我們都知道，談到qq以及騰訊，除了那個憨頭憨腦的小企鵝，人們對它的印象就剩下「抄襲」了。騰訊公司拓展網際網路業務，有著自己的特色方法——每當發現一個十分繁盛的領域，騰訊就依靠自己幾個億的忠實qq使用者群，來「趕超」原創者。
這就如同長跑中的人一樣，領跑的人不一定是最後的勝利者，而那些不斷跟隨第一名，既不掉隊，又讓自己儲存體力，然後在關鍵時刻發力的第一梯隊成員，往往更容易獲得勝利。騰訊就一直不願意做領跑者以及開拓者，因為它知道，在網際網路上，既存在大量商機，更存在大量陷阱。對於騰訊公司來說，陷阱的危害遠遠大於商機的誘惑，與其冒著風險去開拓，不如等別人將陷阱都試過了，自己再後來者居上。而且，憑藉數億的qq忠實使用者，騰訊的這個策略很少失敗。
騰訊這種以大欺小，以力勝巧的策略，在與初創企業的競爭中能夠顯示出完美優勢，但是在與成熟企業進行對決時，優勢卻並不明顯。
與在電子商務上類似，騰訊也曾經一度想進入搜尋領域，從而在百度口中奪食。那時騰訊採用的也是這種策略，但也同樣收穫了失敗。這種與淘寶、百度角逐失敗的經歷也證明了，騰訊的競爭策略在同級別之間的戰鬥中並不存在優勢。
b（2）qq「遮蔽」現象/b
這裡所說的qq「遮蔽」，並不是把那些發垃圾資訊的qq號放進黑名單。這裡的qq「遮蔽」指的是因為qq這個騰訊的主打產品帶來的負面效應。
qq讓騰訊公司擁有了大量的忠實使用者，這讓其在其他領域拓展時，擁有巨大的優勢。但是，其中也存在很大的弊端。
qq本身有著很強的特色，在眾多人眼中，qq代表的是一款即時聊天軟體，而在2008年前後，qq介入網路遊戲，但也只增加了網遊色彩。於是，對於眾多忠實qq使用者來說，qq以及騰訊就有了「聊天軟體」「網遊」的標籤。
而無論是騰訊公司拍拍網、qq商城還是qq網購，它們本身的使用者都是通過qq這個廣大使用者群建立起來的。這就造成了一種問題，即一個新的成員加入，首先要進入qq這個第一層群體，然後才能成為拍拍會員。這種「遮蔽」作用相當明顯。例如，讓一個代表空調生產的公司去生產先進戰鬥機，雖然很多人都知道飛機制造與空調變造之間並不存在聯絡，但還是會用那個品牌的空調質量，來衡量飛機的效能。而qq的標籤一直是「即時通訊」「網遊」，這兩個標籤對電子商務的提升會起到一定的反作用。
b（3）騰訊的電子商務缺乏特色/b
在騰訊不斷嘗試進行電子商務的十年曆程裡，除了淘寶以外，並不缺少成功的例子。例如，京東、5178，做得都相當成功。但為什麼先進入網際網路領域的騰訊反而在競爭中敗下陣來了呢？這就是因為騰訊的電子商務基本都源自模仿——拍拍模仿淘寶，qq商城模仿京東。這些沒有自己特色的專案，在與實力雄厚的先入對手進行對決時，自然不可能有勝算。
b（4）qq會員與購物者存在差別/b
騰訊的電子商務，無論是拍拍網還是qq商城，都是建立在qq會員基礎上的。但是qq會員與購物者之間存在一定的差別。一個人可能擁有幾個qq號，甚至擁有幾十個qq號，從而以不同的面目出現在虛擬世界中。但是電子商務所服務的購物者，則是一個現實個體，這也就是淘寶使用者一般只有一個或者幾個賬號的原因。
而在騰訊的大資料中，所能進行分析的只有qq會員的各類資訊，而不是購物者資訊。因此，騰訊公司以qq會員為基礎推出的電子商務活動與營銷舉措，就和現實情況存在很大偏差，從而無法正確引導消費者購物。
現在微信上的電子商務之所以一直沒有進展，也存在以上個別問題。
4.盲目照搬外國模式，消費者不會買賬
自2004年成立開始，若鄰網已經走過了十多年的發展歷程。但是不得不說，從創立開始，若鄰網就一直在走彎路，而且還不斷轉換運作核心。若鄰網的創始人鄒嶺甚至從若鄰網幾進幾齣，而網站公司內部也一度裁員，幾乎到了要關閉的程度。那若鄰網究竟經歷了哪些波折呢？
