「贏者通吃」可以說是對現在網際網路競爭的一個精闢描述，但在對網際網路巨頭實力進行無限吹捧的時候，我們也應該懂得「即便是一頭大象也不能亂舞」，如果在網際網路上「亂舞」，那麼塊頭越大，摔得也就會越慘。
「流量為王」一直是我們為現在的網際網路運營總結的一條鐵律。中國的流量之王百度，也曾經想憑藉自己的流量優勢，在電子商務領域分一杯羹，併為此投入了大量的人力、物力。但是最終因為違背了網際網路的規律，而不得不偃旗息鼓。
在中國，甚至像中國移動這樣的國寶級企業，都曾經因為「亂舞」而讓自己摔得不輕。當然，摔跤的不僅是中國企業，外國企業同樣難以避免。雅虎公司在中國進行了長達五年的市場拓展，但最終不得不改換門庭，而這個業務即便被阿里巴巴這個「地頭蛇」接手，也難以避免它的衰落。這都是「亂舞」的後果。而國外網際網路上的twitter與facebook的失敗嘗試告訴我們，網際網路的鐵律不僅存在於中國，在國外也一樣存在。這也就是說，不遵守規則而亂舞的大象，在哪裡都會摔跤。
1.戰略性跟風給流量王帶來的哀傷
現在網際網路上一直在說「流量決定一切」，那麼在中國網際網路企業中，哪個企業的流量最多呢？當然是百度。雖然說百度的註冊使用者數量沒有騰訊龐大，但是作為百度公司旗艦產品的搜尋引擎，即便是不常上網的人都十分熟悉。百度搜尋引擎之所以擁有巨大的流量就是因為網際網路資訊量的龐大規模，一個人知道的東西有固定限度，但是每個人日常的需求又是不斷變化的，因此，日常生活就對擁有有限知識的人提出了範圍無限的挑戰。而對於中國人來說，通過百度就能方便快捷地解決這些挑戰。
在這個幫助別人解決問題的過程中，最開始百度公司屬於公正的第三方角色，它會把所有百度使用者搜尋的相關內容「平等」地羅列出來；而到了後來，為了盈利，百度公司將一些付費的資訊放在首頁等顯著位置，從而增加付費企業的知名度，或者提高其商品銷量。在這兩個環節中，百度公司一直都是在為別人服務，或者收取一定服務費，那麼，它有沒有辦法把使用者「引導」向自己的產品呢？
對於使用百度搜尋引擎的使用者來說，解決問題是他們的最終目的。而至於採用誰的方法，使用誰的產品，在效果以及價效比區別不大的情況下，其實都一樣。就如同我們去商場買食品，相同的口味選擇哪一品牌或者哪一袋並沒有多大區別。
但是，在消費者眼中區別不大的情形，對不同的生產廠家甚至廠家的不同銷售團隊，結果卻完全不一樣。百度公司就能通過各種心理學方式、技術方式，對網際網路上的這種情況進行引導。
同樣是買東西，為什麼不讓使用者買百度自己的產品，這也是百度公司一直在思考的問題。2007年，百度董事長李彥宏表示：「百度的首選市場份額高達74.5%，並擁有全球最大的中文互動知識社群，這兩方面因素將為百度成功進軍電子商務領域奠定最牢靠的基石。」此外，百度公司還專門成立了運營c2c業務的事業部，甚至從以前的市場部調來一位高階經理負責拓展業務。
2008年6月，百度旗下的網際網路交易平臺正式開始招商推廣。當時百度招商的重心主要放在長三角、珠三角地區，希望在那些電子商務發達地區以及主要商品生產地區成功推廣之後，再逐步輻射到全國一二線城市。
在寧波、廣州、南京等城市進行了巡展之後，「百度有啊」的宣傳團隊發覺這些地區的宣傳效果並沒有預期得那麼理想。雖然長三角、珠三角的代表城市在電子商務以及物流方面比較發達，但是正因為過於成熟，導致很多商家成為淘寶的忠實粉絲。因此，雖然關心百度推廣的人很多，但真正能夠做出實際行動，真正把店鋪開到百度有啊的人很少，絕大部分人還處於觀望階段。
