在外人眼裡，網際網路是一個高投入、高產出的行業。在這樣的行業裡，似乎只要資金充足，誰都可以由著性子去施展拳腳並輕鬆地實現自己的夢想。在現實中，有這種想法的大有人在。他們明確一個專案並融資成功後，就以為已大功告成，很快便把主要精力從主業本身挪開，直接鎖定在名利本身，並朝著它們一路追逐。由此，他們也一度成為鎂光燈下關注的焦點，為自身貼上成功人士的標籤。
但事實一再表明，就如同傳統實業一樣，網際網路企業同樣講求的是核心競爭力。所以網際網路企業的創始人唯有將精力投放在主業上，腳踏實地，用心耕耘，才能有所收穫。也唯有擁有核心競爭力，才能獲得生存。否則，任何做法都是捨本逐末，最終換來的只能是死亡過後的空殼。
1.到處演講宣揚創富成就的網際網路公司
2004年，一家主打產品名為mysee的網際網路網路公司成立。該公司致力於影音檔案的開發，為使用者提供影音影片娛樂節目。一般情況下，許多新生命初來乍到，都會蹣跚學步一段時間。可是，mysee一齣世就不同凡響，它用了一種超常規的方式來吸引世人的眼球。其實，準確地說，是其創辦人的一些做法出乎人們的意料。該創辦人的做法，用一些業內人士的話來說就是：他「無論走到哪裡最關注的都是自己的知名度和形象，只為自己做市場，不為公司做市場。他到處演講，宣揚自己所謂的創富成就，但極少推廣公司的業務。」最終，他的演講並沒有打動市場，反因招致投資人反感而讓公司運轉資金鍊斷裂，到2008年1月，mysee的倒閉也就成了自然而然的事情。
mysee的創始人名叫高燃，1981年出生於湖南益陽。因為家境較差，為減輕家庭負擔，他中考時直接報考了湖南城建專科學校。1998年中專畢業後，他前往廣東東莞長安鎮松騰電子有限公司打工，在1999年回鄉參加高考，被清華大學新聞與傳播學院錄取。2003年畢業後，他進入《經濟觀察報》任財經記者。一年後，他辭職創業。經過幾個月準備，他制定了一份商業計劃書，主動找風險投資商。他曾將該計劃書交給雅虎創始人楊致遠，但沒得到任何迴音。後來，在一個科博會上，他幸運地取得遠東集團董事長蔣錫培的信任，獲得了100萬元的資助。利用這筆資金，他創辦了北京高維視訊科技有限公司，mysee由此面世。
2005年2月，高燃遇到了清華時的同學鄧迪。鄧迪也創辦了自己的公司，兩人決定將兩家公司合併成一家，以形成經營和技術上的優勢。公司合併後，他們再次獲得了遠東集團董事長蔣錫培100萬元的投資。有了這筆資金，他們借力造勢，作為p2p流媒體傳輸技術的mysee，成功地直播了連戰和宋楚瑜的大陸之行，並且直播了「發現號」的發射與返回場面。隨後，在新浪、搜狐和網易這三大入口網站關於「神六」太空梭升空的報道中，mysee開始為新浪和網易同時提供直播服務。由此，mysee開創了中國網際網路大規模影片直播的歷史。作為創始人的高燃，也因此被媒體譽為「中國最年輕、最活躍的青年創業企業家」。
mysee在大規模影片直播方面的過人之處，很快引起了投資人的注目。2006年2月，高燃、鄧迪獲得了北極光和賽伯樂等機構一共200萬美元的投資。這筆資金的注入，徹底改變了高燃本人的行事方式。這種行事方式，一方面體現為高速「燒錢」——公司幾十個人，每個月各種開支高達100多萬元。單是辦公室裝修一項，就花去100多萬元；另一方面，就表現為高燃本人的高調——作為80後的創業者，他受到了中央電視臺和鳳凰衛視等主流媒體的強力關注，名氣如日中天。在這些大媒體的助推下，他把自己的主要精力都用在了口頭表達上。
一些與高燃有過接觸的記者感覺到，高燃的表現十分老練與沉穩，與人們在銀幕上看到的形象差別較大，無論從長相還是言談舉止，都不大像一個二十幾歲的人。不過，不論人們對高燃的印象如何，一個不爭的事實是，在媒體的助推下，他已經名聲大振。由此，在他的每一天中，見媒體、找投資商與會客戶就成為重要的事。凡是能出鏡的地方，從中央電視臺到地方臺，從平面媒體到網路媒體，他都頻頻亮相。