中國的網際網路行業一直落後於歐美國家，少則落後三四年，多則落後近十年。一般來說，當一個模式在歐美國家基本完善，且被證明真正能夠盈利的時候，我國的網際網路創業人員才會將它「抄襲」到中國。「copy2china」，就是對中國網際網路這種「研發」模式的生動稱謂。
2004年，正是國外社交以及商務性社交風生水起的時候。當時，若鄰網也是從社交入手，期望在網際網路上搶佔一席之地。「若鄰通訊簿」就是在這樣的大環境中誕生的，並作為網站的主要運營產品，以巢狀的形式，幫助使用者更加方便地管理自己的人脈關係。
「若鄰通訊簿」雖名為通訊簿，但實際上只是一個javascript指令碼寫成的小外掛。它的基本功能在於，當使用者需要使用電子郵箱傳送郵件的時候，及時提供使用者對應朋友的聯絡方式，為使用者省去查詢email地址的工作。然而這個創意並非若鄰網原創，而是其模仿自plaxo。
2001年微軟公司推出outlook之後，電子郵箱成為網際網路上非即時交流的主要途徑，後來更是逐漸成為商務交流的主要方式。而微軟在2003年推出的新版本outlook，則增加了很多人性化的功能，這也讓outlook在西方國家得到了大規模推廣。plaxo就是藉助這兩次機會，以為網際網路使用者管理outlook的電子郵件地址而真正在網際網路上站穩腳跟的。
2001年創立的plaxo，隨著outlook版本的不斷升級以及大量的使用者湧入，也獲得了越來越多的使用者，其公司也因此越做越大。plaxo僅經過七年左右時間的積累，就儲存了超過5000萬個通訊錄以及37億聯絡人，成為全球領先的線上地址簿。可以說，西方版的若鄰通訊簿——plaxo，確實有著良好的發展前景。2008年，康卡斯特公司以1.75億美元的價格收購了plaxo。
但是與plaxo的一帆風順不同，模式幾乎完全照搬plaxo的若鄰通訊簿，雖然在軟體安全以及連線功能上都相當完善，但運作一年之後，鄒嶺卻不得不承認這個專案失敗了。
這是若鄰網進軍社交網路的第一次失敗。
在若鄰通訊簿的創意失敗後，鄒嶺並沒有放棄對社交網路的開拓——2005年，無論是哪一個網際網路從業人員，都能預見到網際網路社交網路的巨大潛力。
在網際網路上有一個「六度空間理論」，這也是很多社交網路，尤其是商務社交網路得以建立的基礎。「六度空間理論」原本是1967年由哈佛大學的一個心理學教授，通過一個連鎖信件實驗得出的結論。實驗證明，在美國，平均只需要通過五個中間人就可以把任何兩個美國人聯絡起來。把這個結論推廣開來就是，任何人只要通過另外五個人，就可以聯絡到世界上的任何人。按照這個理論，現在如果一箇中國人想聯絡到歐巴馬，那麼只需要五個中間人就可以。
當時，美國的linkedin就是以「六度空間理論」為基礎，為商務聯絡提供便利服務的。在現代的整個商業模式下，每一個商人都有他的「訴求」與「被訴求」。簡單來說就是，在商場中，每一個人都有「求別人」與「被別人求」兩種狀態。所有人的這兩種不同的狀態，通過資訊的不對等，造成了商場上的各種迷霧，每一個人都希望滿足自己的「訴求」，這是西方商業社會的普遍觀點。基於此，linkedin為尋求幫助的商務人士提供了聯絡紐帶，在linkedin上，所有人都能夠平等地進行商務交流，從而加速商業運轉，滿足商務人士的「訴求」。這就是商務網站的創辦基礎。
2006年，若鄰網決定以linkedin的模式建立商務社交網站。在中國，專業性的商務社交網站還沒有成熟，因此，若鄰網的商務社交網路建立不久，就獲得了uci和sig總計500萬美元的投資。不得不說，當時中國的商界確實存在很多尋求「訴求」的人，這些對別人有訴求的人正是若鄰網的第一批客戶，於是在一年之中，若鄰網就吸引了大量的使用者。
這些使用者加入若鄰網，並不是想在若鄰網上聊天或者看新聞、小說，他們有自己商務上的「訴求」，因此，滿足使用者的「訴求」就成了維持使用者忠誠度的核心。而且，若鄰網創辦才一年，網站各方面功能還不健全，為了便於使用，使用者對網站的功能提出了很多要求。但是，面對這兩個問題，若鄰網都無法解決。
