稻盛先生認為，企業的獲利之道是「使顧客滿意」。
許多公司誤解了獲利的真正含義，並以追求利潤最大化為經營的唯一目標。
管理階層如果看不到企業在社會上所處的地位，只是一味地追求公司利潤最大化，結果會適得其反。如果不理智地改變，結果就是企業終將倒閉的命運。
往簡單裡說，企業不盡到責任就會失敗。不是誰讓它失敗，是企業自己造成的失敗。即使國家不制裁它，反而扶植它，也逃脫不了失敗的命運。
不盡到責任的企業，難以在市場經濟中與其他企業得到對等的地位，不是面臨事業機構的責難，就是遭遇同類企業的競爭和袖手旁觀，結果路越走越窄，直到無路可走。原因是顧客不滿意，而政府、社會組織、納稅人、共享資源的企業、交換技術和零部件的分工企業、買家，都是企業的顧客。
一個好的公司，是由智慧的領導者來領導，在履行責任的基礎上，穩健地前行。
美國肯德基國際公司的子公司遍佈全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎麼能確信它的下屬能循規蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑑定書，對它們外灘快餐廳的工作質量分3次鑑定評分，分別為83分、85分、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎麼評定的？原來，肯德基國際公司僱傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。
這些「特殊顧客」來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、僱員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。很多企業，員工與老闆經常打游擊戰。當老闆在的時候，就裝模作樣，表現賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老闆前腳剛走，底下的人就在辦公室裡大鬧天宮了。很多老闆，會在這個時候殺個回馬槍，剛好逮個正著。不過，這樣也不是個長久的辦法，老闆也沒有這麼多精力去跟員工玩游擊戰，主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往地認真工作，那麼，底下的員工就不會鑽空子偷懶了。人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力、一點提醒。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力、一點動力，以保持員工不懈的進取心。
經理的最大考驗不在於經理的工作成效，而在於經理不在時員工的工作成效。
稻盛先生說：我不但要使外來的顧客滿意，也要取悅那些「內在」的顧客——也就是依賴企業生存的員工和部門。
企業最重要的顧客就是本企業的員工和部門了。他們與企業是共榮辱的關係。他們本該對企業忠誠，但事實上未必，要換取員工的忠誠，是很難的。
忠誠不等於能力，在某種程度上卻大於能力。正所謂：有德有才者用之，有德無才者育之；有才無德者御之；無德無才者棄之。
而「德」更多的就是對於企業的忠誠。求才而遇知己！忠誠可遇而不可求也，才能甚至可以被量化，而忠誠卻不可以被量化。企業領導為自己而贏利，員工也會有私心。只有一個企業在社會上堂堂正正，盡到該盡的責任，並從社會取得讚譽，員工才會找到歸屬感，才會忠誠。
稻盛先生說：我製造出藝術般的產品，不僅是迎合，而是為了超越顧客的期望。不斷研發出新產品是為了讓顧客用了之後獲得更大的利益。
超越顧客的期望，是為了感謝顧客的支援與幫助，完全是為了表達謝意。
有一天，美國通用汽車公司客戶服務部收到一封信：「這是我為同一件事第二次寫信，我不會怪你們沒有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。
我家有個習慣，就是每天晚餐後，都會以冰淇淋來當飯後甜點。由於冰淇淋的口味很多，所以我們家每天飯後才投票決定要吃哪一種口味，決定後我開車去買。但自從我買了新的龐帝雅克（筆者注：這是通用旗下的一個牌子）後，我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。每當我買香草口味時，我從店裡出來車子就發動不起來。但如果買其他口味，發動就順得很。我對這件事是非常認真的，儘管聽起來很豬頭：為什麼當我買了香草味冰淇淋它就罷工，而我不管什麼時候買其他口味，它就一尾活龍？為什麼？」
事實上，客服部的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去檢視究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝地發現這封信是出自一位事業成功、樂觀且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人於是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結果是香草口味，當買好香草冰淇淋回到車上後，車子又罷工了。這位工程師之後又按約定來了三個晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。