針對線上教育，目前可以說沒有哪一家網站能做到可持續的穩定盈利。因而，必須通過激烈的競爭，勝者才有可能找到穩定的盈利模式。這也就意味著，在線上教育領域，網際網路企業必須做到事前有明確的市場細分、目標定位和選準商業模式、盈利方式。也就是說，必須有長期備戰的思想，急於求成只會適得其反。從這點上來說，梯子網的失敗，歸根到底在於龔海燕的市場目標不準確，同時她又犯了盲目樂觀、急於冒進的錯誤，以致戰線拉得太長、坐吃山空，最終一手搞砸了自己辛苦打拼出來的事業。
3.錘子手機需求慘淡，被迫降價
錘子手機是由錘子科技公司研發的一款智慧手機，採用的是android的smartisanos智慧系統，其smartisant1採用的是高通驍龍8018x74ac2.5ghz四核處理器。在當時，這種處理器在移動cpu處理器當中是執行速度最快的。在銷售上，錘子採用的是網上直銷的方式。在談到錘子手機的由來時，就不得不提錘子科技的創始人羅永浩。
2006年6月，羅永浩從新東方辭職，選擇了自主創業。7月31日，他創辦的牛博網正式開張。到2008年4月，牛博網日pv突破百萬（2009年1月9日，牛博網國內伺服器被關閉，宣告牛博網倒閉）。2008年6月，他創辦了「老羅和他的朋友們教育科技有限公司」，即北京市海淀區至聖嘉德培訓學校。2009年，以「我的奮鬥」為題，在全國高校進行大規模巡迴演講。2010年4月，出版與希特勒作品同名的自傳體勵志書《我的奮鬥》。
從羅永浩的一些表現來看，他是一位非常喜歡造勢的人。比如說，「冰箱門」事件。2011年9月，他在微博上寫道：「自己買的西門子冰箱和洗衣機陸續都壞了」，並表示「再也不買這個倒霉牌子了，電器還是日本人做的靠譜」。為此，他將所拍的自家冰箱的影片上傳到網上，開始了在微博上的維權行動。2011年11月20日，羅永浩在西門子公司北京總部前，用鐵錘砸爛了三臺問題冰箱，並表示，如果西門子公司不給他一個明確的答覆，他會在一兩週內採取下一步措施。為此，他租賃場地集結一些同自己一樣對西門子冰箱有意見的消費者，共同砸自家的冰箱。另外，他還帶領這群人，到各地收集有關西門子冰箱存在質量問題的資料，決心「維權」到底。不僅如此，2012年3月，羅永浩還帶領多家媒體前往警方和稅務部門，檢舉方舟子的「打假基金」涉嫌偷稅漏稅和欺詐。2012年6月，他發起攻擊中介公司鏈家地產的行動，並引起社會廣泛關注。
2012年5月，羅永浩創辦錘子科技（北京）有限公司時，也把這種喜歡造勢的彪悍作風帶了過來。他在融資方面的成功，也在一定程度上助長了他的彪悍。
2013年12月16日，錘子科技獲得上海紫輝投資管理有限公司等投資者投注的7000萬元人民幣。2014年4月，錘子科技順利完成b輪融資，融資金額高達1.8億元人民幣。到5月20日，錘子科技的第一代手機產品smartisant1就問世了，其研發速度不可謂不快。當時，在定價一事上，羅永浩充分利用自己在公眾中形成的影響力，將他的「彪悍」性格充分顯露出來。他將自己的第一款產品定價為3000元，並高調對媒體宣稱，自己情定中高階手機，因而在價格上堅決與國產手機劃清界限。他說自己「最反感商品在最初是高價，不久就降價的做法」，並用江湖賭咒式的口吻說道：「如果低於2500，我是你孫子。」
羅永浩之所以用這樣的口吻說話，自然與其手機的品質有關。他效仿蘋果公司的做法，以研發來突出自己產品的優勢。為此，他請來蘋果前設計總監robertbunner，進行了許多大膽的設計。結果，由於產品設計上的優勢，錘子手機吸引了更多使用者的眼球。但羅永浩沒有料到這種情況，以致決策失誤，造成了產銷脫節。
