◈吳曉波：拖拉機和黃牛具體是指什麼？
◈柳傳志：就是發展是不是真發展經濟，這個是根本的。中間是用什麼方式在管，我覺得不是很重要。
注意每一個變動化中的具體環節，叫程式正義。程式正義固然重要，但是老實說，要是沒有一個民主的文化，就先形成了民主的制度，那也是很可怕的。
◈吳曉波：你是40後，你怎麼看像馬雲、馬化騰這一撥新起來的60後、70後企業家，企業家跟企業家之間存在代溝嗎？
◈柳傳志：還是有一定的差別的。他們的業務模式，當年我看不懂，才沒敢去投。孫正義，人家就敢去投。他們也非常了不起，後來就真的做到了。
了不起在什麼地方呢？中國人在從一到一百、到一千的突破，是很有本事的，但是從零到一的突破其實是很困難的。比如像微信應該就屬於發明，就很了不起，能把這個口子一個一個從零開始一直拉到一千。
◈吳曉波：說到投資，我前年寫完了《騰訊傳》，馬化騰同學到2000年還不知道有個東西叫風險投資（vc）。聯想從2000年左右就開始做投資，為什麼會那麼早？
◈柳傳志：我自己覺得還有點得意的三件事，戰略方向算一件。我1984年出來創業的時候，電腦是全世界的中心行業，有幾千家、上萬家。到1998年全變了，那時候怎麼能活下來？我覺得應該多元化，把業務拆分，準備進入到新的領域，商量之後，我們一致認為做vc最好。
當時賣了一些股票，在2001年的時候大概有3500萬美元，那時候錢是募集不來的，就是自己出，讓他們要特別小心，都是賣機器一塊錢一塊錢掙出來的錢，怎麼敢去投像bat這樣的企業，2002年，2003年，看不懂那個。這樣就先由朱立南做了第一個，連續再做的時候，前幾家投的其實全都投回來。
◈吳曉波：那時候投資有哪些原則？比如是主要投中關村，還是全國投？
◈柳傳志：我們後來的理念非常清楚，就是要想做得好，一定要讓企業有增值能力。
增值在四個方面：一個就是幫企業融資；第二就是機制的改革；第三就是上下游的連結；最後一項，也是最大的幫助還是管理上的幫助。
君聯有一個ceo俱樂部，弘毅也有一個類似的組織，每一年企業一把手、cfo都要聚在一起，經常不斷地進行交流。（注：君聯、弘毅分別是聯想控股旗下的vc和pe基金）另外有些團隊、企業，技術特別強，但是財務管理特別缺，我們也會專門派人過去幫助他們。
◈吳曉波：這可能是中國最早的創業者教育。
◈柳傳志：對我們的意義也非常大。聯想的投資，是吃著碗裡的，看著鍋裡的，還得注意地裡的糧食，就是五年、十年以後的科技創新。到2008年，除了財務投資，我們在幾個認為重要的領域，形成了自己的戰略投資。
比如像投農業食品，主要是因為中國環境、生態被破壞了，是因為我們把它們拿來換錢了，現在錢多了，是可以對資源進行修復的，想透了這些事，其實是能做到的。
◈吳曉波：所以這些年，外界可能不是很清楚，但其實變化挺大，做得很漂亮。這麼十幾年投下來，聯想做投資和一般的風險投資公司，風格有區別嗎？
◈柳傳志：對每個企業，我們有幾件事比較注意。
第一就是他們本身的機制。合夥人這個架構怎麼制定，是不是保證跟利益有直接的關係，每個人能非常認真地經營。
第二是對大戰略形勢的分析。把這些事情研究好了以後，投資就不單純是一個價值變換的行為。
我們現在是雙輪驅動，vc投完了以後，可能交給pe來接，如果真的不錯，這兩家還沒控股，就變成戰略投資。像拉卡拉，君聯先投了，投完了以後，連續虧大概有七八年，後來控股覺得苗頭不錯，控股就堅決上了，這兩年利潤就起來了。
◈吳曉波：如果年輕的創業者問你，做企業一路往前跑，是個爬山過程，而且是爬很長的坡，它最要防範的那些風險，是什麼？就是最終導致爬不上去的那部分。
◈柳傳志：第一是性格上不堅韌，這個好多人都是。馮侖他們當年開海南五君子會的時候，都是說，熬唄，熬其實就是一種堅韌。
第二就是追求是否高遠。你覺得日子不錯了，但是外界不確定性那麼大，被淘汰的可能性還是很挺大的。
還有一類，學習能力不強。你要不停地眼觀六路、耳聽八方，再把能力不斷提高，適應社會。不僅是把這個事情做正確，更是要研究怎麼去做正確的事。
我們失去了bat的機會，給我的教訓就是，也許河的對岸有一棵蘋果樹，我們看著那個樹上有蘋果，就想要先千辛萬苦造個船、或者搭個橋，先過去，然後再摘蘋果。其實回過頭來，隔壁就有一棵樹，樹上有很大的蘋果，其實沒好好去看，是不是被擋住了什麼，是不是一個拐彎的後頭就有另外一棵蘋果樹。
◈吳曉波：2008年到現在。奧運會走到今天。這個十年如果簡單回看一下，柳總你覺得對這個時代而言你最大的一個感觸是什麼？
◈柳傳志：對這個時代，突出的就是不確定性，格外多維的不確定性，中國內部的政經形勢，還有國際上的形勢。
美國，特朗普上臺，非常突出。歐洲，不僅僅是脫歐，還有宗教衝突，都也許會從某一個點爆發，突然間引起整個世界變化。像以前幾次，歷史上的和我自己親眼見過的，某些微小的因素，實際底下隱藏著火藥桶。
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