的一家店鋪宣傳天貓商城的「雙十一」的促銷一樣，平臺擁有者很難忍耐。
與串貨、掛連結等明令禁止行為不同，「一家多賣」是網際網路電子商務中普遍存在的問題。現在任何一個進行網上售賣活動的廠家，一般都在天貓、京東等各大主流購物網站進行入駐，有的甚至還有自己的官方網站。這種「一家多賣」的行為，會導致強大的購物平臺更強大，弱小的平臺會逐漸消亡。
「貼牌」的商業行為包括傳統的貼牌行為以及新興的貼牌行為。傳統的貼牌，就是將偽劣產品掛上自己的牌子，然後進行售賣，而出了問題以後，他們會說出提前準備好的藉口進行搪塞。這種貼牌行為，最開始是生產廠家為了快速佔領市場而想出的「權宜之計」，後來被商家用來逐利。這會大大損害商家品牌效益，也會危害電子商務平臺的信譽。而新興的貼牌行為對品牌的損害則不是這麼明顯：很多像牛窩網一樣的平臺，其入駐商家在現實中都有實體店，這本來是為了讓顧客更切實地感受產品質量而採取的措施，但在「一家多賣」出現以後，同一家實體店可能既是該平臺的體驗店，還是天貓商城的體驗店。這對於新興平臺是一種很大的打擊。
b（3）內訌：欲借雞生蛋反而被殺雞取卵/b
所有人都知道，牛窩網的失敗是因為歐亞達集團中途暫停了投資，而對其詳細內幕很多人並不瞭解。
據小道訊息，歐亞達集團與牛窩網最初的簽訂注資協議存在漏洞，而當牛窩網需要進行第二期資金支援時，歐亞達集團就鑽了這個空子，從而拒絕了牛窩網的投資要求。但是，在牛窩閘道器停之後，歐亞達集團並沒有終止o2o類的嘗試，而是接著牛窩網的思路繼續下去。牛窩網的傢俱電商與歐亞達的實際業務存在很多共通之處，對於歐亞達集團來說，如果關鍵時刻發覺牛窩網的模式確實前景廣闊，要「接手」過來也不存在任何問題——只有原始碼以及關鍵模組問題而已。
這雖然是沒有真實報道的傳言，但也給我們提了個醒。牛窩網本來期望通過歐亞達的注資，完成自己「借雞生蛋」的理想，而最終「雞飛蛋打」的結局究竟因為什麼我們不知道，但我們必須吸取「殺雞取卵」的教訓。
中國人常說凡事「留一手」，而在網際網路界，我們雖然不一定要「留一手」，但「防一手」卻很有必要。在牛窩網與歐亞達集團合作的過程中，即便牛窩網的最終失敗並不是歐亞達有意為之，但其中也仍然存在很大風險。
牛窩網一直想通過餵雞從而收穫雞蛋，但卻沒有想過如果歐亞達看到雞喂得太肥會殺雞吃肉，而且取卵。
4.酷6網是理念不同和路線之爭的犧牲品
現在的網際網路創業公司，一般都有著類似的模式：創始人先是自己出資或者找朋友合夥，一起藉助一個創新點子搭建起公司的雛形團隊；等公司的各項業務以及管理方面取得經驗之後，再尋求別的投資支援，從而擴大自己的市場；獲得了投資支援之後，就會步入加速自己市場佔領的拓展階段，如果成功搶佔市場，那基本可以完成ipo，從而將公司迅速發展為世界規模。現在無論是國內還是國外，只要是在網際網路行業內，創業公司基本都遵照這個步驟而來。
但是，這個步驟發展到尋求投資公司時，就會出現一個問題：別人把錢交給你，你如何保證對方的利益？投資方與公司管理層之間的關係就因此有了各種各樣的不同，這種關係一旦處理不好，就可能引發連鎖反應，甚至導致公司業務的失敗。酷6網就是投資方與管理層矛盾過大，從而導致失敗的特例。
2006年創辦的酷6網，當時憑藉提出的「有錢一起賺、創意大家做」的uga營銷模式，一下子吸引了眾多眼球，從而迅速從眾多影片網站中脫穎而出。所謂的uga營銷模式，就是使用者將需要宣傳的產品通過情節創意，融入到影片當中，這樣在影片網站受眾觀看該影片時，同樣也就接受了產品的宣傳，而且因為其獨特的情節融入性，讓觀眾對這種廣告形式並不反感。
從影片拍攝者的角度來說，這種拍攝方式既可以從生產廠家那裡獲得經濟支援，還能獲得酷6網站的技術以及門檻支援，這對於很多需要依靠拍攝影片來維持日常生活的專業人士而言，至少是一條能夠滿足溫飽的路。我們都知道，包括影片拍攝在內的藝術人士，出名之前的生計問題是制約能否繼續堅持下去的主要矛盾，「能活著就有成功的一天」正是這群創造者的普遍認知。而酷6網的uga營銷模式，就讓他們的這種認知得到了實現，因此酷6網獲得巨大反響也毫不奇怪。
