進入2013年後，永輝超市的一項新舉措以及該舉措的迅速放棄，不但引人關注，更成為業內人士一時的談資。這項舉措就是，進入4月份後，永輝超市推出了一款名為「半邊天」的生鮮類網站。該網站的推出，實際上是開啟了永輝超市對傳統運作模式進行轉型的新程式，永輝超市也由此而加入了電商行列。然而，讓人大跌眼鏡的是，該網站上線還不到一百天就悄然下線。之所以會出現這種情形，箇中緣由既讓人感到有些費解，更引人深思。
永輝超市屬於零售企業，之所以被人稱為「生鮮大佬」，自然與它主打經營生鮮農產品有關，其經營特色最鮮明的就是「生鮮直採」。就是說，永輝超市提供的生鮮品，就如同直接在田間地頭採摘和在河裡捕撈來的一樣，非常新鮮。據永輝超市2012年年報顯示，其生鮮及加工品在整個產品配比中佔到46%，且毛利率達12.95%，在所有產品的毛利中佔比達到36.2%。並且，因為格外能吸引人氣、成交快，在資金週轉和回籠方面也較其他類產品佔有優勢。隨著電商的迅速發展，每年高達幾萬億元的交易額和由此帶來的較高毛利，無不吸引著傳統零售商們開始瞄準電商，進行運營模式上的轉型。當然，永輝超市也不例外。
其實，永輝超市在2011年就已經涉足電商。當時，永輝超市在網站上打造了一款名為「詠悅匯」的紅酒電商品牌，除自建平臺進行銷售外，還在天貓上進行鋪貨。只是運營1年多，成績平平。不過，詠悅匯的平淡經營讓永輝超市此後在電商的發展上顯得格外謹慎。儘管2012年2月，一位負責人在接受媒體採訪時高調宣稱，永輝超市將會加大電商發展力度，但是，從他們的實際行動來看，都是將重點放在了地域城市的拓展上，在電商方面基本沒有什麼動作。2014年4月初，他們推出的半邊天生鮮網站上線時，就顯得非常低調。只有仔細瀏覽的人才會發現，在他們的官網上，在「全國商場」「資訊披露」和「招標公告」並排的標籤中，出現了「半邊天」這個新類項。點選後可發現，「半邊天」以套餐形式進行生鮮產品銷售。一共推出了四個月度的套餐，每份售價根據產品內容定價，從最低338元到最高1188元，分為不同的檔次。這應該是他們將「半邊天」稱為「會員配送網站」的原因所在。
永輝超市是第一家將生鮮農產品引進超市的零售企業，多年的商業運營，讓他們在生鮮直採和倉儲物流等方面都能夠做到低成本運營，在供應鏈方面也具有強大的控制能力。儘管他們十分看好電商、著意涉足電商並能引起高度重視，但最終出現的情形還是大違他們的心願。有專家這樣指出：超市零售企業之所以在轉型電商方面屢遭重創，緣於他們的網點數量和配送能力存在不足，從而使他們不能應付全面展開電商配送服務，何況生鮮產品非常講求時效性。這種說法，對永輝超市來說，也許並不成立。永輝超市在做生鮮品電商時，始終表現得非常慎重。並且，在物流、儲藏、包裝和時間限制等各個方面和環節，都事前做了充分預配。在「半邊天」上線時，他們不是採取四面出擊的做法，而是首先只在江浙滬地區展開配送，並且與一般的電商不同，他們的支付方式為貨到付款。只是，這種看似十分穩妥的做法，並沒有出現預想的效果，最終還是悄悄地來，悄悄地去了。
對於永輝超市「半邊天」專案的夭折，有業內人士指出，這是對生鮮電商者的一個警告，告誡同行，不要盲目跟風，否則栽跟頭是遲早的事。那麼，生鮮農產品做電商的難點在哪裡呢？通常來說，包括以下幾個方面：