因此，百度的推廣人員決定在內地的城市進行推廣，看看成效如何。2008年7月30日，百度在武漢這個內地城市進行了首次巡展，當時的推廣負責人就表示：「與電子商務發展成熟的沿海地區相比，內地市場有著巨大潛力，是未來幾年網路購物市場增量的主要來源。」一個月的推廣宣傳之後，2008年8月22日，百度開放了c2c平臺的內測報名活動，提供了一萬個名額供商戶進行入駐。對於那些入駐的商戶，百度不僅贈送了域名，而且還提供平臺推廣以及由專業人員策劃的推廣活動。
2008年10月28日，百度有啊的平臺正式上線了。當時，同樣是進行c2c業務的淘寶，因為產品質量問題以及商家欺詐等行為備受困擾。為了從根本上解決這種情況，百度有啊專門推出信用評級系統。百度有啊的信用系統採用的是購買次數與購買金額雙重評價。除了按照交易評價次數進行信用累積以外，每次按照金額大小，獲得的信用分數也不一樣。這個總體佈局與之後淘寶、天貓以及京東所採用的評價系統類似。為了保證這個評價系統的嚴密性，百度有啊規定，進駐的商家必須採取實名制，而且每一個賬號只能開辦一個店鋪。
淘寶網站之所以在推出誠信系統之後，仍然有大量的商家反覆違約，根源就在於重複註冊。一個商家，這個店鋪做得不好，就開始自暴自棄，甚至通過欺騙以前的忠實顧客，在倒閉之前「撈最後一筆」。這個店鋪倒閉之後，商家拿著欺詐來的錢，再重新開個店鋪「東山再起」。這就是淘寶中商家欺詐的通常模式。
而百度有啊的不允許重複註冊的規定，則讓商家沒有了從頭再來的機會，在遇到困難時只能全力應對。
當時，百度有啊除了推出通常的電子商務服務功能，還推出了生活商家搜尋、400認證電話轉接等功能。2010年之前，像搬家、開鎖等生活服務，在網上一般都被58網這類的同城網站佔據，而百度有啊則在它的特殊電子交易平臺上，將這類生活服務作為一種商品，納入了c2c的範疇，而且還通過400認證電話，保證了商家的專業性。這就使得百度有啊的經營範圍得到大幅拓展。
雖然百度有啊靠著百度公司這座大山，並且一再推出特色產品，但面對淘寶網、京東商城、58網等的壓力，還是無法有效展開佈局。雖然在2010年年末百度又推出了團購板塊，但是仍然沒法挽回頹勢，不得不在2011年3月，宣佈變更自己的主營業務，將以前的電子商務c2c型別大幅裁減，從而變更為婚慶服務、家政服務、健康服務等本地服務類網站。
這種轉變，正如同專家所說，代表著百度公司在c2c領域的失敗。那百度這種不到三年就從野心勃勃到心灰意冷的c2c戰略，其問題究竟出在哪裡呢？
b（1）百度本身與電子商務存在隔閡/b
百度公司的核心產品是什麼？是搜尋引擎，而在2007年李彥宏提出拓展電子商務領域時，憑藉的也是搜尋引擎上的巨大優勢。但是我們不得不說，搜尋引擎與電子商務之間存在很大區別。
在百度上，我們通常是如何搜尋的？我們一般都是搜「水管漏了怎麼辦」「霧霾天如何健身」這類尋求答案的搜尋，或者是搜尋某個名人的名字、某個公司的名字，一般很少有人會對電子商務的產品名稱進行搜尋。這就是百度使用者的特質。在使用者的潛意識裡，找家政公司，水管漏水的情況就能夠解決，但是卻沒有人會刻意在百度上搜尋「某某小區家政服務」；使用者也知道買個健身器材就可以自己在客廳裡健身，但卻沒人會在百度上搜「行動式健身器」——他們要尋求家政服務，直接去58同城更方便；而買健身器材，去淘寶商城種類更多。這就是百度本身與電子商務的隔閡所在，而就是這種隔閡，才讓百度有啊遲遲不能發揮自己的優勢的，甚至一再砸錢也起不到一點效果。
