網際網路的模式一直是不斷變革、不斷創新的：初創的企業可能會採取一個全新的模式；傳統的企業更可能會將自己的模式進行轉變；即便是已經成為網際網路巨頭的公司，也會適時地進行創新模式的探索。就是這樣的不斷探求，讓網際網路呈現出繽紛多彩的一面。
但是，在這繽紛多彩的模式中，很多模式從開始的那一刻起，就已經註定了失敗的結局。超前時代雖然能夠造就一個企業的創新思維，但是如果整個企業因為太過超前而與現實完全脫鉤，那麼即便這個模式再正確，最初的理念再新穎，最終整個公司也只能倒閉。網際網路雖然號稱「虛擬世界」，但網際網路企業卻與現實世界有著實實在在的聯絡——一個企業，妄圖在物流等客觀條件不具備時，就作出「一小時送達」的承諾，無疑是痴人說夢。除了為滿足最初標準而不斷帶來的虧損，其他什麼都得不到。
同樣，一個期望將網際網路使用者的所有需求全部滿足且包攬衣食住行所有方面的模式，也只能是鏡中花水中月。畢竟沒有人是萬能的，而即便在萬能的網際網路時代也不可能。因此，專注於某一個領域，細心地投入進去，不斷地推廣自己的模式，反而會形成自己的特色，成就自己的未來。
在這之外，還有很多必須遵守的網際網路準則。無論是國內巨頭還是國外巨擘，都必須認清這些規則，只有這樣，才能在網際網路這塊土壤上生根發芽。而如果違反了這些規則，甚至違反了國家準則，只能迎來失敗，甚至是滅頂之災。
1.「一小時電商」模式失敗帶給後來者的啟示
2013年，微博上流傳著一個段子：如果你在上廁所的時候，突然發覺沒帶紙怎麼辦？這個段子的發起問題在很多年前就已經出現了，金嶽霖曾經就因上廁所忘記帶紙而寫了一張字條：「伏以臺端坐鎮，校長無此顧之憂，留守得人，同事感追隨之便。茲有求者，我沒有黃草紙了，請賜一張，交由劉順帶到廁所，鄙人到那裡坐殿去也。」這個忘帶紙的問題是個老問題，答案才是這個段子真正的核心。對此，微博給的答案是：趕緊@快書包，讓它來救急。當時很多人都認為那個發微博的人在講笑話，但是快書包的創辦人徐智明卻說那其實是真事。
快書包創辦於2010年6月9日，當時創辦人準備以圖書為突破點，在網際網路上建立一個「根據地」。我們知道，網際網路的圖書市場基本被兩家網站所包攬：亞馬遜和噹噹。這兩家網上圖書銷售網站已經建立了相當完善的網路圖書運營機制，更擁有相當雄厚的資本，而快書包要與這兩家巨頭進行競爭，就必須擁有自己的特色。快書包的特色就是上面提到的「讓人送廁紙」的特點——快速。其創立之初，提出的口號就是「一小時之內送達」。
正如同那個廣為流傳的微博段子一樣，那段時間，快書包的快速送達吸引了很大一群投資人的眼球以及眾多媒體的關注。2013年以前，淘寶網上的商品運輸週期通常都在一到兩週左右，很多偏遠地區甚至需要一個月的時間。而在淘寶網的運營模式基本完善之後才進入電子商務領域的京東商城，就是因為把配送週期縮短到了一週以內，同城配送縮短到了一到兩天，才最終站穩了腳跟。當時，所有人都看好「一小時到貨」的快書包，認為它的這種快速配送將擁有廣闊的市場前景。
在開始的融資階段，徐智明自己投了100萬元，他的同學給了他200萬元的天使投資。當時，無論是徐智明自己還是他的合夥人，對快書包都擁有極強的自信心。快書包創辦的第一年，主要集中在圖書的配送上，希望能夠通過圖書的快速配送，從噹噹網以及亞馬遜那裡搶奪一部分市場。自第二年開始，快書包逐漸延伸到其他專案的快速配送服務方面，專案總數達到了五百多個，在上海、西安、北京、長沙等很多地方也都增加了配送服務。但是，因為一直沒有尋求融資的幫助，在2011年把最初的資金花光以後，快書包企業員工的工資發放都成了問題。當時，徐智明為了能夠準時給員工發工資，專門去申請了貸款。而從那時開始，快書包的發展就陷入了困局。