首先，若鄰網只是一個商務社交網站，在使用者基數不足的情況下，網站並不能實現「六度空間理論」。也就是說，在當時的若鄰網上，不要說通過五個人就滿足自己的「訴求」，即便找遍若鄰網的所有註冊使用者，需求都不一定能夠滿足。其次，若鄰網以及當時的中國網際網路企業，做的主要是「抄襲」工作，因此，只有西方的網際網路有了解決問題的架構之後，提出這個問題的使用者的需求才能真正得到滿足。若鄰網使用者對網站提出的功能要求，就相當於一個使用者對中國的網際網路提出了一個「本土性」的問題，中國並非社交網站的「本土」，又如何能滿足使用者的「本土需求」呢？
這是若鄰網的第二次失敗。
2007年，鄒嶺退出若鄰網，由陳浩源擔任總裁及ceo。經過一年半的認真思考，鄒嶺認為，若鄰網的商務社交之所以沒有像linkedin做的一樣成功，是因為它的會員制導致了若鄰網開放性不足。2009年，再次回到若鄰網之後，鄒嶺將若鄰網的架構重新進行了設計，並去除了很多功能，希望若鄰網在商務社交上東山再起。
但是，一年半的時間並沒有讓鄒嶺完全找到若鄰網兩次失敗的原因。2011年，若鄰網不得不宣佈由專業商務社交領域轉入職業社交招聘領域，而鄒嶺也不得不另起爐灶，與胡鑄韜和蔣明亮一起創辦了「有加」。
這次轉型以及鄒嶺的離職是若鄰網的第三次失敗。
那麼，若鄰網的失敗，問題究竟出在哪裡？
b（1）盲目照搬國外模式/b
鄒嶺認為，社交網路尤其是商業社交網路，講究的是人脈。其實，這種認知與中國的商業模式存在偏差。正如同前面分析的，商業社交講究的是「訴求」與「被訴求」。其中，「訴求」與人脈是一個道理，就如同西方商業模式中，尋求「訴求」是主流模式，因此很多商家只要找到能夠滿足自身「訴求」的企業，彼此之間一般都可以形成合作；對於西方的企業者來說，只要能達到一定平衡的「被訴求」，西方人都會滿足對方。
而在中國，商場的主要模式是「被訴求」，這與中國的經濟史有關。中國的大型、巨型企業前身大多都是國有企業或者國家控股企業，對於這些企業者來講，個人的利益往往大於企業的利益，國有公司的企業管理者並不會主動尋找能夠激發企業的「訴求」或者人脈。隨著這種文化的延續，現在很多大企業的管理者對中小企業的態度一般不是合作，而是壓榨。
因此，現在東西方的商場文化就形成了極具差異的兩極：西方企業者傾向於主動變革，中國企業者則傾向於被動變革；西方企業者主動尋找製造機會，中國企業者則被動等待機會；西方企業者注重的是利益本身，中國企業者注重的是利益延伸；西方企業者之間一般都能夠以近似平等的地位進行協商，中國的企業者之間則存在明顯的等級觀念。
以上這些東西方差異，就造成了plaxo、linkedin在西方的成功，但在中國它們卻無法生存。
b（2）依託基礎不恰當/b
若鄰網最初的「若鄰通訊簿」，依託的是outlook這款微軟工具。微軟的很多辦公軟體以及產品在中國都相當受歡迎，但是也有很多程式到了中國就嚴重水土不服。而outlook就是水土不服的軟體之一。
搭建在不穩固基礎上的房子，即便房子建得再牢固，也避免不了傾覆的危險。同樣，建立在outlook這款在中國水土不服的軟體基礎上的「若鄰通訊簿」，其發展也就無從談起。鄒嶺在後來做總結時也曾經說過：「國內用outlook的使用者比例遠遠沒有國外高，我們發現，plaxo的外掛策略在國內是行不通的。獨立於電子郵件或手機之外而單獨存在的通訊錄服務是無法成立的，通訊錄必須和某項人們經常使用的通訊工具繫結在一起才有意義。」
b（3）沒有滿足使用者的需求/b
鄒嶺以linkedin的模式建立了若鄰網以後，對於會員都不可能採取免費措施，對入駐的商家免費就更不可能。而那些商家願意付費，更主要的是因為他們有「訴求」，而且他們認為：我付錢了，你就有義務解決我的問題。
那麼，若鄰網有這個能力嗎？後來的失敗證明，若鄰網當時確實沒有滿足使用者需求的能力。首先，若鄰網沒有「被訴求」的資源；其次，若鄰網只是一個社交網站而沒有商業沉澱；最後，那些進入若鄰網的付費使用者，只希望借用別人手裡的資源，而不想貢獻自己的資源。