b（2）沒能把百度使用者有效轉化為消費者/b
這與第一點屬於同一個問題的兩個方面。第一點說，百度公司的使用者與電子商務使用者存在本質區別，這是根本原因。那麼，有沒有辦法改變這種情況，將百度使用者轉化為消費者呢？當然是有辦法的。百度需要做的就是為這兩類人搭建一個便捷的橋樑，讓他們在不知不覺間完成轉變。
以前的電子商務產品主要是以產品名字作為搜尋關鍵詞的，這也是百度有啊與百度的隔閡所在。如果百度有啊能夠制訂一套有效的以功能為搜尋關鍵詞的電子商務系統，那麼就能夠與百度的搜尋引擎形成對接。例如在百度首頁進行「在霧霾天如何鍛鍊」的搜尋，就可以將「霧霾」「鍛鍊」這兩個功能性關鍵詞作為一個產品大類，展現在使用者面前，再搭配上簡單說明，這樣就能夠將百度首頁的一大批使用者轉移到百度有啊上來。
在現在的網際網路中，解決問題不是關鍵，找到問題才是重點。只有找到自身存在的問題，才能夠使用網際網路創新方法解決這些問題。
b（3）商家不夠多/b
在網際網路電子商務上，尤其是c2c型別的電子商務上，商家多寡、產品數量，直接關係到這個網站的流量。為什麼淘寶這麼有名？就是因為在淘寶上小到一根針、大到一套房都可以找到售賣者。這種「幾乎能找到自己需要的任何東西」的潛意識，就是消費者趨之若鶩的本質。而一個電子商務網站，要這個沒有，要那個也沒有，下一次誰還來？
當時百度有啊面臨的就是這種尷尬情況。雖然百度一再砸錢，甚至一再推出讓利活動，但因為商家數量不夠多，產品不足，從而導致不能吸引到顧客。之所以出現這種情況，還是與2008年前後，淘寶、京東等佔據電子商務主要市場有關——在電子商務市場上，這兩家合起來佔到了八成以上。這就使得無論是中小商家還是大型企業，都願意和他們合作。
那麼，這種情況能不能發生轉變呢？答案是可以的。
既然當時百度有啊不能夠提供所有種類的產品，那就要提供某一型別的所有產品。與百度有啊同時開辦的ppg、樂淘網都曾經名噪一時，但它們就是因為知道自己不可能提供所有產品，才在一個領域內進行縱向發展。比如，ppg專注襯衫、樂淘網專注鞋子，從而迅速崛起。雖然隨著後來的決策失敗，它們相繼衰落，但從其崛起中，百度有啊明顯可以吸取經驗。將自己的產品進行特質化，是當時百度有啊的最好出路。
b（4）支付寶、百付寶之爭/b
我們都知道，電子商務賣的是商品，收的是錢。在中國，不止商品難賣，就連錢都難收。2008年前後，網上支付常用的工具是支付寶、財付通、網銀。百度有啊作為電子商務的一員，也必須選擇自己的收錢途徑。支付寶是淘寶的附屬品，財付通是qq商城以及拍拍的附屬品。這兩個附屬品正是百度在電子商務上的兩個最大競爭對手。百度公司不可能進行「資敵」而採用支付寶或者財付通，而網銀系統又存在人性化不足的問題，因此百度開發了自己的百付寶來「收錢」。
百付寶沒能及時推廣，也是造成百度有啊平臺沒能崛起的一個原因。客戶的支付寶以及財付通的模式已經根深蒂固，所以沒人想更換。一直到2013年百度有啊的c2c業務都裁減兩年之後，百付寶還沒能廣泛推廣，儘管當時還專門推出了類似於「用百付寶支付1元，就能獲得564g永久使用容量」的推廣活動。可以說，百付寶這個使用者不習慣的支付工具，也是百度有啊沒有取得成功的關鍵。