因為產品設計不僅是實驗中的事，在具體操作中，也要與一百多家供應商進行對接。為了保證每一個部件的質量，就必須對相關供應商提供的零部件進行匹配測試，從而實現設計理念上的要求。這樣做，就必須建立在一定的時間積累上。而羅永浩明顯「求勝心切」，在基本工作都沒有完善的情況下，就召開了「5·20」新品釋出會。結果，釋出會過後，市場需求遠超過他的預期，產品供不應求，終而出現了銷售斷檔。最終，費了相當大的氣力，到9月下旬時生產終於跟上來了，但因為錯過了產品銷售的「黃金前四月」，銷量一下子又沒了保證。
對羅永浩來說，第二個失誤是高估了自己手機品牌的溢價。儘管他請來了蘋果公司方面的專業技術人員，讓產品的質量有可靠的保證，但在一些次要環節，卻有諸多不足之處。這些不足之處就如同一些使用者反映的那樣：「螢幕易碎，攝像頭位置不正，手機做工粗糙、邊緣拉手。」這些問題的客觀存在，在一定程度上，讓使用者對錘子手機的認同度大大降低，可以說負面影響很大。
見過錘子手機的人對其所產生的第一印象是，其外觀從形式到色調，都是從iphone中模仿而來，其程度遠超早期的魅族m8。就介面呈現來看，錘子手機存在一處硬傷，那就是smartisant1不可以更換桌布。可以說，除了羅永浩的口才吸引人外，他的手機產品毫無亮點可言，至於定價，更是毫無邏輯。因而，他歷時兩年時間精心研發的錘子手機隨著喧囂的釋出會結束，帶給他的不是讚歌，反而是粉絲的「謾罵」和業內的唱衰，甚至有人對他譏笑道：「老羅用了兩年時間，換來的卻是一個笑話。」
商人是以利潤說話的，由於自己的決策失誤，再加上產品本身並不是盡善盡美，市場對錘子手機的反應平淡也就在所難免。對此，羅永浩再沒了氣定神閒的雅士風度，也沒了一言既出，駟馬難追的君子氣度，在形勢的逼迫下，他作出了一個讓業外人士大跌眼鏡的舉動：將錘子手機進行大幅度降價銷售。2014年10月，他對外宣佈，對smartisant1手機進行降價，最低降到1980元。由此，他自食「不低於2500元」的誓言，一下子贏得了「國民孫子」的綽號。只是，這一宣佈實質是宣告了他的又一項決策失誤。
羅永浩憑藉自己的口才和「彪悍」的性格贏得了不少的「粉絲」，從一定程度上來看，「粉絲」們所喜愛的就是他的敢作敢為，言行如一。這些人愛屋及烏，對他推出的錘子手機也就表示了偏愛。因而，當他先前信誓旦旦地說不降價時，這些粉絲們就認定了他會說到做到。可是，當他宣佈降價時，粉絲們感覺自己明顯被捉弄了。一個說話出爾反爾的人，誰還會相信並追隨他呢？而失去「粉絲」，對於網際網路企業來說，就是失去財源、失去希望。這可以說是所有網際網路經營者的大忌。
從表面上來看，羅永浩造手機似乎與網際網路不沾邊，但事實上，其成敗與網際網路息息相關。因為智慧手機的發展是緊隨網際網路技術的發展而來，誰能最有效地將手機的功能與網際網路技術進行對接，誰就能佔領市場，把握先機。錘子手機與網際網路所對接的技術，並不是自身開發出來的，而是國外的成熟技術。因而，這方面它根本沒有核心競爭力可言。這樣的產品，通常也就只能靠實惠的價格取勝。否則，需求慘淡就會在所難免。可以說，這就是錘子被迫降價的根本原因。
4.讓人扼腕嘆息的飯否網
飯否網是由深圳市中經飯否科技有限公司開發並於2007年5月上線的一個微博網站，其形式和功能都與美國的twitter（一般譯作推特）十分相似。使用者在該網站可發表不超過140字的內容，並且可以每天更新。twitter於2006年7月啟動運營，並迅速成長為全球網際網路訪問量最大的十個網站之一；而飯否網上線後，也獲得了巨大的訪問量。因而，有人就將飯否網稱為中國的twitter。
飯否網是中國大陸地區第一家微博網站，被稱為「中國微博的鼻祖」。使用者可以通過網頁、wap等應用在飯否網頁面上發表文字或上傳圖片，還可以通過飯否網進行對話、傳遞私信等互動行為。由於自身功能最為完備，最接近twitter，飯否網深受使用者的追捧，很快便從國內類似的六七家網站中脫穎而出。到2009年，飯否的使用者就突破了30萬。而到了2009年6月，其使用者數一下子突破百萬大關。同月，產生了首個付費企業——惠普公司，飯否網開始有了第一筆收入。而就是這樣一個人氣爆棚、如日中天的網站，於2009年7月8日，竟然令人頗為「意外」地關閉了。其關閉既非技術上的原因，也非資金上的原因，更非市場上的原因。總之，讓外人不明就裡。
