但是，經過長達一年的嘗試運作，到2012年成立一週年時，貴州吉大夫連鎖藥房電子商務總經理透露，網上業務一直處於虧損狀態。在這一年時間裡，無論他們如何提升硬體、改善服務水平，網上藥店的經營狀況都沒有什麼明顯改善。在這種情況下，吉大夫藥房公司只能再次以實體連鎖店經營為主。
讓人不解的是，背靠著近兩百家實體連鎖店，吉大夫藥房公司都無法扭轉自己在網際網路上的頹勢。這究竟是為什麼呢？
b（1）傳統行業的思維沒能轉變/b
吉大夫藥房公司的連鎖店之所以能夠一家接著一家地成功開張，並且能夠不斷盈利，主要是因為隨著生活水平的提高，人們越來越重視對日常微小病痛的醫治。以前，像感冒、咳嗽這樣的小病，患者可能三兩天都不會去醫院或者診所，因為太麻煩。而且患者也知道，通常情況下只要多注意休息，或者喝些生薑水就能夠解決。但是，不斷開張的連鎖藥店，就讓患者的不舒適及時得到了緩解，並且還不用親自跑去醫院排隊、掛號、取藥，這才是連鎖藥店成功的基礎。
而吉大夫健康藥房在網際網路上的最初經營策略，還是實體連鎖經營那一套理論，認為只不過是把連鎖店開到網際網路上而已。其實，網際網路的經營模式與傳統行業的經營模式存在不小的差異。如果無法轉變思維方式，就很難在網際網路的道路上堅持下去。
b（2）物流速度跟不上/b
前面我們說了，吉大夫藥房公司的傳統策略與網際網路存在衝突。那麼，這個衝突具體表現在什麼地方呢？主要就表現在物流上。
藥店在醫療專業程度上介於赤腳醫生和正規醫院之間，它能夠提供的藥物種類以及醫療知識比赤腳醫生要強，但是在專業方面比不上正規醫院。因此他們與赤腳醫生一樣，只能解決一些常見病、微小病。但是，無論是發燒感冒，還是燙傷、燒傷，都有突然而來、快速消退的特點。一個感冒，在普通人來說，即便不進行藥物處理，只要注意作息，注意飲食，一週左右就能夠減輕或康復；而輕度的燙傷、燒傷，一週的時間也差不多能痊癒。
但是「一週」恰恰是物流的標準運輸時間。2011年，無論是在國內還是在省內，甚至在大一些的城市，快遞物流都要一週左右，快的也至少需要三四天。這就是傳統醫藥銷售策略與網際網路衝突的所在——物流跟不上。這樣一來，感冒藥到手的時候，感冒早好了；燙傷藥到手的時候，傷處早就不疼了。這也是網上藥店經營了一年還一直沒有盈利的根本原因。可以說「大病治不了，小病來不及治」就是對其困境最好的描述。
b（3）省內優勢並不代表全國優勢/b
雖然吉大夫藥房公司在貴州省內是大牌企業甚至是龍頭企業，但是放到全國來說，只能屬於第一梯隊中的普通一員，比它歷史悠久、規模宏大的藥店還有很多。可以說，與吉大夫藥房公司同時完成網際網路藥店審批的五十多家企業，基本都具有同等實力。因此，吉大夫藥房公司雖然在貴州省內有很大名氣，但是放到網際網路這種全國甚至全世界範圍的場所裡，它的優勢並不那麼明顯。這也是大量投入之後，它無法迅速盈利的原因。
b（4）無法發揮自己的優勢/b
面對當時嚴重的「大病治不了，小病來不及治」的情況，吉大夫藥房公司有兩種選擇方式：改進物流速度，讓「下訂單——發藥——收貨」這一系列過程最好在一天之內完成；改變經營策略，不再治療微小疾病，改為銷售理療產品或保健產品等時效性不強的產品。這兩個決策角度的出發點都是「要麼改變世界，要麼改變自己」。而當時，吉大夫藥房公司決定既改變世界也改變自己。
一方面，在貴州省內通過與物流企業溝通，完善藥房、物流公司、顧客之間的系統，讓整個購物時間縮短到一到兩天，而且在物流發達的城市開辦連鎖店。與貴州省內不同，沿海地區以及長三角等經濟發達地區，物流速度更快，藥品能夠在半天之內送到。
