這再次表明，那些從經濟體制來看適得其反的行為，從當事人的角度來考慮卻是完全理性的。顯然，拖拉機司機都知道，他們的工作在田地邊緣要比在田地中間更容易受到監督，因此他們會相應地調整工作的方法和質量，在所耕之地上使收入最大化。在那些不易受農場官員檢測的地方，拖拉機司機可以不用把地耕得太深，這樣他們就能夠在既定的時間裡更快地耕種更多的土地，即使他們所耕之地很多是得不到有效利用的。
在市場經濟中，這種行為絕不可能發生在那些耕種自己土地的農民身上，因為他們的行為受利潤激勵，而不是外部監督的控制。
企業規模的缺點蓋過其優點的臨界點，在不同的行業是不同的。這就是為什麼餐館比鋼鐵廠規模小。經營餐館的失敗案例很多，因此一個經營良好的餐館通常需要所有者親臨現場提供充分的激勵，持續監督邁向成功的必要步驟。不僅食物要符合用餐者的口味，而且必須確保服務員的工作能夠讓顧客體驗到愉快而願意再次光臨，餐館的陳設也必須要滿足它服務的顧客群體的要求。
這些都不是一次效能夠解決的問題。餐館所有者必須持續不斷地監督食物供應商，確保農產品、魚、肉及所需的其他原料的種類和質量能夠為顧客提供滿意的服務。他要監督廚師和大廚，讓他們繼續保持現有的口味標準；當出現受歡迎的新食物和飲料而原來那些食物顧客點得越來越少的時候，還要增加他們的技能。員工流動也需要所有者能夠以不斷變化的標準選拔、培訓、監督新員工。此外，餐館所處環境——例如周圍的街區型別——的變化也會對生意的興衰產生重要影響。僅僅要讓餐館生存下去，所有者就需要把所有這些因素甚至更多的因素牢記於心，並予以權衡，不斷做出調整，更不用說想要盈利了。
與鋼鐵廠、汽車廠或礦廠相比，飯店需要有人到現場予以指揮和控制，提供固定薪水以外的激勵因素，這一系列細節都限制了飯店的規模。即使全國性連鎖飯店，也是由獲得特許經營權的獨立所有者經營，然後由總部機構提供廣告、一般性指導和標準，現場監督工作還是要留給當地所有者。霍華德·約翰遜（howardjohnson）在20世紀30年代率先實行飯店特許經營，資金由他和當地管理者一人一半。這就使當地獨立所有者從飯店利潤中獲得利益，而不是僅僅拿一份固定薪水。
成本與生產能力
成本不僅會隨著產量的不同而不同，也會因不同行業而產生不同程度的變化，同時它還會隨著現有生產能力的利用情況不斷變化。
在許多行業和企業裡，生產能力的建立必須比照峰值，這就意味著非峰值時期會存在生產能力過剩。但是，比起峰值，在生產能力過剩時，企業為更多使用者提供產品或服務所花費的成本更低。一艘遊輪必須向遊客收取足夠的錢用於支付當前的成本，如發放船員工資、購買食物和使用燃料的費用，還要能夠支付間接成本，如購買船隻的費用以及航線指揮部的開支。
一艘容納量既定的遊輪，在旺季要應付兩倍的遊客數量，這就需要再購買一艘遊輪，還要僱用另一批船員，購買雙倍的食物和燃料。然而，淡季的乘客數量如果只是高峰期的1/3，那麼即使增加一倍的遊客也沒有必要再購買另一艘遊輪，反而可以讓現有的遊輪減少空艙數量。因此，遊輪通常會在淡季用大幅降價的方式來吸引那些有經濟頭腦的乘客。例如退休群體，他們通常可以把旅行計劃安排在一年中的任何時間，因為不必受限於工作假期的安排，也沒有年幼的孩子，不需要面對學校的日程，因此時間上具有靈活性。不管是陸上旅行還是海上旅行，老年人在淡季享受大幅優惠非常常見。一般而言，企業也能夠做到這一步，因為在淡季這樣做的成本很低，而且任何一個企業都必須這麼做，不然競爭對手就會奪走它們的顧客。
生產能力過剩也可能是因為建設時過於樂觀。就像《華爾街日報》說過的「不合時宜的豪華遊輪建設熱潮」，在21世紀初，豪華遊輪公司在短短一年時間裡就增加了4,000個泊位。它們發現客艙增加的同時，現有的價格卻不足以吸引足夠的需求。水晶遊輪公司（crystalcruises）將穿越巴拿馬運河的航線從2,995美元降到1,695美元；世鵬遊輪公司（seabourncruiseline）也將它的加勒比海航線從4,495美元降到1,999美元。要不是競爭對手的壓力逼得它們別無選擇，它們是絕不會這樣做的，同時也是因為它們生產能力過剩，即使降價也能支付不斷增加的成本。
