51空間成立不過一年，註冊使用者就突破了1000萬，到第二年時，註冊使用者數逼近1億。這時，51空間不再關注使用者增長一事，而是要通過去低端化來最佳化使用者，讓每一個使用者都能成為其盈利之源。這樣做的實質，就是將使用者群本身進行重構。真要實施起來，就相當於將整個51空間包括產品結構、文化和使用者的價值體系進行重建。而就51空間當時的屬性來說，這是一項不可能完成的任務，註定行不通。
去低端化的失敗一時讓51空間的幾位創始人之間的矛盾凸顯出來，終而沒能在企業發展上形成合力，導致企業走進了搖擺期。而這時，感受到威脅的騰訊開始實施反撲。2008年11月9日，騰訊公司以「違反競業禁止合同」為由起訴被51空間挖走的15名離職員工。
與此同時，騰訊公司加緊了技術方面的攻勢。他們調集新的技術團隊推進qzone的改進，讓重構後的qzone比51空間所提供的模板更多，開啟的速度更快，一下子讓使用者的體驗超越了51空間。另外，他們還將使用者的社群關係引導到qzone，對qq好友進行動態繫結，對手機qq進行無縫對接，並且封掉了51空間藉助qq進行自我傳播的各種可能。
開放平臺改造沒有取得成功，增值收入沒有實現預期目的，還有創始人之間矛盾的加深，這些因素本就讓51空間的運作舉步維艱，而再加上騰訊的強力反擊，其倒閉也就成了不可阻擋之事。到2009年3月，雖張劍福再度想重塑51空間昔日的輝煌，但此時已是回天乏術。
雖然可以把51空間的倒閉歸於內部矛盾、市場機遇之類的各種理由，但這些理由其實都不足以成為51空間落敗的根源。起碼51空間一直不缺人手、不缺資金——其獲得的融資額高達10億美元。其落敗的根本原因，從客觀上來說，在於遭到騰訊公司的反撲；從主觀上來說，在於沒有核心競爭力。先前它之所以能獲得快速發展，是因為模仿別人時沒被對方發現或未引起對方的足夠重視。試想，如果51空間與騰訊互換角色，它還能落敗嗎？
無數經驗表明，那些屹立不倒的企業，無不在技術上擁有獨特性、有效性和先進性，同時還擁有良好口碑。這些就是核心競爭力。當然，對網際網路企業來說，同樣如此。
4.一個連郵箱都做不好的市場寵兒
2011年10月5日，一個訊息引起了中國網際網路界的沸議——號稱「中國網際網路第一股」的中華網母公司cdc集團（中華網投資集團）正式向美國亞特蘭大破產法庭提交了破產保護申請。這實際上宣告了被稱為「紅色網際網路公司」的中華網投資集團依靠併購驅動的商業模式走到了盡頭。
1999年7月，「中華網」作為中國網際網路海外上市第一股，自登陸納斯達克後就受到了狂熱追捧——當時，其股價一度飆升至220.3美元，市值超過50億美元。儘管中華網在2011年10月10日釋出公告稱，cdc集團申請破產保護「並不涉及中華網的業務和運營」，但僅從公開的資料就可看出，中華網面臨著巨大的債務問題——截至2011年6月30日，中華網集團總資產為3.774億美元，總負債為2.502億美元。隨後，法院的判決也讓所有問題水落石出。2012年1月，美國當地法院正式宣佈「中華網」母公司cdc集團破產。
從「中華網」的名稱中，就能想象到其背後具有的官方背景。事實上也確實如此。中華網的創立，可追溯到1995年。當時，由新華社控股的中國國際網路傳訊有限公司模仿「瀛海威」的模式在香港創辦了「國中網」，該網站提供網際網路內容服務。然而，國中網面世後，市場反應慘淡。為此，在拿到投資後，雷曼兄弟便決定進行網站轉型。1997年，他們在開曼群島註冊中華網公司；1999年5月，中華網登陸中國內地，首先在深圳推出。儘管它一直處於虧損狀態，在cnnic的排名也只有39位，但是，經過雷曼兄弟的精心包裝，1999年7月，中華網還是成功在納斯達克上市。沒想到，上市之初就賺了個盆滿缽盈——融資近1億美元。由此，也拉開了中華網輝煌的序幕。