另一方面，針對網上藥店上，將慢性病中成藥、理療器械、保健藥品、嬰幼產品作為主要銷售產品，逐漸將感冒藥、燒傷藥等突發病症的相關藥物下架。
雖然從「改變世界」和「改變自己」兩個角度看，吉大夫藥房公司都做得很恰當，但是這卻是它放棄自己的一小步。
首先，無論在現實中開多少家連鎖店，對網際網路上的營銷推動作用都有限，充其量是將網上藥店作為一個市區範圍的聯絡工具。而轉變主要銷售產品，則是一種放棄自己優勢的行為。
包括吉大夫藥房公司在內的五十多家首批網上藥店，取勝的關鍵在哪裡？就在於非處方治療疾病的藥品。而放棄這些非處方藥，轉向保健品銷售，轉向嬰幼產品銷售，則就完全失去了它在現實中建立的兩百多家連鎖店的優勢。或者說，轉變經營策略之後，現實中的兩百家連鎖店不再是吉大夫藥房公司的依靠。
b（5）不能使用醫保卡/b
在中國推進醫療改革之後，醫療保險逐漸為人們所接受，幾乎每個人在看病的時候都習慣帶張醫保卡——這能大大降低治病、買藥的費用。但是在網上藥店，因為各種原因，根本無法完成醫保卡對接，也沒法給出相應的折扣，這也是很多人不願意在網上買藥的原因。
b（6）網站建設特色性不足/b
吉大夫藥房公司的網站沒有體現出醫療特色，專業性不強，整體佈局也相當繁瑣。直到現在，該網站使用的仍然是2010年流行的佈局格式。因此，後期沒有真正再次崛起，也與網站製作用心不足有很大關係。
網站的首頁格式，是一個電子商務企業的臉面，直接反映了這個企業的面貌。如果一家網站的首頁四處都是廣告，即便它真的是某個大型跨國公司的正規網站，那麼也會被認為是一個仿冒品。因此，如何做好網站佈局，尤其是首頁製作，至關重要。
從以上幾點我們可以看出，雖然一個傳統企業在轉型網際網路時，確實比初創企業要有優勢，但是這個優勢並不像很多人想得那麼大。必須一步一步地從基礎做起，不能一味地想快速收回成本，否則，走彎路就無可避免。
網際網路就相當於一堵牆，任何實體行業在跨過這堵牆之後，都只能從一個新手開始一步步地發展，也都需要面臨以前完全沒有遇過的問題。
4.網際網路企業在運營中盲目擴張，必敗無疑
「粉絲」這個詞，一直到2005年「超級女聲」在全國掀起粉絲狂潮之後，才逐漸被我國主流文化所接受，而「粉絲經濟」這個詞在中國的網際網路上形成概念還要更晚。但是在2005年之前，就已經有一家網際網路公司注意到，並且隨著中國的粉絲經濟進入規模化，率先進行嘗試並取得了成功這家網際網路公司就是「賽我網」。
賽我網是韓國的一家著名社交類網站，1999年成立。隨著韓日明星逐漸成為世界流行主流，韓國人也對本國明星有了瘋狂的追逐行為。也正是藉著這股韓日風潮，賽我網在韓國佔據了很大市場。在2003年韓日風流行的頂峰時期，韓國賽我網的註冊總人數已經達到了韓國總人口數的三分之一。註冊使用者主要是18～30歲的韓國人，其中24～29歲這一主流網際網路消費人群，有90%進入了賽我網。而在韓國賽我網的註冊採用的是實名制，必須要憑當地居民證件註冊，因此在當時網際網路世界完全虛擬的韓國，引發了更大風潮，幾乎每一個明星都註冊了一個賽我網賬號。
當時我國有個「友聯網」，做的也是社交網路服務，而且在2004年時，也曾推出過與韓國賽我網類似的明星活動。因此，賽我網在2005年進入中國時，直接收購了「友聯網」，並加以改進，將其改造成了中國版的「賽我網」。