生產能力閒置會在經濟各部門中導致價格異常。2001年年中的時候，墨西哥坎昆的中檔酒店最佳西方酒店（bestwesternhotel）最便宜的房間是一晚180美元，而它附近的豪華酒店麗思卡爾頓酒店一晚的價格是169美元。因為最佳西方酒店剛好客滿，而麗思卡爾頓酒店卻碰巧有空房。這一現象並不是墨西哥獨有的。紐約曼哈頓的四星級酒店的一個房間可能要比附近的兩星級酒店便宜得多，而在菲尼克斯市的豪華腓尼基酒店（phoenician）也要比同城的假日旅店便宜得多。
為什麼平時非常昂貴的酒店，住宿費卻比那些平時價格很低的酒店要便宜呢？關鍵因素還是對生產能力的利用。預算有限的旅客去度假勝地會提前預訂價格便宜的酒店，以確保他們能夠負擔得起住宿費。這就意味著波動部分的遊客就會住進高價位的酒店。2001年，由於遊客數量的普遍下降，使得豪華酒店出現空缺，導致這些豪華酒店只能減價吸引更多遊客入住。因此，美國佛羅里達的豪華博卡拉頓度假村酒店（bocaratonresort&spa）會在第三個晚上對顧客免費，而遊客還能在最後一秒鐘獲得南卡羅來納州希爾頓海德的豪華沙灘別墅的便宜房間，通常這些房間都需要提前6個月預定。
相反，旅遊業的增長也會對豪華酒店帶來很大的影響，它們的價格將比平時更高。《華爾街日報》就曾指出，經過連續三年的利潤下降之後，2004年旅遊業的復甦帶來了更多遊客，酒店開始「迅速降低折扣額度」。豪華酒店的反應是提高價格，如紐約四季酒店最小、最便宜的房間是545美元一晚，同時還取消了各種免費的額外服務：
許多家庭已經體會到，往年商務酒店為了不出現空房而免費提供的早餐和其他特別服務，今年已經難覓蹤跡了。
根據是否存在生產能力過剩，同一家酒店的同一個房間的價格變化幅度差距會很大。於是就誕生了輔助性公司，幫助遊客發現當天最實惠的旅遊服務，比如價格線（priceline）和旅遊城市（travelocity）就是最佳案例，它們如雨後春筍般出現，將尋求廉價物品的消費者與未預料到會出現空房的酒店匹配起來。
所有對生產能力過剩的反應，都可歸因於市場經濟中的利潤前景和損失威脅所創造的激勵，因此同樣的原理並strong不適用/strong於由政府提供商品或服務並收費的領域。政府官員很少有動力來使價格與成本相匹配，有時他們會對那些生產成本最低的人收取更高的價格。
例如，建一座橋樑或加固一座橋產生的成本，本質上是為了應對交通高峰而擴大承載能力所花費的成本。汽車在早晚非交通高峰時穿行橋樑幾乎不會產生任何成本，因為在這段時間裡，橋樑通常沒什麼人走。然而，當收取通行費後，每次過橋時提前預訂通行票或電子通行證的價格要比偶爾在非交通繁忙時間開車過橋的價格低很多。
儘管巨大的橋樑建設或擴建成本是由那些每天都要在交通高峰期走橋樑的人造成的，但是他們負擔的成本卻很少，因為他們才是投票贊成修橋的多數，對通行政策有著更大的影響力，能夠從政治上反對收取通行費。看似愚蠢的經濟行為，對官方任命的橋樑管理官員來說，卻是一種政治謹慎，也是為了保住他們自己的工作。如果不按照一天中的不同時段差別收費，最終的經濟結果就是交通高峰時段過橋的車輛將更多。高峰時段的高額通行費能夠鼓勵一些司機提前或推遲過橋時間。反過來，這意味著橋樑不需要具備過高的承載能力就能應對交通高峰時段的通行壓力，從而既節省了金錢成本，又可將稀缺資源用作其他用途。
「傳遞」增加的成本和節省的開支
人們常說，企業會轉嫁加到它們身上的一切額外成本，不管是稅負提高、燃料價格上升、工會提高了工人工資，還是各種各樣其他資源的成本增加。同樣，當這些成本因為某些原因減少時，如稅負降低、技術改進，人們也會提出這樣一個問題：這些成本降低是否會以低價格的形式傳遞給消費者？
雖然很少有人明確表達賣方可以隨意收取價格的觀點，但是背後隱含的就是賣方可以將成本變化轉嫁給消費者。然而，不管是成本增加還是成本節約，轉嫁並不是自動的過程，主要取決於企業面臨的競爭方式，以及有多少競爭公司增加或降低了成本。