雖然有一段時間，快書包曾經獲得過投資支援——在2014年6月，還獲得了800萬元的投資，但是這完全沒能挽救快書包的命運——獲得800萬元投資不到三個月，徐智明就宣佈停止了「一小時到貨」的服務，改為常規配送。但是這依然沒能挽救快書包，在2015年年初，徐智明不得不在網際網路上公開「叫賣」快書包，並坦言自己已經花光了所有錢。
從快書包創辦開始到被收購，徐智明總共融資2000萬元以上。從當初吸引了大量眼球的創新企業，淪落為靠借貸度日，甚至最後不得不被出售的虧損公司。那徐智明究竟是如何一步步跌落下去的呢？
如果要回答這個問題，需要我們把這個問題分解為幾個小問題。
b（1）一小時快速配送是否有必要？/b
「一小時配送」是快書包引以為傲的特色與個性，也是它堅信自己能夠生存下去的底氣。那麼，這個模式是否有必要呢？
徐智明在接受採訪時曾經說，美國的instacart也是一家快速配送的網站，打出的口號也是「一小時配送」。與快書包的慘淡經營不同，這家創業公司獲得了2億美元的融資支援，而其估值更是達到了20億元。科技裝置以及文化發展遙遙領先於世界的美國的融資情況表明，「一小時配送」確實是一種必然趨勢。而且較之長達十天半月的通常電子商務的物流水準，和京東的3～5天的快遞配送，「一小時到貨」的極速配送確實更吸引人，也將越來越符合人們的需求。現在百度糯米、美團等一大批極速送餐服務的興起也表明，在很多地方，極速配送確實存在很大的市場。因此，快書包的這個底氣確實是很靠譜。
b（2）極速配送從書籍開始是否合適？/b
快書包是從書籍快速配送開始的，那麼，一本被我們認為什麼時候看都可以的書，是不是早幾天到我們手裡就有必要呢？在談到自己慘痛的失敗教訓時，徐智明也曾經被問到過這個問題。的確，通常的書籍對於「一小時內到貨」的需求並不迫切，但是也存在很多的特殊情況。徐智明就專門舉了幾個例子：「有幾種情況下是需要一個小時配送的，比如名作家出書。所以我們賣的最好的時候是賣《喬布斯傳》，賣韓寒的《獨唱團》，這個時候是需要快到的。還有一種情況是我急著用，我要趕飛機，拿著書我就上飛機了。回過頭來講，通常大家會覺得書不需要一小時的配送，但其實也是有需要一小時的情境的。」
確實如徐智明所言，雖然以圖書作為快速配送的突破口沒有明顯優勢，但是其存在的劣勢也遠遠沒有外行認為的那麼嚴重。這也是快書包在第一年專注於圖書快速配送時，能夠正常運營，且拓展到其他專案的原因。
b（3）自建倉儲是否有必要？/b
在2010年快書包創辦時，為了滿足「一小時到貨」的硬性要求，快書包在各地都建立了自己的倉儲點。當時由於個人地理定位系統還不完善，很多人在網際網路以及快書包上購物還是使用電腦作為終端，而為了解決這個問題，徐智明在不同的地區安排了固定的人員進行調配工作。但是問題解決得並不完美。徐智明曾經說，為了滿足準時配送的需求，他曾經多次給自己的員工發手機簡訊催促，但是這仍然解決不了根本問題。於是，徐智明只能不斷增加倉儲地點以及配送人員的數量。
徐智明說，快書包之所以賠錢，主要就在人力安排上，倉儲以及配送人員的開銷實在太大。而且，這也是造成快書包倒閉的主要原因。