可以說，在2006年，若鄰網模仿linkedin建立商業社交網站之後，就形成了這麼一種情況：作為中間商的若鄰網，擁有大量購買商業資訊的顧客，並且顧客已經付錢了。但是，若鄰網卻沒有供應商。這種模式的缺陷，最終造成了鄒嶺的第二次，以及第三次失敗。
不得不說，盲目地照搬國外的模式，完全無法滿足消費者的需求，這樣，消費者自然就不會買賬。
5.分貝網因模式造成的大起大落
現在的中國網路上，無論是原創歌曲還是翻唱歌曲，每天都會有新的作品出現。但是一般人不知道的是，在十多年前，這種網路歌曲就已經出現，甚至還專門有公司就此進行過商業化運營。
2003年中期，分貝網的前身163888進入正式運營階段以後，開始包裝網路音樂人，《老鼠愛大米》《豬之歌》等連續幾首網路歌曲的推出，讓香香、楊臣剛等一下擁有了不亞於歌壇巨星的聲望。可以說，當時傳統的歌曲創作、歌星培養的模式，受到了網路歌手的巨大顛覆，更讓很多愛好音樂的人發現，通過網路一夜之間成為明星不再是遙不可及的夢。於是，原創、翻唱的網路歌曲在網際網路上形成了一波熱潮。而推動這波熱潮的163888也因此進入人們的視線。在2005年，163888獲得了idc以及阿爾卡特高達800萬美元的投資，分貝網的創始人鄭立也成了「80後」當中「身價過億的富翁」。
2002年，鄭立創立分貝網，最初只投入了2000元。他在網上結識香香以後，就與香香建立了互助模式，香香也就成為了163888網站的第一個簽約歌手。當時他們完全負擔不起網路伺服器以及寬頻使用費等高達幾萬元的基本支出，於是鄭立就將自己家裡的一臺電腦搬到公司，改裝之後作為網路伺服器，並通過幫助重慶電信做專案的方式，抵償了必要的寬頻使用費。
經過一年多的奮鬥，鄭立創辦的163888通過對會員收取一定的費用，總算能夠勉強維持運轉。隨著名氣越來越大，163888擁有了越來越多的訪問使用者以及會員，這讓鄭立的公司越做越大，在2004年就正式註冊成立了公司，並且招聘了十多名員工。也就是在那時，163888包裝的香香、東來東往等歌手的成功，讓投資公司看上了這個初見曙光的網站。
鄭立用兩年多的時間，從一個連幾萬塊的寬頻費都負擔不起的窮小子，變成身價過億的年輕富豪，不得不說，那時的鄭立確實抓住了網際網路中那個稍縱即逝的機會。
不過，在2005年驟然獲得800萬美元資金的鄭立，野心立刻就膨脹了起來。2006年1月，鄭立與重慶電視臺聯合舉辦了「歪歌橫行」；2月，開辦了「華娛點點睛」「網路巴士」等網路電臺；5月，舉辦了「超級女聲大賽」；8月，163888更是將一年之前開發出的擁有自主支援產權的k8網路錄歌系統進行重整，將音樂處理平臺升級為32軌的專業音樂平臺。這一系列拓展措施，看似是163888在不斷佔據市場，但實際上則是一種盲目的模式轉型。
在2005年，鄭立對163888的信心極度膨脹，他曾經說：「你能想象網上音樂生意的巨大市場嗎？我們可以預言，網路在兩年內產生的歌曲，會佔到整個音樂產業市場份額的20%，而我們將獲取這20%中的60%。這是多大的一筆收入？我只能粗略地告訴你，比如臺灣滾石唱片公司目前通過無線下載賺的錢每月是1200萬，而兩年之後我們在無線下載這塊也將有同樣的月收入，而每個月我們還將有無線下載以外的其他收入。」可以說，那段時間，鄭立被自己的勝利衝昏了頭腦，不僅對公司的發展獨斷專行，還絲毫不顧及公司團隊中其餘人員的感受，以致當時幾個合夥人接連離去。而這不但沒有讓鄭立警醒，反而讓他在脫離了合夥人的束縛之後，更加肆意妄為。
在2007年公司成立四週年之際，鄭立不顧公司業績逐漸下滑的現實，花費重金購入了的域名，從而正式將163888改名為「分貝網」。同年，分貝網還花費巨資聯合主辦了「2007東森校園巨星演唱會」，邀請了包括水木年華在內的大量巨星。可以說，正是鄭立這一年多的獨斷獨行，以及完全不顧公司利益的肆意妄為，為他將來的覆滅埋下了伏筆。