從百度有啊的c2c失敗中，我們看到，即便是在資料為王的時代，作為資料掌控者，也必須遵循網際網路的鐵律，而只有將每一個環節都打通，才能讓旗下新業務迅速得以推廣。
2.中國移動錯過的良機
移動終端的即時通訊軟體，隨著智慧手機的出現，越來越受到人們的重視。現在的這個領域一直都是由小米、騰訊等網際網路公司主導，而中國手機的真正霸主是移動、聯通、電信三家，不知道有沒有人想過如果這三家加入競爭將會是什麼情況？
打電話一直是手機的主要功能，這個功能的完美保證是一個手機必要的條件。一個手機即便功能再全，如果不能打電話，那麼它也只能被稱為是「小平板電腦」。因此，中國移動、中國聯通、中國電信這三家公司，可以說在手機的任何方面都擁有一票否決權。如果他們想與微信、移動qq等競爭，很多人都認為應該是十拿九穩的事情，而實際上卻完全不是這樣。
飛信這款即時通訊軟體，是由中國移動公司開發出來的產品。2006年，中國的即時通訊市場達到了26個億的規模，而當時在移動通訊上，移動qq佔據了60%的市場，msn佔據了20%的市場。很多人都知道隨著3g網路等無線技術的發展，這個市場將越來越大。中國移動公司為了在這塊市場搶先佔據一塊地盤，於是推出了「攪局」的飛信。
靠著中國移動這座大山的飛信，從出現的一刻就擁有了無可比擬的優勢。2007年，移動qq的出現對於電話通訊業務產生了一定威脅，很多人對於不重要的事情，更加傾向於省錢的移動qq來聯絡，這在一定程度上減少了電訊公司的收入。而飛信在很多人看來就是一個「攪局」的角色，因為當時msn與移動qq一度傳出聯手的情報，很多人都認為，為了及時遏制這種形勢，中國移動可能會強行終止與它們的合作，從而用飛信作為msn與移動qq退出之後的替代品。
我們先不管這個謠傳是否真實，但飛信擁有天生優勢確實無可厚非。
第一，中國移動的資產比騰訊公司大很多。作為一家老牌的央企，其資金實力完全不是騰訊這種民間企業可比的。無論是在研發投入還是在人員招聘、裝置支援上，中國移動公司都佔據絕對優勢。可以說，如果中國移動認真起來，騰訊的即時通訊業務會一下子就被擠出中國市場。
第二，埠支援。在2007年的手機上，釋出軟體並不是像現在智慧手機一樣，只要通過國家允許，就能成功釋出，並讓客戶安裝。當時，要釋出軟體還必須獲得幾大通訊服務商的支援，像現在的wifi，那時候的手機根本沒法用，無線網路必須通過幾大通訊運營商的渠道才能接入。因此，如果要進行一個功能的升級或者進行一個模組的開發，必須要經過通訊運營商的同意，並取得通訊運營商的支援。飛信在這方面就具備移動qq等產品不具備的優勢。可以說，對於飛信來說，中國移動的所有埠幾乎都是透明的，哪些功能可以實現，哪些現在還無法實現，都一目瞭然。單憑這一條，在以後的更新迭代中，飛信就可以不斷獲得優勢。
第三，免費簡訊支援。當時飛信除了即時通話功能外，還有一個免費簡訊的功能。飛信這個中國移動的「自己人」在使用中國移動通訊網路時，幾乎所有資源都是免費的。對於移動qq來說，這就相當於與一個裁判打球——裁判打贏了他可以判自己贏；裁判打輸了，他可以判決這局無效。憑藉這個優勢，飛信在當時雖然存在各種各樣的問題，但仍然逐漸趕上甚至超過了移動qq。