其一，生鮮產品之所以稱為「生鮮」，就在於其從田間地頭的生物到成為餐桌上的食品。但是這一過程的時間跨度非常大，時間一長，生鮮產品的新鮮度必然受到影響。這是電商必須考慮到的事情。其二，生鮮品在儲藏、運輸過程中，受環境和溫度的影響，新鮮度會大打折扣。因而，如何保證送達使用者手中的生鮮品的新鮮度，就成為電商必須邁過的一道關卡。以運輸為例。剛開始很多電商企業都是自己派車配送，這樣在採摘、裝運等環節，損耗率非常高。如果採用冷鏈物流，配送成本就會大幅上升。而生鮮品的產銷價格差極小，所獲得的收益根本不足以彌補成本。尤其是跨區域的運輸，如果不能在產地、運輸線和銷地之間做好平衡，最終僅從經濟方面來看，就是得不償失。其三，據相關資料顯示，目前國內生鮮品的腐損率非常高，僅採摘和儲運這一環節，腐損率就達到25%。因而，現在國內的生鮮品電商，通常經營的都是高單價、高毛利的產品。比如說，阿里巴巴、順豐優選和中糧我買網等所運營的生鮮品，都是從國外引進的高價產品，就是通過獲得高毛利來抵消高成本。
生鮮產品易腐損的特性決定著配送必須快速，同時還需要大區倉庫支援。這也就決定了，生鮮品電商只能小範圍內起步、運營。生鮮品對配送能力的高要求，首先考驗著電商的物流能力。而實際上，現有的零售企業，其核心能力都不在物流上，對於滿足生鮮需要的冷鏈物流更是無從談起。但做到這一點，生鮮品的低毛利又讓電商運營毫無盈利的可能。由此，既要加快生鮮品的供應鏈，又要保證上游產品的質量，還要實現盈利，對很多零售企業來說，恐怕一時不能都兼顧。更何況，國內網上生鮮品的消費水平還比較低，這也就不能像其他電商商品一樣，一上線就能呈現出火爆的場面。這應該是永輝超市的「半邊天」網站上線不足百日便悄然下線的主要原因。
4.海爾帶著英國人一起轉型花了仨月
海爾集團不僅在中國是家喻戶曉的明星企業，在世界上，其聲名同樣如雷貫耳。自1984年建立以來，在張瑞敏的帶領下，經過30年的艱苦奮鬥，海爾集團由一家瀕臨倒閉的小廠發展壯大為全球家電第一品牌。2012年3月，海爾集團榮獲「國家級企業管理創新成果獎」一等獎；8月，在第六屆中國品牌節上，連續六年榮獲「品牌中國華譜獎」；9月，連續兩年登上「亞洲上市公司50強」排行榜。同月，海爾集團以962.8億的品牌價值連續11年佔據「中國最有價值品牌」排行榜榜首之位；11月，海爾集團榮獲「中國管理模式傑出獎」之「戰略遠見獎」。整個2012年，海爾集團全球營業額高達1631億元。
英國的家悅採購集團（homeretailgroup）旗下有一家名為argos的電商公司，在世界範圍內如雷貫耳。argos是英國零售商巨頭，是排名第一位的百貨連鎖零售商，經營範圍涉及五金家電、汽車配件、運動器材和傢俱電器等幾十個門類。可以說，除了吃的，其商品可謂無所不包，品種多達17000多個。尤其是在銷售玩具、小家電和家用電子產品等方面，其他銷售商更是無法與之相較。在業務拓展方面，到2011年，argos已在國內和愛爾蘭開了600多家分店，擁有員工23000多名，擁有固定顧客達2000多萬。據調查，在英國，有超過2/3的家庭都是argos的顧客。
海爾集團和argos公司，雖說處在不同的國度，但勿庸置疑的是，二者都是業界的佼佼者。2010年9月，這兩家公司牽手走到了一起。在任何人看來，這都是一次強強合作，預示著攜手之後，他們必定能共同打造出新天地、創造出新輝煌。當時，海爾和argos聯手推出的是名為「日日順樂家」的網上家居購物平臺，採取將目錄銷售+b2c+o2o三者整合的運營模式。到2012年時，argos在英國的線下門店已經發展到超過700家，顧客在網站下單後，既可以在門店自己提貨，也可以選擇送貨上門。與海爾集團聯手後，他們著意於將英國的成功做法複製到中國市場。於是，在2012年12月25日，正式啟用argos品牌（argos譯成中文為「愛顧」），將網上購物平臺由「日日順樂家」改為「愛顧商城」，並正式上線運營。