中華網的業務核心還在國內市場，其核心使用者定位於高學歷、高收入、高職位、成熟的白領階層，致力於打造「中國職業人士著名門戶」，經營業務主要包括流動增值服務、網上娛樂及網際網路服務這三個方面。在流動增值服務方面，使用者可開通的業務有短訊服務、彩訊服務、無線應用協定和互動語音回應等多個服務。另外，中華網還通過其入口網站推出網上游戲。在網際網路服務方面，中華網主要「提供新聞、軍事、體育、科技、娛樂、遊戲、財經、教育、健康、旅遊」等資訊內容，還包括「提供電子郵件、短資訊、企業服務、交友、論壇、聊天室、搜尋引擎、搜尋排名和軟體下載」等產品服務。
得益於資本市場運作的成功，中華網很快就收穫了各種榮譽。比如，2004年獲得世界經濟論壇授予的「中國500家最具價值品牌」稱號和「德勤亞太地區高科技、高成長500強」的光榮稱號；2005年，入選德勤首屆「中國高科技、高成長50強」；同年還獲得中國網際網路產業首批「創新50強」稱號，排名前10位。從使用者市場方面來看，到2006年8月份為止，中華網日均頁面訪問量超過8700萬次，無線增值業務在全國的使用者超過1億，併成為「移動夢網」「聯通線上」中國電信和中國網通無線業務的首批參與者。
在各方面運作的成功，讓中華網繼續有了大手筆的動作。2005年，中華網將英超曼聯、利物浦和阿森納這三大豪門俱樂部的中文官網收歸旗下，還成為了中國第十屆全國運動會獨家網路合作夥伴。2006年，又成功將2007年1月舉辦第六屆亞洲冬運會的獨家網路報道權拿下。
然而，其輝煌的背後，真實情況又是怎樣的呢？眾所周知，從2001年開始，網際網路行業內出現了大範圍的泡沫破滅的跡象，網際網路概念股行情隨之大跌。在這種情形下，新浪、搜狐和網易等入口網站都調整了商業模式，把主要精力用在創造核心競爭力方面。2003年，因為非典的緣故，使用者在近距離受限的情況下開始更多地採用簡訊等方式進行通訊。由此，新浪、搜狐等入口網站藉助電信增值業務都實現了盈利。而這時的中華網，卻仍沉浸在網際網路整體解決方案和網路廣告連鎖代理業務中不能自拔，從而導致一向高昂的股價跌至很低的位置。
直到發覺自己落後了，中華網才收購了國內排名在前五位的簡訊服務商——掌中萬維。然而，收購後並未實現預期的效果，用當時一位業內人士的話說就是：「收購之後效果並沒有那麼好，因為已經過了增長點。網際網路資本是追求高增值，而不是高市值。傳統行業現金流增長最好的時期很可能是中後期，但是網際網路行業則是從無到有的階段。」
在當時，中華網內部曾有技術人員提出將無線和有線結合起來運作，並將中華網首頁進行升級。然而，令他們遺憾的是，中華網的高層對這種性質的技術創新一點也不重視。他們無視自己連使用者郵箱這樣的小事都做不好的事實，而把興趣都用在了到外面購買公司上。
由此，在外人看來，中華網的吸睛之處不在於收購了多少公司，而在於特別有錢。而其本身的產品內容，除去一些上傳獨家揭秘圖片的軍事社群外，再沒有吸引人之處。反觀新浪、搜狐等入口網站，它們起碼都擁有了具有自身特色的產品和內容。而這時的中華網，大有反其道而行之的味道。2005年，中華網採取了弱化門戶概念的措施，將業務重心移到了軟體方面，成立了中華網投資集團，下設中華網軟體、中華網遊戲、中華網全球服務、中華網科技四家子公司。隨後，中華網便開始了大規模的併購行動。僅在其網站上公佈出的併購公司就有18家——多屬於海外公司，這些併購來的公司規模都很小，其產品無外乎一些小的搜尋引擎和交友社群網站。據一些知情人士透露：「因為中華網買的都不是行業內最好的公司，一買來，小公司老闆就拿了錢自己創業去了，幾乎沒有做成的。」對此，併購研究專家葉鋒指出：「從我們統計的結果來看，併購成功的機率非常小。併購之後文化、團隊的整合，是非常有挑戰性的工作。所以，真正優秀的企業還是自身具備核心競爭力的企業。」
儘管中華網財大氣粗，但是，中華網大躍進式的擴張，並沒有出現利潤上升的情形。2009年，中華網的營收較上一年下滑4000萬美元。對此，中華網的高層仍不以為然，自豪地宣稱：「中華網軟體公司的發展史，其實就是一部收購史。」為此，其高層還喊出了這樣的口號：「用3～5年的時間，把目前位居全球企業軟體排名第22位的cdc軟體帶進前十強。」