中國的圖書市場規模有三四百億，這三四百億看似數量很大，但是其中包含了80萬個品種。因此，低價格、低利率是中國現在圖書市場的主要問題。在低價格、低利率的客觀條件之下，一本書本來就賺不到幾塊錢，徐智明還要建立自己的配送體系，可想而知會收穫什麼後果。當時快書包所有的成本花銷當中，人員成本佔到了70%～80%，倉儲成本佔到了10%。而徐智明也承認，在2013年智慧手機普及率大大提升以後，人員地理定位變得日趨完善，但快書包卻沒有抓住那個機會，將銷售終端從電腦轉移至手機，從而大大削減物流配送壓力。這個機會的遺失是徐智明心裡的一大遺憾，「天與不取，反受其殃」，沒能跟上時代進步的節奏，從而完善自己，造成了快書包的最終滅亡。
b（4）快書包從圖書的單一配送發展到多項配送是否合適？/b
快書包在最初只進行圖書配送時，需要的倉庫容量以及配送人數都很有限，但是當配送種類增加到500多種的時候，就必須要加大自己的倉儲配送規模。加大倉儲配送規模，就必然導致一個問題——開支不斷增大。
倉儲必備的倉庫以及管理人員，配送必備的工具以及配送人員，這些都需要大量資金的支援。通俗來講，每天都必須負擔起倉庫、房屋的房租，車輛的維護費，人員的工資。但是，總融資才兩千萬元的快書包，在沒有足夠盈利的情況下，該怎麼擔負起這麼一大筆必要支出呢？快書包就如同一個還在成長的嬰兒，而那些必要支出則相當於給嬰兒放血，雖然短時間內，嬰兒並不會因失血死亡，但長期不處理必然會導致嬰兒夭折。
這麼明顯的事實，我們外行都能夠認識到，為什麼徐智明還要如此做呢？
當初，快書包的擴充套件速度在2～3倍左右，但是投資方希望快書包能夠快速佔領極速配送市場，期望擴充套件速度提升到30～40倍左右。這就要求徐智明必須將自己經營的範圍不斷擴大。雖然這些種類當中，也並不是沒有成功的專案——據徐智明說，快書包的口罩和零食賣得特別快。但整體上說，通過拓展市場帶來的盈利，卻遠遠小於增加必要倉儲以及配送人員帶來的負擔。
從以上幾個問題可以看出，快書包之所以最終失敗，就在於沒能控制好必要的成本。可以說，佔總成本達到70%～80%的龐大人力以及10%的人力花費，是其失敗的根本原因。一個初創企業，必然要經歷從入不敷出的「賠錢」階段，發展到收支平衡的自給自足階段，在快書包這種初創企業成立之初，它不可能有多少盈利來支撐每年數百萬的開銷，因此必須持續往裡貼錢，但連續四五年的貼錢，就是再有眼光的投資公司，都很難再對其保持信心。
2.無實戰經驗的團隊沒法帶來接地氣的東西
億唐網是隨著中國網際網路第一波網路浪潮而崛起的一家概念網路公司，建立之初，它的團隊就有著夢幻一般的成員。創始人唐海松是哈佛商學院工商管理碩士。此外，他的團隊中還有5個哈佛商學院的工商管理學碩士以及芝加哥大學的工商管理學碩士。在1999年，中國對於哈佛等國外名校相當迷信，工商管理學碩士，尤其是國外高等院校畢業的工商管理學碩士，更是被認為是「天才」般的人物。當時，無論是自主創業，還是進入企業部門，「海龜」都十分受歡迎。
在1999年億唐網開始建立的時候，中國的網際網路還在萌芽，像百度、騰訊等代表中國特色的網際網路企業還處在醞釀階段。而唐海松憑藉自己的良好創意，再加上中國龐大人口基數下廣闊的網際網路前景，以及自己夢幻般的團隊組合，說服了當時美國的dfj、sevinrosenfunds投資公司。當時，兩家公司給了唐海松兩期總共5000萬美元的投資。