對於傳統的產品生產廠家來說，廣告營銷越來越成為頭痛的問題。網際網路興起之後，商品之間的競爭到了水深火熱的程度，而傳統形式的廣告對銷售的推動作用越來越小。而且，動輒就數百萬上千萬的廣告費更是一筆風險投資，很多企業就因為在這方面投入過多而一蹶不振。但是，uga的新興營銷模式的投入在普通百姓看來是巨大投入，但是在生產廠家看來，uga營銷模式與數百萬上千萬的廣告費比起來簡直就是「毛毛雨」。況且，失敗了無傷大雅，成功了就能夠讓自己的產品再現生機。因此，傳統商家的營銷團隊對uga營銷模式也都抱有極大興趣。
uga營銷模式的主角——酷6網，則通過為這個模式提供平臺，不斷壯大了自己的名聲，從而讓自己迅速發展。由此，創辦於2006年的酷6網，在2007年就與百度公司達成了戰略合作協議，並在同年獲得了來自德豐傑等融資公司高達千萬美元的投資。在2008年，又專門開展了以「2008不能沒有你」為口號的uga營銷活動，藉助北京奧運會的力量，獲得了可口可樂、微軟、英特爾等公司的支援，從而成為與土豆、優酷並列的國內三大影片網站之一。2009年時，酷6網正式加盟盛大集團，與華友世紀合併之後成功上市。值得一提的是，酷6網是全世界第一家成功上市的影片網站。
但是，2009年出現的網際網路上的幾件事影響了後來酷6網的發展。
首先就是在2009年年底，由國家領導人主持的中國網路電視臺的開啟。國家領導人的出現，代表著國家對於央視等傳統電視媒體進入網際網路戰略的重視，更體現了網際網路影片發展的趨勢。
其次，就是中國網際網路上盜版情況越來越嚴重，已經嚴重侵害到了各個版權擁有人的利益。2009年1月由八十多家版權方參與成立的「反盜版聯盟」的出現，也預示著中國網際網路的版權意識將越來越強烈，以前肆無忌憚的影片網站的日子會越來越艱難。
面對央視的大舉入侵以及未來版權方面的桎梏，身為酷6網ceo的李善友，認為自己必須趁酷6網還沒有陷入困境，大舉打好「提前量」。在央視沒有形成影響力，而且版權方還處於弱勢的時候，把握住這個關鍵時刻「卡好位」。李善友一直把酷6網當做自己的一切，把影片網站當做一個畢生事業來做，因此他更加重視酷6網的未來。而與李善友不同，作為酷6網主要投資方的盛大集團，其領導者陳天橋則認為酷6網首先是一個商業企業，應該以營利為最終目的。因此，李善友與陳天橋之間，存在著從經營理念到經營策略的分歧。李善友認為，作為一個影片網站，未來必然要擁有自己包括電影、電視劇在內的長影片的版權。作為商人的陳天橋更加傾向於酷6網的發家經驗——uga等免費影片。在陳天橋看來，uga的原創影片以及類似的新聞短影片，雖然不一定能夠帶來酷6網的騰飛，但卻不會造成商業的一蹶不振。雙方都沒有辦法說服對方，最後陳天橋代表的盛大集團宣佈投資三個億，來對李善友的工作表示支援。
2010年，酷6網為了拿到獨播劇，進行了大額投入。包括各種投入在內，2010年全年酷6網支出超過6000萬美元，而廣告收入才1440萬美元，即便加上其餘收入，虧損也達到了5050萬美元。而同樣屬於影片網站的優酷，投入7040萬美元，收入5870萬美元。雖然同樣是虧損，但優酷的3100萬美元的總體虧損，比酷6網少了接近一半，還不算優酷上市後獲得的收益——優酷2010年成功上市之後融到了兩億美元的資金。
通過與優酷對比，陳天橋完全失去了對李善友的理念支援。於是在2011年3月14日，李善友在微博上宣佈辭去酷6網ceo職務。李善友離開之後，酷6網進行了血腥裁員，不僅裁員20%，而且計劃將接近200人的廣告直銷團隊解散，將這個業務外包給第三方廣告公司。
李善友與陳天橋由最開始的意氣相投，到最終一人出走，公司的整體策略也發生了鉅變，這究竟是為什麼，而究竟誰對誰錯呢？