2006年，高燃參加了中央電視臺的《新聞會客廳》節目。這個節目宣稱高燃的公司為「網際網路產業創新第二名」「中國網際網路產業100強」，還宣稱他是身價過億的80後創業成功人士。對此，外人無從知曉這些情況是不是他本人提供的。整體來看，這個節目所涉及的內容包括人生、夢想、奮鬥、家庭和個人成長之類。其中，主持人問了高燃這樣一句話：「你最著名的一句話是說，你不希望你的人生一眼就看到頭，你跟我講講什麼是一眼能看到頭的人生？」高燃當時的回答是：「很簡單，比如我之前特別想做一個記者，當我真正做了記者時，我其實花了很多時間，花了很多努力來做記者，但是等我真正做了記者，而且是一個比較好的記者時。我發現幾十年以後，如果我沿著這條路走下去，幾十年後我還是一個記者，這樣你可能一輩子都是你自己，也許是你感興趣，但是你一輩子就做一件事情，我認為這不是我的人生。人生的長度我沒辦法來計算，但是我希望人生的寬度能夠寬廣。我希望我既做過記者，又做過企業，又能夠寫本書，寫我的部落格，或者說做一個大學教授，做一些我更願意做的事情。另外，對我來說，說實話，我還是非常樂於追求影響力的。我非常喜歡李開復說的一句話。他說：‘追隨我的心，去做一些最有影響力的事。’如果可以，我會這麼做。」
從事後高燃的一些表現來看，應該說，他說的這番話是可信的。從事業的角度來看，他是一位不安於現狀、愛折騰且經得起折騰的人。不過，從個人的角度來看，他預設——起碼沒有反對央視將他稱為身家過億的人。但從他的實情來看，他根本不是這樣的人。因而，有些知情人就指責高燃「不真誠」和「狡猾」。對此，他當然不承認。從他下面的一番話中，可以看出支配他行動的動力之源。
「我在17歲的時候就管理了一個將近100人的團隊，是在深圳的一家公司。在學校裡面我一直是學生會幹部和負責人，在管理方面問題不大。至於和各方面人物打交道，用一家企業雜誌社給我發表的文章的話說，我一心崇尚的是偉人，如果我崇尚的是偉人，就會了解他們的事情。在這之前我會了解對方的愛好，比如交流背景、生活背景和就業背景，這樣的話就有話可談，在這方面我以前受過充分的訓練。」
走進高燃的辦公室就會發現，他的辦公桌上擺著一摞毛澤東的著作。他對外稱自己剛識字時就開始讀毛澤東的著作並把毛澤東作為人生的偶像。顯然是受這種心理價值取向的引導，他把毛澤東在國家建設方面的一些做法移植到了創業之中。毛澤東注重思想宣傳工作，喜歡做思想動員報告。這一點對他影響深刻，並且他將這點運用到了實際行動中。到2006年，公司內部運轉步入正軌後，他便把主要精力投入到演講一事中。當有人對他的這種做法表示疑惑時，他解釋道，自己是在推廣自己的品牌和產品，擴大影響力。
高燃到處演講，宣揚自己的創富成就，這如果能夠給公司的發展帶來立竿見影的收益或實質性的提升作用，也就不會有人對他在背後說三道四了——他的這種做法，據他自己所說，是出於推廣公司的目的，但人們看到的結果卻是，到2006年年底時，他的公司沒有取得任何盈利。這就是問題的關鍵所在。在投資人的眼裡，盈利是最終目的。沒有盈利，高燃的所有做法都是在否定之列，其本人的出局也就在所難免。隨後，一切看起來都順理成章。在投資人的壓力下，高燃黯然離開了自己一手創辦的mysee，替他收拾殘局的是紅孩子網站董事長、前慧聰網副總裁郭濤。
高燃的出局，一下子讓他在使用者心目中樹立的高大形象轟然坍塌，緊隨而來的就是他打造的mysee品牌的坍塌。到2008年1月21日mysee網站完全關閉，這宣告著mysee將徹底消失。就這樣，一個堆積在虛空之上的神話破滅了。
2.多做一點實事，少來虛的
2004年9月16日，itat集團的第一家會員店在深圳開業。隨即，itat的會員店如雨後春筍般在全國各地發展起來，由2006年年底的240家飆升到2008年5月的780家，僅2007年一年的淨利潤就高達10.4億元。然而短暫的輝煌過後，等待它的是徹底的隕落。到2010年時，itat只得接受被併購的命運。那麼，itat集團到底是怎樣的一家公司呢？它的經歷又能給人帶來哪些教訓呢？
itat是英文「internationaltrademarksagenttraders」的縮寫，翻譯過來意思是「國際品牌服裝代理商」。而itat集團就是一家服裝百貨連鎖企業，經營的業務是通過開設itat國際品牌服裝會員店、itat百貨會員俱樂部和fashionitat時尚店來售賣服裝。與傳統的百貨商場、批發市場和單一的品牌店的運營方式不同，itat集團採取的是多服裝品牌的連鎖門店形式，將個性門店和電商結合在一起來實現銷售。