在2000年之前，5000萬美元是什麼概念？當時正常國家企業人員的平均工資在1000元左右；而在幾年之後，騰訊公司經營遇到困難時，馬化騰期望的出售價格才是60萬元人民幣；而在中國第一波網際網路浪潮中崛起的網路公司一般的初始資金也只在幾百萬元人民幣左右，有的更少。因此，億唐網在當時可以說是弄到了一大筆錢。那麼，dfj、sevinrosenfunds兩家美國投資公司為什麼一下子給了唐海松如此多的錢呢？這在於唐海松身上的「精英」色彩。
唐海松1974年出生於中國上海，1989年畢業於復旦大學物理系。但是，理工科出身，並且擁有理學學位的唐海松並不想搞研究——當時流傳著「造原子彈的不如賣茶雞蛋的」這樣的說法。這說明當時的商業多麼蓬勃，於是唐海松決定下海經商。
畢業一年之後，唐海松去了美國，在當地靠替人做雜務、洗碗等維持生計。一次，他在哈佛的一位同學拉著他去參加麥肯錫公司在哈佛的招聘活動，唐海松抱著試試的態度也提出了申請。對未來事業的一番熱情，讓唐海松通過層層稽核，成了麥肯錫招聘的第一個只有中國文憑的中國人。之後，唐海松憑藉麥肯錫公司，開始進入商業領域。可以說，唐海松的這些經歷，完全可以寫成一部小說，而且是符合西方「美國夢」的偶像小說。
唐海松在進入麥肯錫公司工作幾年之後，又繼續到哈佛大學進修，並且拿到了工商管理碩士學位。在美國，尤其是在麥肯錫公司以及哈佛大學，本來就存在精英意識的唐海松，內心的精英意識變得更強了。為了回國進行網際網路創業，他專門邀請了一大批與他類似的精英人才，而他所做的公司人才招聘設想，也是從全國各大高校招聘，或者直接到世界各大著名公司挖人。也正是這些做法，讓唐海松成功獲得了具有精英意識的美國兩家投資公司的風險投資。
在億唐網建立初期，整個公司內部有一半以上的人員來自北大、清華、哈佛、麻省等世界知名學校，其中更有不少人曾經在麥肯錫、博雅等大公司工作過。也就是說，億唐網完全代表著精英階層。
當時，一篇文章顯露了唐海松的心聲：「當億唐隊的球迷們從睡夢中醒來，擰開億唐牌的牙膏，用億唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯億唐牌的牛奶，走上億唐網站，先看今天的億唐新聞，再到億唐本地指南中為晚上的聚會訂好億唐晚餐，然後穿上億唐牌的牛仔服，蹬上億唐牌的旅遊鞋，騎著億唐牌的腳踏車匆匆上路……」就是懷著這樣的夢想，唐海松說出了「看到紅色，人們會想到可口可樂；看到山德士上校，人們會想起肯德基。我希望幾年之後，只要看到黃色，大家就會想起我們——億唐。我們的宗旨在於把積極的生活態度、優雅的生活方式和緊密的社群精神帶給新一代的中國人」的豪言壯語。
與當時在第一波浪潮中創業的丁磊、李彥宏不同——丁磊、李彥宏在創業之前，從事的是軟體或者程式的工作，並且依靠軟體、程式，以技術為核心進行網際網路創業，而唐海松的格局要大得多，他是從經營出發，在網際網路上進行商業運作。
在2000年，億唐網光宣傳就花費了300萬美元。這筆投資已經相當於數十個網際網路創業公司的資產總和。而且，在當時億唐網的經營範圍遠遠超過了網際網路範圍，不僅進行網頁、網站運作，還開發自己的手錶，甚至還拍了電視劇。可以說，在當時的唐海松眼裡，只要是能賺錢的行業，他都想插一腳。