與qq的虛擬性不同，飛信是與手機號碼繫結的「實名類」通訊。而我們平時無論是打電話還是發簡訊，都希望體現出「實名」這個特點。「實名性」正是當時網際網路和移動終端都十分欠缺的屬性。
2007年，隨著喬布斯推出第一部蘋果手機，世界真正進入了智慧手機時代。而移動公司以及飛信所在的業務市場，也隨著這個變革而逐漸增大。因此，飛信的發展前景可謂一片大好。但是，儘管擁有這麼多的優勢，飛信還是沒能取得成功。在與移動qq進行競爭的時候，飛信沒有依靠中國移動這個靠山，來獲得研發上的財力，而且在對於中國移動的埠以及技術使用上，也沒有絲毫進展。當時，飛信這款軟體本身就亂七八糟，各種按鈕排布五花八門，如果沒有「免費簡訊」這個優勢，可能它早就被人從手機上解除安裝掉了。
在小米公司成立之後，雷軍看到了實名即時通訊的廣闊市場，因此開發了米聊。但由於先天不足，米聊發展一直相當緩慢。這時，飛信仍然沒有認識到自己所面臨的危機，還如同蝸牛一樣，緩慢地進行著更新。在2011年的時候，飛信的末日就到來了。當時騰訊公司推出了微信這個與飛信、米聊類似的功能軟體，而就是這款在常人看來與移動qq幾乎功能重疊的產品，一下子獲得了人們的火熱追捧。僅一年的時間，其使用者就超過了一億——飛信在四五年積累的使用者也才兩億多。微信的崛起，對飛信來說，無疑是一個巨大打擊。隨著2012年的迅速崛起，微信的發展勢不可擋；雖然中國移動公司等運營商曾經對微信進行了一系列打壓，但微信的發展已然不可阻擋。雖然在2013年年底，飛信也推出了免費的語音通話功能，但因為遠遠落後於時代，最終也只能望洋興嘆。
那飛信這個起步早、靠山大的網際網路巨型業務，究竟是如何一步步走向沒落的呢？
b（1）中國移動保守觀念太重/b
一直以來，飛信都只能使用移動號碼進行註冊，因此對於聯通、電信的忠實使用者來說，飛信像完全不存在一樣。當時能讓中國移動放在眼裡的，只有同為運營商的聯通、電信，而像騰訊等民間企業，根本入不了它的眼。因此，飛信也一直只是一種打壓中國聯通、中國電信的工具——如果聯通或者電信的使用者想用飛信，那麼就要扔掉聯通、電信卡，改用移動卡。但是，對於那些聯通、電信的忠實粉絲來說，飛信的吸引力遠遠比不上自己的聯通號碼、電訊號碼以及在這基礎上建立的人脈關係，不用飛信可以用移動qq，只不過多花些流量錢而已。
飛信這種封閉註冊的情況，一直到微信擁有了兩億使用者之後才有所改變。
而且當時中國移動不僅將使用者註冊作為與聯通、電信競爭的手段，還將三者之間的簡訊作為競爭中的一個環節。雖然飛信自稱是簡訊免費，但只是針對中國移動的內部使用者，在給聯通使用者和電信使用者發簡訊時，一樣要收費。這也是飛信一直沒能成功推廣的原因。
b（2）官僚習氣太重，不能發揮優勢/b
在中國移動的決策層眼裡，飛信從最初開始就只是一個「攪屎棍」的角色，沒有人認為飛信這個業務真正有多大的前途。當時他們之所以能夠通過飛信的計劃，一是在一定程度上「噁心噁心」自己的競爭對手——中國聯通、中國電信，另一個就是「噁心噁心」讓自己通話業務量下降的移動qq。
和中國移動每天就高達數十億的業務量比較起來，移動qq以及飛信的利潤實在少得可憐。因此，中國移動的領導層對飛信初期的重視嚴重不足。隨著智慧手機的發展，移動端顯示出的吸引力越來越大，但是與此對應的中國移動對飛信這個移動端的即時通訊軟體的投入卻逐年遞減，中國移動從2011～2013年對飛信的總投入分別為：6.1億元、5.86億元、4.58億元。