在當時，手機還主要通過移動夢網等原始無線網路上網，賽我網就抓住了在移動終端社交服務少的機會，率先開辦了「移動賽我」欄目，不僅推出了像移動相簿這種照片上傳分享服務，還專門定製了「賽我風采」這種收費服務。當時「移動賽我」為賽我網創造了大量盈利，最輝煌時期，其盈利佔到了其總營收的30%～40%。而憑藉韓國sk公司的技術支援，在無線網路的業務以及技術上，賽我網也掌握了很大優勢。
2006年，雖然韓日風潮已經逐漸衰弱，但仍然有很多明星、組合依然活躍在世界時尚前沿。隨著網際網路發展，許多明星已經意識到以往的「大腕」時代一去不返，於是他們轉而在網際網路上尋求新的契機。當時，賽我網在中國推出了「cy明星」「明星小窩」「明星訪談」等內容，將一大批韓國明星以及中國明星吸引了進去。
2006年，在觀眾眼裡，明星尤其是國際巨星，仍然遙不可及，很多人只能在電視中看到明星。而對於明星而言，2006年網際網路對傳統媒體的顛覆越來越大，無論是演出費用還是廣告費用都有所減少，並且明星之間的競爭也越來越激烈。這種偶像與粉絲之間的不對稱，就成了賽我網制勝的關鍵。
當時，賽我網不僅讓一大批明星進駐賽我社群，而且還專門請當時廣受歡迎的韓庚來中國進行宣傳。賽我網中國版對自己的使用者定位就是18～25歲這一人群，因為這些人是追星的主流，更是當時中國網際網路消費的主流。
2007年年初，賽我網在明星的粉絲經濟模式下取得巨大成功之後，在此基礎上進行改版，推出了「賽我小窩」這個個人網頁性質的服務。在賽我小窩裡，一個人可以隨意新增這個社群裡的人。這個功能現在看沒什麼新奇之處，但是對當時18～25歲的追星族來說，把偶像加為好友，與偶像進行日常溝通，那簡直是他們做夢都不敢想的事。因此，在當時即便是實名制註冊的中國賽我網，註冊使用者仍然突破了500萬。
也就是說，賽我網的500萬註冊使用者，就是500萬個現實中18～25歲的年輕人。這將是一大批潛在顧客。
但是隨著2008年一系列的策略失敗，賽我網的營收越來越困難，即便專門設計了「偶遇平臺」並拓展了適合18～25歲的遊戲功能，但是仍然沒能挽回頹勢。在2009年時，賽我網因此被網際網路投資界評為「五年當中最失敗的網際網路投資」之一。2010年年初，賽我網不得不以合併的名義宣佈關閉。當初很多使用者儲存的相片以及日記，也都蕩然無存。
擁有了一大批粉絲，並且又有眾多明星支援，更不乏sk公司這種強力技術後盾，那賽我網為什麼在五年之間就迅速由勝而衰了呢？
b（1）收費專案太多/b
18～25歲的中國人雖然是網際網路的主要消費群體，但也不是每個人都會盲目消費。在賽我網上，除了簡單的基本功能以外，幾乎每個附加功能都要收費，到了最後甚至連上傳一首歌曲也要收費。
當時，賽我網的主要收費包括「移動賽我」「賽我小窩」等增值服務。隨著移動夢網的使用者越來越少，「移動賽我」帶來的利潤越來越低，最後賽我網不得不把網際網路增值服務作為主要收入來源。「賽我小窩」就是賽我網提供的主要增值服務平臺。
賽我小窩與qq空間、部落格類似，都是個人首頁性質的社交產品。在賽我小窩中，使用者可以使用照片分享、記日記、塗鴉等基本功能，還有大量包括懸浮物、字型、皮膚、傢俱、掛飾、標籤、背景燈等一大堆花樣裝飾在內的增值服務。只是，除了基本功能以外，增值服務都需要付費購買才能享有，而且賽我網為了「方便」消費者付費，還專門推出了虛擬貨幣以及虛擬商店。
網際網路企業賺錢本無可厚非，因為一個企業的存在本質就是為了賺錢；網站賣付費增值服務也無可厚非，因為不這樣做，就很難形成現實效益。但是，像賽我網這樣，一個標籤要收費、一個字型要收費、上傳音樂還要收費的網站，最後就只能招致使用者的不滿。可以說，收費專案太多，收費策略不好，是賽我網雖然擁有大量粉絲，卻無法真正盈利的主要原因。