在具體運作上，itat集團採取「先賣後買」，以及「零貨款」和「零租金」的「雙零」模式，即對上游供應商先鋪貨再結賬、對地產物業商先進場再結賬的模式。服裝供應商、itat集團和地產物業商，三者之間按照銷售額的一定浮動比例分成，itat向供應商和地產物業商開放網路系統，為它們免費搭建一個交易平臺。在銷售上，itat集團的定位是「讓利給消費者」，銷售老百姓買得起的平價服飾。為減少中間供應商的流通環節，itat讓供應商採取向消費者直接寄送的模式。
從商業模式上來說，itat集團開創了一種突破傳統的連鎖經營模式。它將商場業主、供應商締結成銷售同盟，共擔風險，共享利潤，即所謂的「商業和諧、多方共贏」的itat新模式。這種商業運作模式，通過資源整合，大大減少了中間流通環節並降低了運營成本。生產廠商進入itat集團門店的所有貨品，無須交納產品進場費和其他形式的雜費。在這種模式下，itat集團實際上履行起了服裝生產廠商銷售部門的角色，不同的是，這個銷售部門還銷售其他廠商的服裝。對於滯銷的產品，直接退回生產廠家；對於產品的售價，則根據廠家提供的成本價經雙方協商後確定。產品一經賣出，廠家可得到58%～62%的分成。貨款結算的頻率一般為一月一結，而對於大的供應商，則可一週或半月一結。此外，itat集團還通過控股、併購的方式從國外收購來100多個二三線品牌，幫助國內那些轉型做服裝品牌的企業。
對於商業地產商，itat集團採取了「同盈同虧」的合營方式。地產商們提供場地後，不收取租金，而是從每個月的銷售額中獲得10%～15%的提成。為取得地產商們的信任，itat集團向他們開放了網路系統，讓他們隨時瞭解產品銷售情況。通過這種模式，itat集團無需支付店鋪租金，無需承擔商品庫存風險，賺取的是資源整合的收益，由此規避了服裝經營企業庫存的風險和租金的成本。正如業內一些人士所說，這種模式讓itat集團成功實現了空手套白狼。
itat集團與其他國內網際網路企業的不同之處在於，其背後依靠的是中聯集團海外投資有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國citadel投資集團等國際投資機構。2006年11月，itat集團的服裝會員店達到200家時，獲得了美國藍山（中國）資本的5000萬美元的戰略投資。這筆投資的入賬，讓itat集團及其商業模式一時成為人們關注的焦點。隨後，2007年3月，美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國citadel投資集團及美林（亞太）又對itat集團分別投入了3000萬、3000萬和1000萬美元。完成投資後，投資方組成了強大的推動itat上市的隊伍，還邀請到了高盛和德意志銀行。
itat集團原計劃於2008年二季度在香港上市，並以此募集資金10億美元。為了能通過港交所聆訊以實現快速上市，itat集團要求每個門店再招入50%的員工，以使上報的客流量與員工的數目相符。而對於這些員工，並未做出任何考核方面的要求，只是讓他們儘快到位。同時，itat還要求每位員工遞交門店拓展計劃，根本不去考慮地段位置，而只要求地產商們能接受零地租的方式即可。這與他們當初精心選址的做法大相違背。由此造成的一個後果是，在門店擴張過程中，他們的選址、招人、選貨等方面都呈現出無標準的混亂狀態。到了高速擴張時期，這些混亂不但沒有及時得到糾正，反而有變本加厲之勢。其中最為明顯的是，有相當多的店長都是由員工直接提拔上去，這些人既缺乏實際經驗，又缺乏領導能力，從而導致了管理上的混亂。比方說，一些堆積在倉庫裡的服裝，在各個店的流轉過程中，很快就沒了蹤影，甚至還出現服裝廠家所說的情形：「有時候店長跑了，貨也丟了。雖沒有說不賠，但總是推來推去的。」