億唐網不僅有新聞內容，還有校園專欄、女性專欄以及房地產專欄。唐海松還專門推出了名為「億唐卡」的vip購物卡，而且把主要精力全都投入到了這個綜合購物卡的運作上——他已然開始向自己「用億唐牌牙膏，喝億唐牌牛奶」的設想前進。
億唐網在當時確實在各方面花費很多，有傳言說億唐網在一個月內揮霍掉了一億元。但持續燒錢的運作策略，並沒有幫助億唐網真正形成盈利，這使唐海松不得不對公司進行重整。經過裁員，公司從一百多人變成了三十多人，而且億唐網不僅沒有吸引到足夠的「明黃一族」，甚至還開始將自己「明黃色」的彩色定位改變了。雖然唐海松以及公司決策層對公司的文化定位進行了變更，但是在整體運作模式上，還沒有什麼大的改變。
在裁員之後的三四年裡，億唐網仍然推出了手包、背包、內衣等生活用品，甚至還創辦了一家自己的模特公司，專門投資拍了一部名為《我的太陽》的校園電影。唐海松即便是在失敗六七年之後，仍然沒有忘記自己當初那個「只要看到黃色，大家就會想起我們——億唐」的宏願，仍然在試圖做全。
但是因為一直無法大規模盈利，唐海松不得不將億唐網的主體出售給周鴻禕旗下的奇虎網。更令人慨嘆的是，2009年5月，億唐網的域名因為沒有續費而不得不進行拍賣。最後，這個蘊含了唐海松等無數人夢想在內的，一個理念就吸引了美國5000萬美元投資的標誌——網站域名，僅以35603美元就完成了出售。
唐海松的億唐網，見證了中國網際網路從起步到騰飛的10年曆程。在所有趕上第一批網際網路浪潮，而且獲得美國融資後就不斷壯大的網際網路公司中，為什麼億唐網成了其中一個異類，而唐海松又失敗在哪裡？
b（1）團隊過於精英化，缺乏實踐，無法接地氣/b
唐海松的初創團隊，包括唐海松本人在內，有近10位高學歷人才。這些人才在美國積累了深厚的商業知識，而且公司的內部人員也以各大高校以及各大公司成員為主。可以說，億唐網不管從哪個角度都代表了中國甚至世界的精英階層。
這個「精英階層」的標籤，既是唐海松所說的「把積極的生活態度、優雅的生活方式和緊密的社群精神帶給新一代」的那群20～35歲的社會主體的文化定位，也是吸引美國投資公司投錢的基礎。唐海松期望通過這個文化標誌的樹立，建立起一大批忠誠度極高的「粉絲」。
但是，他們的「精英」標籤太明顯，以致根本無法瞭解中國網際網路的基本需求。
億唐網中的精英們在潛意識中認為，網際網路上的絕大多數使用者都應該是像自己這樣的，月收入超過平常人幾倍，是穿著名牌衣服，戴著名牌手錶的「貴族」。正是這種不接地氣的認知，讓他們忽略了或根本沒有意識到當時網際網路上的絕大多數使用者都是平民階層這個事實。2005年之前，網際網路在傳統意識上還處於「不務正業」的範疇。可以說，沒有看清客戶人群型別，以致無法接地氣，是導致他們失敗的根源。
b（2）涉及的專案太多，沒有特色/b
正如同「當億唐隊的球迷們從睡夢中醒來，擰開億唐牌的牙膏，用億唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯億唐牌的牛奶，走上億唐網站，先看今天的億唐新聞，再到億唐本地指南中為晚上的聚會訂好億唐晚餐，然後穿上億唐牌的牛仔服，蹬上億唐牌的旅遊鞋，騎著億唐牌的腳踏車匆匆上路……」所描述的，億唐網的經營範圍太廣，以致於人們提到億唐網的時候，根本沒有具體的商品聯想。