在愛顧商城的合作股份中，海爾旗下的日日順公司控股51%，argos公司持股49%。在業務上的分工是，由日日順公司提供物流配送和售後服務，由argos公司派出團隊負責愛顧商城的管理和具體運營。在銷售方式上，基本上照搬了在英國的做法，採取「網站+手機應用+門店+電話購物」等多種渠道。除了位於青島和上海的兩家實體門店外，還線上下設了8個商品自取點。
然而，在各方來看都十分完美的合作，竟然在2013年3月，也就是在愛顧商城上線還不到三個月的時間就宣佈了關閉。那麼，是什麼原因導致這種結局的呢？
在愛顧商城關閉之時，海爾集團方面出具了一份《關於愛顧商城業務調整的宣告》：「目前，因hrg（家悅採購集團）戰略調整，決定退出中國業務。海爾電器尊重對方的選擇，並與對方達成一致意見，按相關規定對現有業務雙方自願進行清算。」由這份宣告可以看出，合作沒有進行下去的主要原因在於英方率先退出的緣故。英方為什麼要退出呢？據一位知情者透露，並不是英方不想合作，而是不敢合作。愛顧商城上線後，平均每天的ip訪問量只有3000左右，pv的訪問量只有4800左右。對於兩個巨頭合作的購物網站來說，這樣的訪問量，可以用門可羅雀來形容，人氣少得可憐。可以說，運營效果連差強人意都談不上。
也有一些人表示，海爾集團儘管不缺資金，但是，公司安排在愛顧商城做電商的人，在電商運營方面的經驗還是相當欠缺的。而導致愛顧商城關閉的主要原因在於英方不熟悉中國國情，在運營理念上與中國人之間存在著很大的差別，而他們又不願意適應中國國情，從而照搬既有的模式。這樣做就顯得非常僵化，自然很難達到效果。
還有一些業內人士分析指出，愛顧商城的關閉，在很大程度上緣於海爾集團在進軍電商過程中過於激進，在自身電商人才儲備不足的情況下，希望通過第三者來實現自己的目標。
其實，早在argos公司進入中國之前，海爾集團就在自己的b2c官網上搭建起了自己的電商平臺——「海爾商城」。隨後，又在天貓商城上建立起了官方旗艦店，還入駐京東商城、蘇寧易購等第三方電商平臺進行銷售。當時，海爾集團的一位負責人就向媒體表示，海爾集團進軍電商領域，不搞價格戰，而是從適應使用者多樣性需求出發，通過個性化定製來吸引消費者。這番表示，充分顯現了海爾集團高層對自己的產品、技術和服務的高度自信，也從一定程度上顯示了他們要在電商領域大顯身手的雄心。
只是，海爾集團既有發展電商的慾望，且有了自己的電商平臺，卻還要選擇與外商合作，就有些讓人看不懂了。因而，當愛顧商城關閉之後，夸父企業管理諮詢機構的劉步塵這樣說道：「海爾在電商的佈局過於繁雜了。自己有日日順專門店，線上有國美、蘇寧、天貓，幹嗎還要做愛顧商城這種不倫不類的東西呢？所以關閉也在情理之中。」劉步塵還認為，作為製造企業，優勢在於研發，而不在於銷售。如果製造出的產品受到了消費者的青睞，那麼自然會有人主動上門爭著銷售你的產品，就如同蘋果手機一樣。
也有人說，海爾集團之所以選擇與其他電商合作，是為了儘快獲得電商運營經驗。這也許是最有說服力的理由。因為在愛顧商城正在運營的2013年1月，海爾集團又選擇了進軍傢俱市場，與傢俱業電商美樂樂進行了合作，開出了一站式家居體驗店。美樂樂傢俱網最初同「海爾商城」一樣屬於獨立的b2c網上平臺，後來才進軍線下市場，採取線上大規模推廣與線下實體店相結合的運營方式。與海爾集團合作之後，美樂樂線下體驗館更名為「海爾美樂樂店」，店內擺上了海爾家電等大量的海爾產品。
