企業要有一個國際化的計劃，充分準備好團隊、資金、技術這些資源，成功機率才會比較大。
按照我的經驗，一個企業進入新的國家市場，前三年虧損是很正常的，這在某種程度上是開發市場的代價。但是這三年能夠建立起企業的競爭力。
最後還要有國際化的視野，制定一個全球的經營戰略，需要看到產業未來五年、十年可能出現的最大機會、投資點。
◈吳曉波：中國公司跟三星、索尼這些美國公司比，在全球化競爭中所擁有的最大的優勢是什麼？
◈李東生：原本，我們和這些企業比的最大優勢是效率、速度和成本控制。
未來的話，我覺得我們的優勢會建立在產品技術創新和商業模式創新之上。
中國企業在國內依然有速度、效率、成本的優勢，但是在國外就很難保持這個優勢了，所以我們需要在產品的技術創新、商業模式的創新、業務規劃、戰略管控上建立自己的優勢。
◈吳曉波：其實中國公司製造業在很長一段時間裡面都是跟隨者。從最早的盒帶開始，到電話、電視機、手機，我們都是跟隨者。那麼現在，2018年，tcl是否有對標公司？如果有的話，又是誰呢？
◈李東生：tcl還是有對標公司的，三星就是，它其實是我們追趕的一個標杆，但也不是唯一的標杆。
在每一個行業裡面，我們能看到很多非常成功的企業。像華為在手機領域就是一個標杆，小米在智慧產品和網際網路應用方面是一個標杆，美的在產業基礎能力的搭建和整個產業的規模和競爭力方面，也是我們學習的標杆。
所以今天的競爭對企業維度的要求會更多，需要企業的綜合能力比較均衡，且保持在行業的平均水平之上，這樣才有持續發展的機會。
03迭代如鷹一般重生
◈吳曉波：2008年到現在這十年，網際網路的興起使很多人都不太相信實業這件事情，特別是50後、60後這一代企業家，覺得歷史舞臺應該讓位給那些網際網路人。但你仍然在液晶面板這個領域，你覺得在這十年裡，你自己對實業的投資心態有什麼變化？
◈李東生：從廣義上來講，網際網路技術和應用，也是屬於實體經濟的一個範疇，所以我們在建立和提升競爭力的時候，也在匯入網際網路，如將人工智慧、半導體顯示材料、智慧製造納入我們的未來發展規劃之中。
過往十年，中國的企業對實業的投資是很大的，而現在，我們必須在實業上找到網際網路技術能夠落地的、能夠創造價值的點，這樣才不會被時代拋棄。
◈吳曉波：其實公司做到二十年、三十年以後，我覺得很大的一個挑戰是這個行業在不斷創新，消費者在不斷變化，所以團隊的迭代就變成這些二三十年以上的公司巨大的挑戰。
◈李東生：這是所有歷史比較長的企業面臨的一個共同挑戰。
公司初創時期，我們非常有銳氣、成長非常快，我們能夠快速地超越很多老牌的企業，沒有過往成功的包袱和羈絆。
今天我們已經是一個有歷史的企業了，變革不再是一件那麼容易的事情。
如果企業缺乏一個變革創新的文化基因去持續推動，公司在面臨這種危機和風險的時候，就無法大力度地去推進這個變革，我們公司也很難走到今天。
所以我們需要通過像鷹一樣的重生，通過提高自身的能力，實現從一箇中國企業向一個全球企業的轉換，來擺脫這種困境。
◈吳曉波：你覺得一家公司多少年會面臨一次像鷹的重生這樣的絕境和這樣的煎熬？你享受這樣的過程嗎？
◈李東生：按照我們的發展經驗，差不多是十年就會翻轉一次。
我們企業大的變革就經歷了四次，現在是第四次——怎麼適應智慧網際網路時代，如何培養新的能力。
我其實還挺享受這個過程，否則這三十多年還是很難堅持下來的。
做自己喜歡的事，能夠讓我在每項工作、每項業務的成功當中感到喜悅。
當然失敗會有痛苦。但是一個企業能夠持續成長，這證明成功比失敗多，否則不會有今天這個結果。
作者「吳曉波」的其他小說
《被誇大的使命》