再就是，在迅速擴張門店的過程中，整個itat集團在全國將近800家的門店——無論是在北京、上海這樣的一線大城市，還是在一些二、三線城市，能實現盈利的門店屈指可數。不能有效實現盈利，一些問題就凸顯出來。其中一個就是貨品積壓——因為銷量上不去，就容易造成生產廠家的資金流轉不暢。但是，當生產廠商要求退貨時，itat集團門店的人就會讓他們繼續擺放；還有一個就是，低銷量對地產商來說就意味著低收入，但當初出於對itat集團的宣傳過於信任，協議已經生效，此時想後悔也來不及了。由此，地產商中一些失望的情緒也就蔓延開來。
可是，就在itat集團為在香港聯交所上市而做著盲目擴張時，有海外媒體刊文揭露，itat集團上市申報材料中存在財務造假。隨後，itat集團在推動上市過程中，第一輪聆訊被否決，第二輪的聆訊被再度否決，被否決的理由正是銷售資料造假。據說，當時香港聯交所收到一封匿名舉報信，該舉報信裡詳細揭露了itat集團虛增銷量等不當操作。到2008年8月份，itat集團所有上市的努力都打了水漂。該月26日，itat不得不公開承認：公司與承銷商高盛、美林終止合作。隨即，itat集團快速擴張的負面效應徹底顯現出來：管理混亂、業績造假、成本過大和合作信任危機等。結果，在2008年，他們不得不開始裁員關店，而且其門店的關店率高達25%。
2008年下半年，金融危機的爆發波及到了中國的服裝業。就在itat集團著手關店的過程中，其拖欠供貨商數億元貨款一事立刻嚴峻起來。可以說，此時的itat集團是四面楚歌。2010年12月16日，itat集團無奈地被中國惠盈聯合供應鏈集團併購。
itat集團出現於2004年。當時，受國際上的反傾銷逼迫，國內服裝生產廠商只能走出口轉內銷的道路。但是，由於對國內銷售市場的認知不足，加上自身品牌優勢上存在缺陷，許多企業的轉型一時陷入困境。而itat集團推出的這種直銷模式，能夠極大地解決他們面臨的問題。從這個角度來說，itat集團可謂應時而至。而這也是它面世以來，受到各界人士普遍認同和看好的原因。
然而，itat集團並沒有緊隨網際網路發展大勢，認真練好內功，從抓實事入手，一步一個腳印地壯大自己，反而用心不正，把發展的希望完全寄託於通過上市來獲得持續的資金支援。為了實現這個目的，他們不惜造假，通過盲目擴張、憑空哄抬公司估值的做法，吹起了一個巨大的泡沫來吸引眼球，但這個泡沫卻一捅就破了。
3.灰飛煙滅的原因就是沒有核心競爭力
51空間（）網站創辦於2005年8月，其創辦人分別是龐升東和張劍福。網民只要通過註冊成為該網站使用者，就可以釋出照片、日記、音樂等內容，還可以將這些內容分享給朋友。自創辦以後，51空間就受到網民們的大力追捧。到2009年，其註冊使用者高達1億多，平均每月登入使用者數超過4000萬，每日網民訪問頁面超過4.4億次。不過，龐大的使用者規模並沒有讓51空間獲得更好的發展基礎，反而由於創辦人之間出現不和、產品定位出現搖擺以及決策失誤等原因，於2009年遭到了騰訊公司的全線狙擊。在這場狙擊中，缺乏核心競爭力的51空間全面落敗，曾經的如日中天頃刻之間灰飛煙滅。隨後，51空間被迫轉型為51遊戲社群，正式進軍遊戲行業。
要說到51空間如何創造輝煌，又如何在競爭中落敗，就有必要從兩位創始人談起。創始人之一的張劍福，1982年出生於福建南平市。儘管他只有初中學歷，但他頭腦靈敏，生活閱歷豐富。16歲時他就跟著親戚做生意，賣過醫療器械之類的產品。他在工作之餘，最喜歡逛迪廳和泡酒吧。這些生活經歷讓他對中國網民當中的中低端使用者的隱秘需求非常瞭解。為此，2003年他創辦了網站，主要為使用者提供日記、相簿、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能。與其他人不同的是，他非常注重與使用者之間的互動，對使用者反饋回來的資訊也十分重視。比如說，他曾接受了很多男性使用者希望加上留言板功能以方便和網站上的漂亮女孩交友的要求，他當即接受要求，並因勢利導地利用資料儲存的便利吸引女孩子進入，然後通過這些女孩子的資料來吸引男使用者。靠著這種做法，到2005年時，他的網站使用者數達到了20萬，僅每月通過vip收費就能取得10萬元。