在使用者發覺飯否網不能登陸之時，飯否網創始人王興在主頁上作出這樣的回應：「為了避免有人被誤導，我有必要把一些本應是不言自明的道理一字一句地說清楚：1.作為一個心智正常的人，我從來沒有誇口說飯否會永遠存在；2.作為飯否的創始人和一個活躍至今的使用者，我會盡力讓它活得長，如果不得已要停，我會盡力停得體面，提早通知。」從這些話中，可以感知到王興的無奈與不捨。然而，他的無奈並沒有被扭轉，最終，飯否網還是被關閉了。
至於飯否網為何被關閉，直到2010年王興接受記者採訪後，人們才對這個問題的答案有所瞭解。當時，王興說：「為了應對政府有關部門對網路言論的監管，飯否當時作出大量刪貼、限制敏感關鍵字、暫停搜尋等措施，我們已經做了大家都能想到的事情。」由此，人們才猜測到，飯否網是在政府有關部門介入後被強行、非正常地關閉了。那麼，政府部門為什麼要關閉一家有著大好前途的網站呢？
王興是福建龍巖人，2001年畢業於清華大學電子工程系無線電專業。畢業後，他留學於美國特拉華大學電子與計算機工程系。在那裡，他成了第一位獲得mit電腦科學博士學位的大陸學者。2004年初，他選擇回國創業。他建立的第一個網站叫「多多友」，是一個社會性網站；隨後，他又建立了第二個網站，名叫「遊子圖」。2005年秋，他借鑑美國的經驗，並結合中國的國情，開發出了「校內網」。然而，儘管校內網一時使用者量激增，他卻因沒有資金來增加伺服器和寬頻，只得遺憾地將校內網賣給千橡互動集團。當時售價為200萬美元。校內網隨後竟從日本融資4.3億美元，改名為人人網，於2011年上市。
出售校內網後，他王興於2007年5月12日，推出了飯否網。推出飯否網後，王興又推出了不少有特色的網站。他的這種作風，使他獲得了「連環創業者」的稱號。從一定程度上來講，企業創始人決定著企業的命運。之所以稱王興為「連環創業者」，就是因為他具有特別強的好奇心。他的好奇心呈發散狀，表現為他對自己所能涉及到的未知領域都想獵奇一番。這種性格特點，讓他在行事中遇到一條路走不通時，並不選擇堅守，而是選擇另闢蹊徑。當校內網遇到困難時，他選擇了退出，另謀出路；當飯否網遭遇困難時，他同樣如此。另外，王興是技術型人才出身，他看重的通常是產品和技術，也包括市場方面的因素。但對於如何處理公關危機、如何與政府部門打交道、如何理解自己的產品對社會的影響，他一時就變成了門外漢。
飯否網實質上就是國內最早的自媒體，是使用者自由表達的平臺。有記錄顯示，竟然有同一人在上面釋出了幾十條訊息。而更多的人，則藉助飯否網平臺，每天詳細記錄個人的生活經歷或感受。這其中，就包括一些社會熱點事件和敏感事件。
比如說，2009年7月5日，新疆地區發生了嚴重的「打砸搶燒」事件。當時，新浪、搜狐這些入口網站對該事件的報道十分遲緩。而飯否網則在第一時間讓使用者瞭解到了該事件的相關訊息。由此，它在掀起傳播方式的巨大革命的同時，也把自己置在了一個不利的位置——飯否網的使用者數量巨大且良莠不齊，發出的各種聲音都有。而該怎樣對報道的真實性負責，這就是飯否網問題的實質所在。
一個明視訊記憶體在的事實是，飯否網能夠讓資訊得到最快捷的傳播，但對於其中夾雜的敏感內容和不良資訊，它卻無法做到當場甄別，也無法做到事後評判。有人想盡快了解真相，有人卻極其懼怕真相；有人發出了最真實的心聲，有人卻在那裡信口開河。不以規矩，何來方圓？既然不能從源頭上管控資訊，那麼為人指責甚至是搬弄是非之事也就在所難免，這也就為飯否網被強行關閉埋下了伏筆。