對於海爾集團與其他電商企業進行合作的做法，一些行業資深人士認為：「因為不是自己的資源，線上線下很難打通。包括後端的融合，前段的營銷以及售後服務，都是存在很多問題的。」在他們看來，海爾都只能是嘗試，一旦深度介入的話，危險係數很大。
況且，在目前的中國一二線城市，電商之間的競爭非常激烈。要想提升自身的關注度和知名度，首先就得進行大量的廣告宣傳。這恰恰是海爾集團所沒能做到的——恐怕也是事先沒能想到的。而在中國的三四線城市和廣大的農村，電商受眾人群又非常有限。海爾集團與argos雙方都沒有考慮到這些因素。由此來看，愛顧商城運營不到三個月就關閉也就不足為奇了。
5.富士康向電商轉型受挫
2009年8月4日，被稱為「世界代工大王」的富士康科技公司推出了名為「飛虎樂購」的電商平臺網站。該網站定位於打造「3c家電網路商城」，由富士康公司內部通路事業群的電子商務事業處負責運營。不過，與當時的電商平臺不同的是，該網站建成後，不對外開放，而是專門為富士康公司內部員工服務，可以說是一款內部運營網路。9月，富士康公司在原電子商務事業處的基礎上成立深圳富迅通貿易有限公司，並於12月8日將飛虎樂購網站在公司內正式上線運營。2010年8月1日，飛虎樂購正式對國內市場提供b2c服務（當時實際上僅限於部分城市市區）。
富士康公司之所以由製造業開始向電子商務轉型，與當時全球大的經濟環境有著直接的關係。受2008年金融危機影響，作為全球最大的代工廠，富士康公司的訂單明顯減少。為了減少金融危機帶來的不利影響，他們開始尋求新的業務模式，大力開拓內地市場來緩解對海外市場的依賴。由此，推出了b2c電子商務網站飛虎樂購，希望以此來獲得更大的新業務增長點。從另一個角度來看，推出飛虎樂購，有利於富士康公司加強自身對渠道的控制，讓生產、銷售和服務都處於自己掌握之中，從而推動自主品牌建設和提升發展空間。
飛虎樂購主營業務為電子消費產品，其次是部分日用百貨產品。所銷售的商品包括it計算機、手機通訊和日用百貨等，除了富士康代工的品牌產品外，還包括其他廠商的品牌。其銷售、支付和配送模式與國內電商基本相同，商品售價對內部員工實行優惠。
從飛虎樂購網站的推出時間來看，富士康公司可以說是國內最早進軍電商的企業。並且，在外人看來，憑著「世界代工大王」的盛譽，再加上起步早以及網羅人才的決心大，飛虎樂購應該有著十分美好的前景。然而，剛進入2013年3月，就有可靠的訊息傳出：飛虎樂購已進入清算階段，面臨倒閉。實際情況是，在2012年12月，飛虎樂購董事長杜家濱就選擇了離職，隨後，又有大量中低層員工選擇了離職。對此，人們不禁要問，飛虎樂購是怎樣走到這一步的呢？
一位熟悉飛虎樂購內情的人士透露，自進入2012年，飛虎樂購的流量就一直走低，進入2013年，這種趨勢還在延續。並且，飛虎樂購在內部運營和管理上一直存在著很多問題——從運營上來說，飛虎樂購由臺灣人創立並運營。他們的整個運營思路並沒有隨市場環境的變化而及時調整，顯得封閉而保守，以致整個團隊在創新上缺乏動力。從管理上來說，現任負責人已被架空，而公司管理層又不怎麼懂電商，再加上內部分歧很大，很難達成統一意見，也就嚴重影響了戰略發展。還有就是業務發展上存在定位錯誤。飛虎樂購經營的產品主要針對內部員工，有人為此形容道：「這樣面向內部人員銷售的經營方式，就好比把實體店開進了監獄中。」