如果你在南非經營一家黃金開採公司，當地政府對每盎司黃金的稅收提高了10美元，你就不能在世界市場上把這一成本轉嫁給黃金購買者，因為其他國家的黃金生產商不需要支付額外的10美元稅收。對世界各地的黃金購買者來說，黃金就是黃金，不管它是哪裡生產的。他們不會為你的一盎司黃金多付10美元。在這樣的情形下，你在生產黃金時繳納的10美元稅負，意味著在世界市場上你的黃金銷售利潤每盎司減少了10美元。
同樣的原理也適用於運輸成本的上升。如果你的產品通過鐵路運輸到市場上，只有當你的競爭對手也通過鐵路運輸產品的情況下，你才能夠將鐵路部門提高的運費成本轉嫁給買方。但是，如果你的競爭對手是用貨車或船來運輸，而你所在的地理位置又不允許你也這樣做的話，那麼通過提高價格來抵消額外的鐵路運費，只會讓你的競爭對手用更低的價格奪走顧客。當然，如果你所有的競爭對手也以鐵路的方式運輸相同的距離，那麼你們就都可以將高額的鐵路運費轉嫁給所有的顧客。但是，如果你的產品平均運輸距離是100英里，而競爭對手的產品平均運輸距離只有10英里，那麼你就只能提高你的價格來彌補10英里的鐵路運費成本，其他90英里的成本會降低你的利潤。
類似地，這一原理也適用於你把節省的開支傳遞給顧客。如果只有你引入了新科技，使得生產成本降低一半，那麼你可以繼續和那些高成本競爭對手一樣收取高價格，從而將成本節約帶來的額外利潤納入囊中。你也可以選擇——現實情況也常常如此——降價吸引競爭對手的顧客，這樣做甚至會讓你獲得更大的總利潤，儘管單位銷售利潤減少了。許多美國的頂尖富豪，如洛克菲勒、卡耐基等，都因發現了降低生產成本的方法和將產品低成本地運輸給顧客而致富，因為這樣他們就可以比那些高成本的競爭對手要價更低，並將競爭對手的顧客拉攏過來。
經過一段時間之後，競爭對手通常會開始使用相同的技術進步或組織進步來削減價格、降低成本；但是在這個過程中，企業仍然可以通過率先創新來贏得財富。這就激勵著市場經濟中追逐利潤的企業留心尋找各種各樣的新方法，這與那些處於政府管制經濟體制中的企業，以及受法律保護而免受國內或國際競爭的私人企業形成鮮明對比，例如蘇聯的許多企業，印度向世界市場開放競爭之前的企業。
專業化與分銷
一家企業總是有限的，這不僅體現在總規模方面，而且還包括它能夠有效執行的功能範圍。通用汽車公司製造了數百萬輛汽車，卻不用生產一個輪胎。因為它從固特異（goodyear）、米其林（michelin）或其他的輪胎製造商那裡購買輪胎，這些廠家能夠比通用汽車公司更有效率地生產汽車輪胎。汽車製造商也沒有遍佈全國的汽車經銷店。一般而言，汽車製造商會把汽車賣給地區經銷商，這些人再把車賣給公眾。通用汽車公司不可能瞭解美國東西南北所有地區的情況，而這些情況決定了公司花多少錢購買或租賃一塊土地用於建立汽車經銷點，選擇在一個社群的哪一個地點建立汽車經銷點最好；他們也不可能瞭解當地顧客用來以舊換新的二手車的狀況。
沒有人能坐在汽車公司總部隨意決定西雅圖的一輛有著些許凹痕和剮痕的雪佛蘭汽車（chevrolet），或邁阿密的一輛嶄新的本田汽車（honda）的折舊價值。在洛杉磯有效的銷售技巧在波士頓卻不起作用，當地的銷售人員比密歇根的汽車公司管理者更瞭解行情。總而言之，汽車製造商專門製造汽車，其他的職能則交由擁有對應的知識和技能的人專門去做。
中間商
長久以來，想要「取消中間商」的願望一直被經濟現實所挫敗。任何個人或可管理規模下的管理人員所具備的知識和專業技術都是有限的。在生產和分配的這個大鏈條中，同一個群體能夠有效掌握和操作的只有其中的幾個環節而已。超出了某一個臨界點，由那些有著不同技能和經驗的人依次進行下一步操作成本更低、更有效。因此，在這一臨界點上，公司將產品賣給那些能夠更有效地進行下一步操作的其他企業就是值得的。正如我們在前面幾章已經講到的，這是因為自由市場上strong商品總是流動到最有價值的用途上/strong，而且由那些在特定階段能夠更有效地完成工作的人來做，商品將會更有價值。傢俱製造商往往不需要擁有或經營傢俱店；大多數的作家也不需要自己做出版，更不用說擁有自己的書店了。