由於鄭立在一年之內的大肆揮霍，分貝網的營收最終出現了倒掛現象，公司的現金流受到了嚴重影響。當時有傳言稱，在最困難的時候，鄭立公司的賬戶裡甚至有不到一百萬元。
在當時，臺灣地區推出的一項聲訊服務吸引了鄭立的目光，這種聲訊服務模式是一種當地政府默許的情色網路業務——網際網路使用者付費以後，由主播提供情色表演。這種模式在當時也被中國大陸的很多逐利者用來謀取利益。鄭立發覺這種情色模式也可以快速賺取資金，因此他也默許了這種服務。
在2008年，為了方便聲訊服務的現金交易，分貝網甚至專門與第三方支付平臺的支付寶、易寶等建立了轉賬協議。通過情色交易，分貝網迅速扭轉了自己經營不利的狀況，在最鼎盛時期，月收入超過500萬元。隨著情色業務的越做越大，鄭立對整個公司的運轉已經失去了掌控能力，當時甚至專門招來幾十名提供色情服務的女性人員，且建立了專門的視訊場所。
但是，法網恢恢，疏而不漏。在分貝網運營情色服務幾個月之後，公安局就不斷接到分貝閘道器於情色視訊服務的舉報，查證後「071特大組織淫穢表演案」的罪名就一下罩在了分貝網的頭上。至此，鄭立這個從80後有為青年一步步墮落成淫穢組織者的特殊人物，則進入了監獄，分貝網也因此被迫停止運營。
那麼，鄭立從迅速崛起到身敗名裂的過程中究竟出現了哪些問題？
b（1）抓住了第一個機會，沒扛住第一次壓力/b
2002～2005年，鄭立通過網路歌曲進入樂壇，開始與各大傳統唱片公司爭奪利益，雖然取得了很大成效，並且捧紅了眾多明星，但同時也招惹了很多「仇恨」。因此，在收穫大量投資公司投資青睞的同時，必然會遭到傳統唱片公司以及傳統歌星經紀公司的打壓。但鄭立卻只看到了好的一面，沒有看到壞的一面。他狂妄地說出「在兩年內網路產生的歌曲，會佔到整個音樂產業市場份額的20%，而我們將獲取這20%中的60%」的話，卻沒有意識到那些利潤是從各大公司身上「割下來」的。
在當時，因為鄭立沒有注意到這個問題，旗下籤約的很多歌手因為不被傳統樂壇承認，而紛紛離開163888，轉向正規音樂公司，比如香香。也就是說，樂壇傳統企業的第一波攻擊，讓鄭立的網路歌手失去了發展空間，也讓分貝網失去了發展空間。
b（2）狂妄自大，過速擴張/b
大多數人在看到2006年分貝網急速擴張的同時，可能都沒有注意到，它除了在2006年和2007年做過兩件大事，在2008年、2009年根本就再沒有過什麼大的舉動。這是為什麼呢？
因為鄭立在2005年獲得的800萬美元投資花光之後，根本就支撐不起什麼大的拓展計劃了。在2006～2007年間，幾乎每個月都有大的宣傳或者營銷活動，這種花錢方式完全屬於過度消費，不可能收回成本。輕易得來的錢，也將輕易而去。鄭立在不到三年時間內就獲得的巨大投資，讓他不到兩年時間就花光了，這不得不讓人們警醒。
b（3）為了盈利甚至不惜觸犯國家法律法規/b
色情一直是網路上的毒瘤，而且國家一直在針對其加大懲處力度。鄭立因為公司經營不善，就把目光轉向了這種明令禁止的業務，一方面是因為當時的公司確實已經進入了崩潰邊緣，另一方面是因為鄭立懷著僥倖心理——他認為網際網路上那麼多從事色情服務的網站，憑什麼他就會「不幸」被警察抓住？
結果證明，他這樣做最終能夠獲得的只能是鋃鐺入獄，而且這也將本來奄奄一息的分貝網一下子「打死」了。
通過反思鄭立以及分貝網的失敗，我們知道，一個創新模式的引入，必然會造成對傳統行業的衝擊，在迎來一波機遇的同時，也必然會迎來一波打擊。只有承受了一波打擊之後，公司才能真正地從傳統行業領域分一杯羹。這一階段，作為初創企業的管理者一定要萬分小心，因為這屬於一個全新的領域，因此沒有人能夠給予指導，每一個問題都必須要自己絞盡腦汁地去解決。而如果妄圖通過簡單的「違反國家法規」的「捷徑」取得勝利，那麼最終只能得到國家的制裁。