b（3）利益糾葛太多/b
據飛信前員工透露，與飛信這個軟體有利益糾葛的機構、公司多達36個。其中，既有像中國移動集團這樣的大型央企，也有像神州泰嶽這樣的上市公司，還包括中國移動各省的分公司以及之前進行飛信運營的機構。這些機構或者公司，在飛信的研發、維護、支撐、服務等環節都起著各種各樣的作用，但是因為官僚習氣太重，所以權利、責任與利益分配並不對等。比如某些對飛信提供支撐的中國移動部門，由於屬於央企機構，因此並不直接享有飛信的業務提成。這導致中國移動內部出現了很多消極怠工的現象。
正是因為飛信的相關機構、公司之間的消極怠工，拖後腿，甚至刻意拉倒車，所以在飛信從2007年推出開始，到2013年被中國移動公司分拆，整整5年多時間，僅進行了14次版本更新。
對於一個需要時刻保持與時俱進的網際網路產品，其背後的消極怠工、勾心鬥角是制約其發展的關鍵。
b（4）市場反應不夠靈敏/b
飛信這個即時通訊軟體，雖然在出現之初，既卡在了正確的時刻，又有著深厚的背景，但是卻因為它對市場的反應不夠靈敏，從而一次又一次地錯失了機會。
在應對移動qq時，雖然當時移動qq與msn聯合佔據了80%的即時通訊市場，但是如果飛信認真對待，積極對抗，憑藉自身的優勢，是完全可以擊敗對手的。但是，就是這種佔據優勢的對壘，導致飛信四五年都沒有任何起色，最後被對方抓住機遇，推出了微信這個殺手鐧。
中國移動公司飛信的失敗告訴我們，在網際網路時代，一個公司必須要有足夠敏感的市場嗅覺，靈敏的應對機制，積極創新的熱情，才能夠長久生存下去。
3.中國雅虎的覆滅
1994年，楊致遠和費羅在美國創立了雅虎網際網路導航指南，這是現代網際網路入口網站的雛形。經過一段時間的嘗試，楊致遠與費羅不僅在入口網站的資料庫上有了一定基礎，而且在如何運營公司上，也有了一些想法。於是在1995年，他們兩人正式註冊成立了雅虎公司。1996年，雅虎公司在華爾街上市，獲得了更多的資金支援，於是楊致遠與費羅在入口網站的市場上進行大舉拓展。在第一季度拓展結束時，雅虎就以成倍的訪問量優勢，完敗其餘對手；在第二季度結束時，雅虎網站每天有200萬以上的網際網路使用者造訪，而每天的累積訪問次數更是達到了1400萬次。
可以說，在1996年年末的時候，雅虎公司就已經奠定了它在入口網站的領導地位。而在1997年，雖然全年雅虎公司營收總額達到6700萬元，但因為公司尚在拓展時期，因此虧損了2300萬元。沒能賺到錢雖然是個遺憾，但當時投資商都知道雅虎的潛力強大，於是將它的估值提升到了28億美元。
雅虎公司就是通過大量的初期投入，使得雅虎網站的訪問量呈幾何模式增長的。到1999年的時候，雅虎公司的市值已經達到了390億美元，而楊致遠的賬面財富則達到了75億美元。與此同時，雅虎公司將市場逐漸推向了全世界。1999年9月，中文版的雅虎網正式開通。與雅虎公司的英文網站一樣，雅虎網也是以入口網站為主要經營業務，並且在中國逐漸佔據了大量市場。當時的入口網站市場還不像後來那樣被幾大入口網站瓜分，因此，雅虎這個帶著外國基因的舶來品，在中國受到了很多使用者的歡迎。
2003年，雅虎中國收購了提供中文上網服務的3721公司，從而大舉拓展了自己的市場。在之前，雅虎中國主要集中在入口網站領域，也就是如同現在的網易首頁以及新浪首頁一樣，做的主要是分類連結。而通過收購3721公司，雅虎把業務拓展到了搜尋引擎領域。