然而，光有雄心壯志是不夠的。就拿遊戲這一領域來說，中華網高層就沒能看清發展方向。在1999年末，剛成立盛大公司的陳天橋找到中華網，為自己的圖形化虛擬社群爭取投資。當時雙方談妥，由中華網注資300萬美元。但是兩年後，當陳天橋希望轉型運營韓國網遊《傳奇》時，中華網一口回絕。後來，令中華網沒想到的是，陳天橋憑藉《傳奇》這款遊戲把自己做成了國內遊戲界的老大。看到陳天橋的成功，中華網領導人發誓般地說道：「中華網要用100倍的資金追趕陳天橋。」然而，後來的一場官司，讓中華網的所有遠大抱負都化為了泡影。
2010年3月，投資cdc集團債券的投資者evolutioncapital提起訴訟，指控cdc集團違反多條協議和干涉公司業務，並提出了高達2.95億美元的索賠，隨後又對cdc集團的下屬公司提起超過6千萬美元索賠的訴訟。這場官司糾纏了長達一年的時間，最終以cdc集團的敗訴宣告結束，從而將cdc集團推上了申請破產保護之路。
對此，一些業內資深人士指出，中華網最終的出局，根本原因在於其沒有清晰的盈利模式、沒有核心的團隊、沒有特別成功的產品、沒有可行性的戰略規劃等。這些問題歸結起來就是，沒有做實自身，一味地捨本逐末。這樣，它最終也就逃脫不了落敗的命運。
5.可以線上撒嬌的新貴倒在了現金流中
據一些調查機構的資料顯示，中國貼身服飾的市場規模已經超過1000億元，並且還以每年20%的速度快速增長著。其中，襪子所佔的份額達到20%，市場規模達到200億元。由此，一些人專門針對襪子大做文章。在網際網路領域，就興起了這樣的一家公司，建立起了「襪管家」電商平臺，專門做襪子商務。他們借鑑國外的經營理念和銷售方式，採取一些有特色和有情趣的方式來吸引使用者，一度將襪子的網購生意做得風生水起。然而，短暫的風光過後，他們的「好心」經不起無賴式地「拿取」，最終因付出抵擋不住索取而倒在了現金流中。
襪管家團隊具有國外背景，其電子商務網站於2010年12月登陸中國大陸，併為適應本土做了大量的創新和改進。襪管家藉助自己的電商平臺，將業務重心放在男襪、女襪和絲襪方面，通過包年等方式來進行週期性的自動投遞服務。這種服務理念明顯取自訂報紙、訂牛奶服務。
襪管家上線後，在包年包月服務上取得了一定的實效。隨後，在2011年7月推出了國內第一個線上撒嬌功能。該功能針對女性消費者，是一種情趣化的設計。它十分類似於淘寶網的「找人代付」功能，只不過這代付之人是女性所特定的或邀請到的合適物件。具體操作就是，女性消費者在襪管家網站內選擇自己喜歡的商品放入購物車，點選「我要撒嬌」按鈕進入撒嬌頁面。在撒嬌頁面中，女性消費者（撒嬌者）可以選擇自己心目中的男士作為撒嬌物件並填寫他的郵件地址，再附上一段甜蜜的話，然後確認傳送。撒嬌物件收到來自襪管家的郵件後，如果選擇接受，就可為該訂單買單，撒嬌購物就此完成。
儘管線上撒嬌功能所適用的物件主要是情侶，但這種情侶的範圍可無限擴大。因而，這種功能所面對的，是一個龐大的消費群。從這點上來說，該功能既富有想象力，又具有生活情趣，更具有可操作性。總之，無論從哪個方面來說，這都是獲取盈利的一種極佳創意。
襪管家運營總監杜海娟這樣說道：「自從襪管家在森姆萊克男襪服務的基礎上推出森姆萊克女襪和女絲襪服務後，女性使用者的數量和比例就增長迅速。在使用者和訂單增長的同時，需求和問題也在增加，這些需求可謂五花八門，涉及的問題也林林總總。撒嬌功能是眾多需求中提煉出來的一個需求，它滿足了男女使用者之間的私密化購物體驗，也是襪管家精細化服務的延伸之一。」的確，生活中不僅是有購車添房之類的大事和柴米油鹽之類的瑣事，還應該包括驚喜、愉悅和情趣之類的精神享受。襪管家的線上撒嬌功能，就是一種為生活增加快樂的極好體驗。
於線上撒嬌功能之後，襪管家又推出了襪子包年「無限裝」服務。該服務屬全球首創。無限裝服務，就好比電子商務的自助餐。消費者只需支付一筆不算高的資金後，就可以全年不限次數地領取襪子，並且全部包郵。該服務經過一個多月的邀請式試用後，於2011年9月21日正式上線，近百名試用者試用後都對該服務給予了好評。