或許在王興眼裡，飯否網純粹就是一個網際網路產品。而實質上，它的屬性已經發生變化，它已經成為了有話語權的公眾輿論平臺，並具備了媒體的功能。對此，王興卻採取了漠視的態度。就如他後來所說的那樣：「我是把飯否當通訊來做的，你看我取的名字就知道——‘飯否’，它就是人與人之間的一種相互問候。但是，因為微博半公開的特點，所以它會呈現出媒體的屬性，這是我始料不及的。」既然具有媒體的特性，那麼，就應該承擔起相應的社會責任。到這時，思路沒轉過彎來的王興，也就不能有效應對社會方面帶來的責任承擔，這樣，飯否網受到政府部門的問罪也是情理之中的事了。
如果飯否網是國內獨一家，那麼，它的生存空間一時受到擠壓也並不會傷筋動骨到很深的程度。問題是，當時飯否網成功的模式已經吸引了太多的關注，以致被業內普遍模仿。這其中，新浪網就成功扮演了狙擊手的角色。
眾所周知，新浪網以新聞媒體見長。不過，憑藉自身強大的實力，新浪敢於向任何對手發起衝擊，並笑到最後。比如說，2005年年底，當部落格模式風靡時，它就發動了突襲。由此，blogcn、部落格中國和blogbus等這些部落格前輩們很快就被新浪踩到了腳下。最終，在與搜狐這樣的入口網站的大戰中，新浪藉助名人和名人資源，一舉把部落格的桂冠戴到了自己頭上。
當飯否、嘰歪、嘀咕這些微博的媒體屬性被放大後，新浪就展開了稱霸的行動。新浪的聰明之處在於，它能看到飯否等這些微博先驅們普遍所面臨的公關危機。在它看來，飯否網坐大成勢，接下來必須面對的是政府部門對網際網路上的新興事物向來都具有的低容忍度。事實也表明，正是無視政府方面的低容忍度，以及無法處理由此帶來的公關危機，飯否網才由微博先驅被迫變為先烈的。
新浪十分清楚twitter在中國被禁的根本原因是無法解決資訊釋出的監控問題，因而，在投身微博時，新浪首先就具有政府政策層面的考慮：要想將微博做成功，首先必須建立一套恰當的稽核機制：既滿足中國網際網路資訊安全規則的需要，又不能讓使用者產生牴觸的心理。靠著這種認識和實力，當2009年7月，飯否、嘰歪等獨立微博網站被關停時，新浪在9月推出了自己的微博，並且通過掃清資訊安全機制和整合名人資源等強勢運作，最終再次成功坐上微博的頭把交椅。
2010年年底，經歷了波折之後的飯否網得以重新運營。然而，這時的新浪微博已經傲視群雄，成為了廣大使用者的擁戴者。而飯否網則無力重拾往日的風光，只能讓人扼腕嘆息了。
5.所賣非人的chinaren
2012年1月，一個讓廣大chinaren使用者無法相信和接受的事是，與自己相伴長達10年，記錄著濃濃友情和自己成長軌跡的chinaren網站被關閉了。出現這種結局，也是眾多業內人士始料未及的。
chinaren公司創辦於1999年，其創辦人分別是陳一舟、周雲帆和楊寧，他們三個是美國斯坦福大學商學院留學時的同學。在那裡，陳一舟發起了一個斯坦福中國網際網路討論會，三人很快取得共識，並決定投身網際網路創業。他們將創業的方向定位於虛擬社群，將創業的落腳處選在發展更快的國內。
當時，陳一舟的理解是：「網際網路是新型媒體，虛擬社群更吻合網際網路的特徵，網際網路的收入途徑無外乎廣告和直接收費，社群收費最容易，並且社群也是未來深度營銷很好的載體。」到1999年年初，他們就將自己的想法形成了文字形式的商業計劃書，而接下來就是融資。
1999年5月，他們在美國sandhill街一家家拜訪風險投資商取得成果，於是他們迅速趕到國內，創辦了chinaren網站。他們的目標定位為「建造全球最大的華人虛擬社群」。他們的分工是：陳一舟任董事長兼ceo，周雲帆任營運長和cfo，楊寧則擔任技術長。源於投資方面的關係，他們公司的名稱是沙嶺資訊科技有限公司，其中的「沙嶺」，就是sandhill的意譯。他們將網站定位於在校大學生，一方面看重的是大學生是當時網路使用者最集中的群體，另一方面也是從長計議——這一群體今後將會成為消費的主力。