b（2）實名制有欠考慮/b
實名制是把雙刃劍，對於明星來說，通過實名制註冊，可以讓人知道哪個網際網路上的明星確實是現實裡的本人；但是對於一個普通人來說，他並不希望將自己的隱私曝光在網際網路上。尤其是在「腳印」這個功能推出以後，賽我小窩的主人的日常動態都有了記錄，這就將特別重視隱私的一批使用者推出了賽我網。
相比較而言，現在新浪微博對於實名制的態度就相當不錯。既為實名制提供方便，也不強制施行實名制。在新浪微博上，一個平常人如果不想實名制，可以按照以前網際網路上的傳統做法，取個虛擬名字，在網上遨遊。一個明星或者名人如果想要進行實名制，除了要擁有一定的粉絲，還必須提供有效證件和照片，這樣就完美地處理了實名制存在的問題。
b（3）專案太多，突出點不明顯/b
本來賽我網的「賽我小窩」就是一個相當成功的虛擬產品，但是賽我網在這裡實現盈利後還不滿足，還要拓展其餘產品——不僅推出了自己的社群，還一度舉辦了現實的演唱會以及選秀活動，甚至開發出了自己的遊戲平臺。並且，這一切還都是在三年之內完成的。
試問，一個在三年內就推出如此之多專案的公司，如何能夠盈利？
每一個型別的網站，它的使用者都有一定的極限，達到那個極限時，即便再進行投入，能夠吸引來的使用者也有限。這是因為現實世界的限制，現實世界是網際網路的基礎，現實中的每一個人都有他的特點，這種特色很難改變，因此面對不同特色人群建立起來的網站，其最大使用者上限就是全部符合網站特色的人。
當時，在賽我網的一番火熱推廣中，500萬中國青年人已經接近了當時賽我網的上限。此後，賽我網不是採取措施維護客戶，而是接連推出付費服務。沒有策略的收費，就是驅離自己的使用者。而賽我網就是通過這種大規模的收費專案的推出，讓潛在的付費使用者一個個相繼離開的。
b（4）選擇的基礎支柱有問題/b
賽我網是靠什麼火起來的？靠的是粉絲經濟。那麼，它的粉絲經濟的基礎是什麼？是明星，而且是現實中的韓日明星。「流行風」之所以帶一個「風」字，就是因為它有猛烈的時候，也有消退的時候。韓日流行風吹得猛烈，賽我網發展就一路走高；韓日流行風一過，賽我網也就失去了發展的動力。做與潮流相關的產品就是如此，吃流行的飯，不流行的時候就只能捱餓。
所以說，賽我網這個以流行為基礎的網站，註定了不可能收入穩定，而且在不適應流行環境的情況下，賽我網逐漸失去使用者也是早晚的事。
而當初賽我網選擇移動夢網這個基礎做無線網路，也有欠考慮。雖然有sk公司的技術支援，但隨著2g、3g技術以及智慧手機的不斷出現，加之後來wifi技術的推廣，這個專案逐漸失去活力是遲早的事情，而且當時佔營業收入30%～40%的「移動賽我」的消退也是早晚的事。
b（5）純粹複製韓國模式/b
除了中國以外，賽我網還在其他幾個國家進行了推廣活動。但是，所有這些推廣專案都和中國賽我網一樣，最後無疾而終。
一個國家有一個國家的具體文化背景，像賽我網這樣毫不考慮當地的風俗習慣，就直接把自己的那套東西推廣到對方國家，其中會存在很大的風險。每一個國家的網際網路發展進度都不一樣，而且各國網際網路使用者之間也存在水平差異。在一個國家實施的很好的策略，在另一個國家可能就只能一敗塗地。因此，跨國推廣更要注意本土化問題。
從賽我網的失敗中可以知道，網際網路虛擬增值服務的推出一定要有策略性。同時，一個在網際網路公司屬於優勢的特徵，也可能會導致公司的最終失敗。