就在張劍福小有成就的時候，龐升東找上門來。經過交談後，一心想從事網際網路行業的龐升東花100萬買下，隨即，兩人決定同時出資合夥建立新公司，網站就這樣產生了。在這一過程中，龐升東出的是大頭，51空間最開始的啟動資金1000萬就出自他個人的腰包。對此，張劍福曾對記者這樣說：「雖然龐總和我、王興華等是聯合創始人，但真正的創始人是龐總。正是因為他的個人鉅額投資和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。」
龐升東能夠進入大眾視野，得益於他在2005年6月寫的一篇博文——《一個老站長說：我是如何通過網路賺來幾百萬》。該文被幾千家網站轉載，流傳極廣。龐升東是在網際網路上賺到自己人生的第一桶金，併成為百萬富翁的。隨後，他加入了炒房一族，最多的時候，他擁有15套房產。通過炒房，龐升東成功加入千萬富翁之列。他曾經這樣描述自己賣房時的感受：「那時候賣房子賣到手軟。我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光。為了支援我的事業，她沒有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現金買房的人，所以有時候只能便宜賣。」這些賣掉的房子，後來就變現為51空間所需的千萬資金。
龐升東對網際網路可謂情有獨鍾，因而，他的再次創業仍然鎖定在這一領域。不過，由於時勢的變化，他已不再滿足於做一名個人站長，他想成立一家有廣泛影響力的網際網路公司。與此同時他又知道，自己在這一領域毫無運營經驗，一切還得仰仗於別人。於是，他開始招聘人員。不過，他的招聘方式比較特別——招聘內容是自述他個人經歷的一篇文章，其中包含有他創業的思路和夢想。只有看過這篇文章，才知道他的各種聯絡方式。沒想到這種招聘換來了一呼百應的效果，僅所收到的反饋資訊就多達1000多條。51空間的另一位創業夥伴王興華就是這麼被他招來的。
王興華曾任職於中科院，1993年下海後通過開發出的人工智慧拼音系統取得不菲的收入。後來他進入用友軟體公司工作，在技術開發和管理方面擁有豐富的經驗。他與龐升東接觸後，兩人一拍即合，遂於2005年7月1日舉家遷往上海，負責51空間公司整體上的管理運營工作。
王興華加入後，51空間獲得了快速發展。這時，為保持快速發展態勢，他們迫切需要大筆資金注入。天遂人願，在2005年12月中旬在上海召開的「第五屆中國創業投資年度論壇」上，他們的宣傳資料被紅杉中國的投資人看中。當時，51空間雖然才運營了4個月，但註冊使用者已達500多萬。正是投資人看中了這一點，51空間才獲得了第一輪投資——紅杉資本一次性向其投入600萬美元。這些資金的及時投入，讓51空間步入了快速發展之道。
51空間定位非常準確，目標使用者為三四線城市中年輕但又不能在家上網的人群。這些人通常遠赴異鄉求學或求職，出於自我展示、交友或情感等方面的需要，他們一直在尋求一個網路空間來儲存自己的相片、喜歡的音樂或日記。51空間為他們提供了這些功能，既滿足了使用者的需要，又增強了使用者的粘連度。由此，它得到飛速發展也就成了必然之事。
與此同時，為了擴大品牌影響力，51空間還建立起了深入地市級網咖的推廣經理團隊。他們通過向網咖提供51滑鼠墊、51海報和51文化衫等產品，進一步加深使用者對51空間的體驗感。此外，他們還建立起了專門適合網咖的支付體系，推出了「51秀」「51商城」等產品，而且在全國80%的網咖裡，都可以買到51空間的充值卡。這從一定程度上充分展示了51空間在全國網咖的影響力。
在51空間如火如荼地開展自己的推廣活動時，業內人一眼就能看出，他們的這種做法，與其說是在模仿騰訊，不如說是在複製騰訊。騰訊推出的每一款新的功能和應用，幾乎都被「移植」到了51空間的平臺上。「51秀」「51商城」「51群組」乃至「51問問」等等，無一不是迅速從qq產品線上複製而來。據一項抽樣調查結果顯示，不僅一些網咖51空間的使用者超過了qq空間，甚至在一些省份，51空間的總體使用者數也超過了qq空間。另外，51空間還從騰訊公司挖走了技術人才。可以說，這一切都為騰訊日後的反撲埋下了伏筆。