「專注」是網際網路的一大特色，只有專注於一個方面，才能夠強化自己的特色，才能夠讓自己擁有忠誠的粉絲。這是網際網路不變的真理，更是品牌商品不可變更的真理。唐海松總在說「看到紅色，人們會想到可口可樂；看到山德士上校，人們會想起肯德基」，但是他沒有意識到，人們想到的可口可樂的紅色，代表著瓶裝飲料；想到的肯德基的山德士上校，代表著快餐。雖然他們涉及的專案可以很廣，但是他們必須擁有自己的特色產品。而缺乏特色產品，就是唐海松失敗的另一個原因。
b（3）融資過多，過於早熟/b
唐海松的億唐網在最初就融到5000萬美元投資，也是他們失敗的一個原因。很多人看到這個說法都感覺很疑惑，為什麼錢多反倒會出現麻煩？唐海松獲得5000萬美元的投資後，投資公司一再催促他進行業務擴張，從而加速資金迴流——投資公司考慮的並不是如何讓公司平穩過渡，而是如何快速賺錢。這也是為什麼億唐網短期內就發展了大量專案的一個原因。
前期開拓市場花錢太多，表面上看市場佔有率很高，但實際收益卻遠遠趕不上支出。這也就造成了億唐網過於早熟，而且沒有自己的特色的困境。
從億唐網的失敗中我們可以看出，網際網路上雖然確實有很多商機，但並不是誰的資本大、學歷高，就一定能賺到錢。只有整個創業團隊踏踏實實地聯絡到廣大網際網路使用者的需求發展企業，接了地氣，並形成自己的企業特色，最後才能創業成功。
3.錯誤模式堅守多少年也不會產生作用
關於中國網際網路，世界一直存在兩大共識：做電子商務最賺錢、騰訊擁有最大的使用者群。馬雲每年「雙11」都會在電子大螢幕上，持續播報淘寶商城以及天貓商城的交易量彙總，這已經成了網際網路每年必然關注的一個焦點，也成了無數從事電子商務人士眼中的目標。而中國網際網路另一家巨頭——騰訊公司，早在十年前就看到了電子商務的美妙前景，當時就曾經一度想憑藉qq的廣大使用者來擠垮阿里巴巴。
2006年3月13日，騰訊旗下的拍拍網正式進入運營階段。拍拍網是騰訊進入電子商務的第一次嘗試。騰訊在2005年年底進行拍拍網的內容釋出時，當時電子商務的代表淘寶網也已經擊敗日本雅虎成為亞洲電子零售業的領頭羊，在年末的財務報告中顯示，更是以80億的成交總額超過了沃爾瑪。可以說，在當時的網際網路世界，阿里巴巴一點都不懼怕騰訊。
2006年，騰訊希望依靠自己2.5億活躍的qq使用者，來建立至少能與淘寶相抗衡的電子商務。那些qq使用者也確實給騰訊「面子」，在不到一百天的時間裡，就把拍拍網送入了「全球網站流量排名」前500強的行列。拍拍網針對qq使用者群的特點，開設了網遊、數碼、運動、學生等特色頻道，並且還仿照阿里寶寶的支付寶建立了自己的線上支付平臺——財付通。
就這樣，拍拍網發展了不到一年時間，就成為了與易趣、淘寶三足鼎立的電子商務巨頭。在當時，憑藉騰訊公司的大量資金支援，拍拍網以比淘寶商城還要低廉的價格吸引了一大批客戶。但是，拍拍網飛速發展的同時，淘寶網的成長更加快速，在網際網路使用者以幾何速度增加的同時，淘寶網的使用者也以幾何速度擴張。因此淘寶網的底氣遠比依託騰訊的拍拍網的底氣要足得多。此後，由於拍拍網與淘寶網在各方面都十分相似，因此拍拍網的盈利增長越來越慢，並且逐漸淡出了人們的視線。這已然代表著騰訊最初戰略目標的失敗。
雖然拍拍網沒有取得大的成功，但是騰訊依然沒有放棄自己做電子商務的夢想。2008年前後，騰訊向qq會員使用者以「福利」的方式變相推出了電子商務——qq會員官方店。在qq會員官方店中，qq會員可以用低價買到名牌產品。這種關於名牌產品的優惠式電子商務，是當初的淘寶網站沒有想到的——淘寶網上的商家以小商小販為主，其大多數商品以價格取勝。