就這樣，雅虎公司的業務集中在門戶諮詢、門戶導航以及3721的搜尋服務上。但雅虎公司這個血統明顯不純的外來者，在中國有著很大的劣勢——在與網易、搜狐、新浪進行門戶資訊以及搜尋競爭上，優勢明顯不足。當時雅虎中國雖然是中文簡體頁面，但是它的伺服器全部集中在國外，這就對公司的拓展造成了很大問題。
在網際網路進入中國以後，中國就建立了一套名為「網際網路長城」的防禦體系。對於國外的很多網站以及很多訊息，都會進行一定程度的稽核，對於很多不良資訊以及網站也會進行自動遮蔽。雅虎中國由於伺服器大部分位於國外，使用者的全部網頁瀏覽情況幾乎都會受到「網際網路長城」的檢測。於是，雅虎網站經常出現無法連線到目的網站的「死鏈」情況，這就大大降低了使用者的體驗。而與之存在競爭關係的網易、新浪、搜狐，則不用通過這個檢測，因此它們不會出現「死鏈」現象。
而且，由於雅虎中國的特殊性，它的很多文化以及思維意識都明顯偏向西方，與中國當時的主流文化存在衝突，也無法把握中國的文化潮流，因此在諮詢推廣上存在明顯的滯後現象。
雖然在2004年雅虎中國率先推出了總體容量高達1g的電子郵箱，但仍然沒能在與中國本土的幾大入口網站競爭中佔據優勢。遠在美國的楊致遠以及雅虎總公司也只能在2005年與阿里巴巴達成了換購協議——雅虎公司用雅虎中國以及10億美元，換得了阿里巴巴40%的股份。從此，雅虎中國正式轉入了馬雲名下。
阿里巴巴收購了雅虎中國之後，在2006年進行了大刀闊斧的改革，將原來的業務調整為社群及資訊、搜尋、通訊三大塊，並按照這個分類進行了機構重組，將原來的「雅虎中國」改名為「中國雅虎」。
2006年1月，雅虎藉助原來電子郵箱上的優勢，推出了總體容量高達3.5g，每個附件高達20m的服務。這是什麼概念？在當時，1.4寸的軟盤還有大量人群在使用，而一些u盤的常見容量也就在100m左右。但中國雅虎的一個附件功能達到了20m的上限，因此可以說，當時的雅虎郵箱無論是在儲存、傳遞還是在通訊等郵箱功能上，都佔據了絕對優勢。
2007年，雅虎郵箱又再一次升級，推出了「終生郵箱」。這個郵箱不僅承諾終生免費，還不限容量。可以說，一直以郵箱吸引使用者，並取得不斷成功的雅虎，這次是真正下了很大決心的。
當時，中國雅虎的擁有者阿里巴巴公司為了在這個「終生郵箱」上獲得技術支援，專門派人幾次去雅虎公司的美國總部進行溝通交流。
但即便如此，中國雅虎的成長依然沒能滿足阿里巴巴的期望，於是在2008年，阿里巴巴將雅虎網與口碑網合併，成立了「雅虎口碑」，並且撤換了原來的總裁。與此同時，為了與網易、新浪、搜狐、騰訊等幾家入口網站競爭，阿里巴巴還推出了雅虎相簿以及雅虎ncp功能。
其中，雅虎相簿就是使用者可以將自己的照片上傳到網上的固定板塊中，這與現在流行的網路相簿以及qq相簿功能類似；而雅虎ncp則是阿里巴巴推出的一項重大舉措。ncp的全稱是nextcommerceplatform，中文名字叫做「站長天下」。在這個平臺上，使用者可以用特定的程式自己搭建一個網站，而且阿里巴巴公司還為這個平臺提供了「阿里媽媽」廣告的插入模式。通過插入廣告，搭建個人網站的使用者可以盈利。這就類似於現在的百度百家等自媒體，只是相比之下，ncp的整個規模更加宏大。