雖然飛虎樂購是由富士康公司總裁郭臺銘親自操盤的專案，但電商界普遍認為，他實際上已經沒有東山再起的機會。在2009年飛虎樂購成立時，郭臺銘曾對它寄予厚望，希望藉助這個平臺，將自己的產品由製造延伸至終端零售，讓從生產到線上交易的整個過程都處於自己的掌握之中。然而，他的一些做法，讓人感到不可思議，原中國新蛋網ceo顧建興就認為郭臺銘打錯了算盤：「許多做法不為電商人理解，犯的都是低階錯誤。已經在死路上，不如趁早關門算了。」
這種看法，代表了業內許多人士的觀點。他們都認為，飛虎樂購選錯了模式，將工廠優勢等同於採購優勢。與國內一些知名電商比起來，飛虎樂購從品牌商那裡所採購的物品在價格上並不佔優勢。一個匪夷所思的現象是，由富士康公司所代工出的產品，如惠普、戴爾和索尼等品牌，也要從二三級渠道進貨；還有一個就是，富士康公司是蘋果公司在全球唯一的代工廠，然而飛虎樂購上線一年多了，連一款蘋果的產品都沒有。
實際情況是，富士康公司作為製造型企業時，在品牌商那裡具有話語權。但當它轉變為零售商的身份時，在品牌商眼裡，他們自己的身份也隨之轉變。因而，在為它提供產品時，也就是完全的零售商政策，在價格上也就毫無優勢可言。就這樣，飛虎樂購所銷售的產品，並不具備郭臺銘所設想的那種優勢。沒有價格優勢，飛虎樂購與京東商城這些同行比起來，還存在產品線不夠健全、沒有自建物流而導致的送貨速度不穩定等諸多不利因素。這些因素的存在，也就讓飛虎樂購在獲取經濟利益方面大打折扣。
為了擴大銷量，飛虎樂購曾做了兩項重要性部署——一項是在飛虎樂購之外，組建了富士康公司電子商務部，以福利的形式給富士康公司80萬員工發放樂飛虎樂購購物卡；另一項是從3c擴充套件產品線，將飛虎樂購打造成百貨供應商。但是，這兩項部署並沒有取得實質性成效。據富士康內部員工透露，飛虎樂購購物卡並不是給每位員工都發放了。而那些領取了購物卡的員工，對價格極其敏感，以致成交的訂單所獲得的利潤非常低。即使是這樣，員工們的購物積極性也不是很高。自飛虎樂購成立後，每天成交的訂單量不過700單。因為富士康公司內部沒有人懂百貨的運營，以致當百貨的銷量上不去時，現金流和庫存方面的壓力驟增，時間一長，就成為了經營上的負擔。
從現實中的各種例項來看，從傳統型企業跨到流通產業，再跨到電子商務，其中鮮有成功者。而那些成功企業，基本上都是藉助於其他電商平臺來展開電子商務的。當初，郭臺銘就曾找到京東商城ceo劉強東，希望以不超過5億美元的價格收購京東，但被劉強東拒絕。有人就認為，郭臺銘把做電商想得太簡單了，認為花錢就能做好。富士康公司的優勢在製造資源上，如果當初飛虎樂購定位於銷售訂製類物美價廉的產品，反而能做出自己的特色。
在2010年8月，富士康公司將飛虎樂購正式對外開放時，著名的艾瑞諮詢機構就不失時機地對飛虎樂購的優劣勢進行了點評。他們認為，飛虎樂購存在資金、採購和未來的物流等方面的優勢；同時，還存在缺乏流通渠道的運營經驗、在使用者消費習慣方面缺乏優勢等方面的劣勢。他們指出，飛虎樂購的面世，首先帶給富士康公司的是巨大的機會。當時，國內網購市場正呈高速發展態勢，使用者對網購的需求在不斷增加。這其中，像飛虎樂購所銷售的數碼、通訊和it類的產品需求量最高。把握住這些機會，將極大地促進飛虎樂購的快速發展。為此，飛虎樂購必須著力解決自身還存在的各種問題。這些問題主要包括網購市場競爭激烈、在使用者吸引方面和提高使用者忠誠度方面還缺乏行之有效的措施、線上線下銷售渠道平穩方面缺乏經驗等。
最後，艾瑞機構中肯地給出了初步建議：「飛虎樂購在未來的實際運營中，須充分依託富士康集團所積累的優勢，從營銷推廣、運營管理、供應鏈管理等各個方面來提升其網站的訪問流量及使用者購物體驗，才有可能以後來者的身份逐步躋身於3c網購的前列。」