b（1）影片網站一直是大投入/b
中國的影片網站都比較傾向於綜合性。在2010年前後，無論是哪一個大的影片網站，都涵蓋了電影、電視劇、原創影片等幾乎所有影片內容，這就造成了競爭的惡性化以及白熱化。與原創影片不同，電影、電視劇等在國家法律法規上有著明確的版權規定，影片網站進行商業傳播時，都有著國家法律的監督，因此一不注意就可能染上版權官司。而為了避免這種問題，網際網路企業對版權越來越重視。
影片的版權消費，主要集中在國外電影以及國內電視劇上。與中國國內不溫不火的電影市場相比，好萊塢等西方電影在國內擁有壓倒性優勢，尤其是最新電腦特效以及最新3d技術、imax技術。這些動輒上億美元製作成本的電影，其網際網路上的播放權以及獨家放映權都需要支付很高。
所以從購買電影、電視劇的播放權上來講，影片網站就是一個高投入行業。與一些幾千萬美元總體投入就算巨大投資的網際網路行業不同，影片網站每一年的收支都是以千萬美元為單位的。這也是為什麼陳天橋總傾向於將酷6網定位在原創影片的主要原因——能省很多錢。
b（2）虧損是主旋律/b
中國的影片網站是需要巨大投資支撐的行業，同時還一直處於拓展市場的發展期，因此支出明顯大於收入是整個行業的普遍現象。2010年前後，不僅酷6網、優酷網賠了錢，當時同樣屬於影片巨頭的土豆網也處於虧損狀態——2011年時，土豆網淨虧損達到了1.5億元人民幣。從酷6網創辦的2006年開始，中國影片網站就一直處於投入以及摸索階段。
正如同李善友的「卡位」「彎道超車」理論一樣，2010年的影片網站處於砸錢，而且必須砸大錢的階段，面對國家網路電視臺的壓力，酷6網等網際網路媒體必須搶佔先機。
b（3）「彎道超車」難度很高/b
李善友知道2010年需要彎道超車，別的網站負責人同樣也知道。什麼叫「彎道超車」？我們知道，效能類似的兩輛賽車，在直道上基本沒有出現超車的可能——都在最高速運轉，根本無法縮小車距。但是在彎道的時候，車輛必須減速，而且還要面對種種困難，因此就可以通過技術以及對時機的把握來完成超車。換句話說，「彎道超車」考驗的是決策者的技術以及時機把握能力。
但是，在當時的影片網站領域，仍然是靠砸錢來獲取優勢。我們看下2010年前後電視劇版權價格變化：2006年，《武林外傳》的單集價格1250元，總價格是10萬元；2008年《潛伏》的單集價格是1萬元，總價30萬元；2010年，新版《三國演義》的單集價格達到了15萬元，總價高達1425萬元。10倍的暴漲主要原因就在於炒作以及惡性競爭。
酷6網當時雖然購買了70%的熱播劇的版權，但是在這種價格高漲的情形下，虧損是必然現象。
b（4）誰對誰錯/b
那麼，這一切究竟誰對誰錯呢？首先我們需要把這個問題分為三個角度：李善友的媒體人角度；陳天橋的商人角度；行業角度。
作為酷6網創始人的李善友，一直有兩個夢想：一是把酷6網做成第一影片網站；二是把酷6網做成市值10億、20億美元的公司。在酷6網的問題上，李善友一直是一個理想主義者，他將自己全身心地投入到酷6網的建設中，從而期望讓酷6網擁有超越中國央視等網路電視臺的影響力。
而陳天橋則比較現實，首先他知道影片行業的競爭白熱化，而且也很難短時間完成自負盈虧，只有採取uga類的原創免版權影片，才能解決這個問題。正如他所料，2010年就已然高達15萬元每集的電視劇，在2011年又上漲了：《宮2》每集達到了185萬元，總價高達6485萬元；《太平公主秘史》單集200萬元，總價5000萬元。依據這種形勢，如果繼續堅持李善友的經營策略，酷6網在2011年需要投入多少？作為一個商人，在投入了近3億美元之後，承認失敗確實相當心痛。但與繼續下去的龐大投入相比，壯士斷腕反而更明智。
而從行業角度看，當時的諸如高價挖人，高價購買獨家放映權等惡性競爭，讓影片網站的行業氛圍越來越差。這是酷6網失敗的根源。而行業差異化競爭，一直是我國網際網路企業需要學習的重點。