在上海一家五星級酒店工作的李女士接受「無限裝」服務內測邀請後，很快成為了襪管家的熱心使用者。由於工作的關係，她每天都需要穿著絲襪上班，基本上很短時間就要換一雙。而酒店每月只配備兩雙，不但數量有限，且質量也達不到要求。接受襪管家的無限裝服務後，她就可以隨時領取絲襪。這既為她解決了生活之需，又節約了大量時間。為此，她十分高興地表示，將把襪管家的這項功能推薦給自己的所有好友。
那麼，這項功能如何操作呢？其實非常簡單。消費者通過襪管家選擇「無限裝」服務並訂購成功後，會在第一次收到三雙襪子，同時得到一個領取碼。然後就可以通過該領取碼在任意時刻登入襪管家網站或撥打客服熱線進行下一次領取。只要在服務週期內，可以隨時領取，沒有數量限制。
有人為此算了一筆賬。襪管家相繼在全國大範圍開通了送貨上門和貨到付款服務。以送貨時間為5天來計（實際上在大城市2天還不到），一個人一個月可領取6次，每次3雙。按當時襪管家給出的男襪35元/3雙來計，一個人一月實際可消費210元，一年就是2520元。即使每月領一次，一年下來也得420元。而襪管家給出的包年費為299元。這樣一算，襪管家無論怎麼運營都會虧得非常慘。那麼，如此慘痛的賺錢買賣，襪管家為什麼還要做呢？
其一，襪管家定位的人群是學生當中的富二代、黃金單身男女、雙方都忙於工作的高收入家庭和常出差常丟襪子的人等。這些人的共同特點是工作繁忙而有錢，因為忙，所以選擇包年服務；因為有錢，所以不會佔小便宜。
其二，襪管家提供的襪子型別單一，都是同款純色。所以，這樣的襪子只能實用，使用者不會將其收藏。這樣，就不會出現多領的情況。另外，襪管家認為，人都有喜新厭舊的毛病。新鮮感一過，多領的慾望也就沒了。
當然，這樣的理由更多具有調侃的意味。不過，以現實的眼光來看，誰都會覺得這種做法有欠妥之處。儘管在吃自助餐時，誰都可以做到敞開肚皮吃，但人的肚量是有限的，一味地吃會撐死人的。而領取襪子就不同了，誰家只要稍微挪開那麼一點空間，就能堆它個千雙萬雙。由此，一個很現實的問題是，遇到貪得無厭之人進行惡意濫領時，這項服務還能繼續下去嗎？到時，這項服務就會變成考驗人的慾望的服務。那麼，是慾望能打敗服務，還是服務能戰勝慾望呢？
在有心人的觀望之中，這個現實問題很快凸顯出來並有了明確的答案。2012年10月16日，也就是襪管家成立接近兩年，其「無限裝」服務上線一年之際，襪管家官網宣佈「無限裝」服務暫停，並發表了一份宣告稱：「服務上線逾12個月以來，惡意大量領用囤貨，惡意大量領用送人，惡意大量領用轉售的行為屢禁不止。某些使用者更是每次收到就領取，從不間斷，更有甚者謊稱領取碼丟失從客服人員口中套取領取碼，以實現提前領取、加倍領取的目的。這一系列的違規行為已經嚴重侵犯了正常使用使用者的權益，也完全違背了襪管家‘無限裝’的服務條款，更大大影響了整個襪管家團隊的健康發展。」
事實證明，人的慾望是強大的，能輕易打敗任何「好心」。這份宣告由此也就直接宣告了襪管家「無限裝」服務的失敗，停止這項服務也就成為必然。此外，襪管家很快就感受到了另一種始料未及的負面影響。從商業角度來說，商家的任何活動都必須建立在誠信的基礎上，失去誠信，也就宣告著其商業生命的終結。儘管襪管家自己有著太多的委屈，有著太多的理由必須停止「無限裝」服務，但是對消費者來說，他們的感受就不一樣了。他們會把商家的這種行為視為不講誠信，從而會拒絕商家的任何產品或服務。就在襪管家停止「無限裝」服務後，消費者的罵聲一時四起。一位顧客這樣寫道：「那個襪管家就是一個騙子公司，不是東西。太氣人了，什麼全年無限裝，發到一半就不發了，說是自己賠錢。你打電話投訴，他們就把你的電話加入黑名單，讓你都打不進去。」
得罪消費者，就是自斷財路。儘管自2012年11月20日起，襪管家宣佈退出訂購類電子商務，整體轉型為襪類互動導購社群。但因為產品沒有轉型，所面對的消費者也就沒變。到這時，再提供什麼「全品類、全品牌的男襪、女襪、童襪等精品襪類」，也不會贏來回頭客。相對市場來說，這樣的做法是明顯的捨本逐末。襪管家可謂在煎熬中苦守到了2013年5月，便再也撐不住，一頭栽倒在了現金流斷裂的門檻上，再也沒有起來。