2010年，通過名牌折扣的特色，騰訊的電子商務擁有了一定的使用者群。這就使得在電子商務領域屢次失敗的騰訊又有了再次戰鬥的信心。2010年3月22日，qq會員官方店正式更名為qq商城，而通過qq商城以及拍拍網的組合，騰訊網擁有了一個電子商務組合。並且在同年，騰訊與易迅網、珂蘭鑽石、1號店、好樂買、凡客建立了合作形式的qq網購，期望對淘寶網進行狙擊。
雖然淘寶網面臨著被「群毆」的局面，但馬雲一點不慌張。正如同傳統武俠作品中所描繪的，凡是聚集了一大群「烏合之眾」才敢與對手挑戰的，即那些期望以數量彌補質量不足的弱勢者，最終都不會有什麼好下場。果然，騰訊所集結的那群夥伴，面對淘寶的壓力節節敗退，根本提不起戰鬥的慾望。
對此，在2011年，騰訊投入數億美元對這些盟友進行收購或者控股，期望憑藉自己的絕對領導權，將「烏合之眾」轉變成強兵悍將。當時為了提高自己的聲勢，騰訊還與groupon以及雲峰基金一起創辦了高朋網，期望通過多個層面與qq網購形成戰略互補，從而在與淘寶進行的爭奪中獲得勝利。
騰訊在2011年的這次瘋狂舉動，真可謂「一鼓作氣，再而衰，三而竭」。利用qq商城幾次對抗淘寶商城——從最初的拍拍網與淘寶的勢均力敵，到最後的越戰越怯，再到2011年這次花費巨大的佈局，騰訊依然沒有取得成功。
2012年，騰訊公司不得不承認，儘管自己在電子商務領域花費了大量人力、物力，但並沒有取得預期成效。在2012年京東商城上市之前，騰訊公司把拍拍網、易迅網、qq票務、qq旅遊等轉交給了京東商城，並用2.14億美元的價格收購了京東15%的股權。據有關人士分析，京東15%的股權市值應該在20～30億美元之間，而這之間的差價，就是拍拍網、易迅網等轉交業務的抵償。
現在在中國電子商務領域，做得最成功的除了阿里巴巴就是京東。挑戰淘寶甚至取代淘寶，一直是京東的夙願。在接手騰訊公司的電子商務業務以前，京東採用的是與淘寶完全不同的運作模式——淘寶網採用的是第三方的c2c的模式，在整個商務模式中，它扮演的是第三方中間人的角色，即在小商家與顧客之間建立橋樑；而京東採用的是商家售賣的b2c模式，整個過程中，就相當於京東商城出售自己的商品，一切商品的售賣依靠的都是京東自己的「信譽」，完全不存在第三方。
為了與淘寶進行面對面的較量，京東也準備開始c2c業務，而本身就屬於c2c的拍拍網等電子商務產品，在京東管理層看來，可以讓他們少走很多路。但是，不知道是騰訊失敗的潛在影響，還是京東本身在c2c上就存在缺陷，僅就騰訊電子商務這方面來說，京東接手到的業務並不成功。騰訊的拍拍以及易迅雖然擁有大量的使用者以及商戶，但是這並沒有給貿然介入c2c的京東帶來多大起色，京東的總體業務收入還是來源於以前的b2c方面。
京東商城在接受拍拍網之後，經過三年的不斷嘗試，沒有得到絲毫進展。到2015年年底，京東不得不宣佈關閉c2c業務。包括關停拍拍等c2c業務的損失及相關虧損。京東商城在2015年共虧損94億元人民幣。可以說，如果單算接手拍拍網造成的損失，京東接手拍拍網時索取的兩億多資金還不夠補償關停費用。
在2012年把拍拍網這一系列「爛攤子」扔出去後，騰訊在電子商務上消停了一段時間。但是在微信獲得巨大成功以後，騰訊又期望通過微信這個平臺再次進入電子商務領域。這不知是騰訊的「屢敗屢戰」還是它的「屢戰屢敗」。
接下來，我們分析一下騰訊近十年電子商務運營一直沒有取得成效的原因。
b（1）qq「模仿」的模式問題/b