chinaren以技術見長，圍繞著虛擬社群很快推出了主頁、遊戲、郵件、日誌等應用。使用者只需通過一次註冊成為會員，就可終身使用。其中的校友錄，一時成為了使用者扎堆的地區，這也是該網站最成功之處。同任何新生事物一樣，要想讓自己家喻戶曉，大力宣傳就必不可少。chinaren在這方面同樣下足了功夫——1999年11月，出資包裝輪迴樂隊，於12月舉辦了「高校旋風行動」；2000年1月，贊助「東京攻略」上海首映式，以此為標誌進入上海市場；3月，贊助中國大學生登山隊攀登珠穆朗瑪峰。在這一連串的「燒錢」動作過後，推廣取得了立竿見影的效果。到3月28日，chinaren註冊使用者突破了100萬。就這樣，在短短一年的創業過程中，他們就成功創造出了中國第一個最大的校園社群，也是第一個最大的年輕人社群。然而，才過了半年時間，被人譽為「中國規模最大、資料最全、服務最穩定」的社群網站，竟然被搜狐公司整體收購。
2000年9月14日，搜狐公司在香港宣佈正式簽署了收購chinaren的最終協議。完成此次收購，搜狐公司動用了其在納斯達克上市的400萬股票，在當時相當於市價3000萬美元。由此，搜狐網站的註冊使用者上升到780多萬，每天網頁的瀏覽量超過4400萬次。不過，從運作上來看，這次收購顯然取得了皆大歡喜的結局。搜狐公司總裁張朝陽針對這次收購說道：「搜狐的優勢在於它所提供的全面內容及搜尋服務，而chinaren的優勢則在於凝聚力強的社群服務，兩家公司正好互相配合。我們的使用者基礎亦沒有重疊，搜狐有一個廣大的使用者群，而chinaren則擁有忠實的城市年輕使用者。」而陳一舟以大度的心態說道：「我們計劃通過結合兩家公司強大的技術隊伍，來努力開創新的網路科技，迎接中國網際網路市場的挑戰，以保持我們的市場領導地位。兩家公司的管理層返回祖國，對國家的發展作出大力支援。因此，我們只專注於中國市場的挑戰和需要，而非服務全球整個亞洲人社群這個無法達到的目標。中國大陸的人口超過10億，對我們來說，這已是一個極為龐大的市場。」而chinaren的最大機構投資者高盛公司亞洲執行董事shirleylin則欣慰地說道：「我們投資chinaren是因為我們對中國網際網路市場的潛力及這家公司的管理層充滿信心，對於現時能成為新搜狐公司的股東，我們亦感到驚喜。」
然而，事情的發展並未如人所願。剛進入2012年，註冊使用者高達8000萬的chinaren，在經歷了種種折騰後終於宣佈網站關閉。
儘管chinaren不缺乏資金，但是，它卻看不到自己的前途在哪裡，找不到自己贏利的生長點在哪裡，而且公司上市的大門也難以開啟。於是在看不到希望的情況下，其創始人果斷地選擇了將其出手。其實，當時的搜狐也沒有什麼有力的手段來實現盈利，收購chinaren時搜狐公司也承認，在2003年之前不會有盈利。搜狐所能做的就是將市場上回籠的資金進行多方面的收購與合併，然後等待網際網路商業環境的好轉。
chinaren的特色在於社群和校友錄，但相對於搜狐這個廣泛意義上的入口網站來說，就顯得格外單薄。因而，搜狐選擇將chinaren的內容植入自己的體內就是必然的舉動，那麼chinaren品牌被遺棄就成了必然之事。但是，搜狐缺乏的就是技術，如何將所有chinaren的郵箱、註冊使用者移植到自己的品牌下，就成了搜狐技術上的難題。而chinaren在技術方面恰好擁有較大的優勢——這應該是搜狐當初作出收購決定的主要原因。然而，在國內網際網路領域，企業普遍缺乏大規模合併的經驗。那些在不同文化和不同技術環境下成長起來的創業人，在企業合併後幾乎不會留下來，通常都是在協調好合並事宜後就選擇走人。陳一舟、周雲帆和楊寧他們同樣如此。由此，被收購企業的前途也就變得很難預測了。