價格在其中扮演的重要角色，就像在市場經濟中的其他方面一樣。任何一種經濟體制不僅要配置具有多種用途的稀缺資源，還必須決定最終產品在轉移到能夠更有效進行下一步操作的人手裡之前，還要在誰的手裡停留多長時間。以營利為目的的企業受他們自己的盈虧底線指導，但這一盈虧底線本身卻由其他人能做的工作及成本決定。
當一種產品在別人手裡更有價值，那麼這個人就會出更多的錢購買該產品，而且所出的金額大於該產品對現在的所有者的價值，於是所有者是因自己的利益銷售產品，而不是因為整體經濟的利益。然而，最終結果卻是更有效率的經濟，因為商品轉移到了使它們最有價值的人手裡。儘管從表面上來看「取消中間商」很有吸引力，但是中間商將會繼續存在，因為由他們來做這一部分工作比其他人更有效率。某一方面的專業人士在從事他們的特定專業時，要比其他人效率更高，這一點不足為奇。
第三世界國家往往要比工業化很高的國家有更多的中間商，沒有考慮經濟現狀的觀察員對此甚感痛惜。例如，南非農民種植的花生往往要經過多次易手才能到達花生醬加工公司手中，而在美國就不會出現這種情況。我們也可以在日用消費品行業發現類似的模式，但是運動方向卻是相反的。火柴從火柴製造商到購買它的非洲顧客手裡，中間也要經過多次易手。20世紀中期，一位到過西非的英國經濟學家描述和解釋了這種情形：
成千上萬的非洲人以一種小規模且分散的生產方式生產著西非出口的農產品。他們幾乎完全沒有相應的儲藏裝置，也沒有或只有很少的現金儲備……那些購買出口農產品的中間商數量龐大，本質上是因為想要將大量小農產品生產者變成一個大整體，以獲得規模經濟……農產品市場鏈上第一個環節就是收購，來自數百英里以外的卡諾的幾磅花生，在經過幾個階段的擴充後，經由數噸重的貨車運到這裡。
與其讓某個地區的10位農民花時間將他們零散的小額農產品從農場運到遙遠的城鎮上銷售，不如由1名中間商將這10位農民的農產品收集起來，一次性賣給一個農產品買主，這樣可以讓這10位農民將他們的稀缺資源——時間與勞動力——用於其他的用途，種植更多的農產品。因此，從整個社會來說，節約了將農產品從農場運到下一個環節的買主時所需的資源，也省去了出售時個人談判的次數。在收穫的季節，這些環節節約的時間尤其重要，因為有些農作物在採摘之前就已經成熟，如果不能及時採摘、迅速存入倉庫或加工儲備，就會腐爛。
在比較富裕的國家，每一個農場的農產品產量都很大，現代高速公路上的機動交通工具也會減少將農產品運到下一個銷售點的時間，這樣每噸農作物耗費的時間就會少很多，為了運輸農作物而需要的中間商數量也會大大減少。此外，富裕國家的現代化農民很可能有自己的儲存裝置、收割機械及其他工具。不管是從農民個人角度來說，還是從整個經濟角度來說，有沒有效率取決於所處的環境狀況。這些環境狀況在富裕和貧窮國家有著根本不同，因此在不同的國家裡截然不同的方法可能都是有效的，也並不需要一個在任何國家都有效的方法。
出於同樣的原因，在貧窮的國家，工業製造商和最終顧客之間也通常會有更多的中間商。然而，與第三方觀察者，尤其是來自不同社會的觀察者假想的情況不同，每一位中間商賺取的利潤並不只是一種浪費。因為在這些地方，消費者的貧窮是一個限制因素，限制了他們一次能購買的數量。同樣，20世紀中期西非的例子就特別簡單清楚：
進口產品大批大批地堆到這裡，因此需要在更大的區域內尋找終端顧客。這些西非的顧客因為貧窮只能購買極少量的產品……在伊巴丹（或其他地方）的零售商組織為我們示範了小商販同時為供應商和顧客兩邊提供的服務。這裡沒有方便的中央市場，我們常常會看到小商販帶著商品坐在歐洲商行門口。這些小商販賣的商品與這些商店大致一樣，但是數量卻少得多。
「取消中間商」看起來可能是一種理想的情形。這些小商販就駐紮在銷售同樣商品的商店門外，顧客只要經過他們，到店裡面就能以更低的單價購買同類商品。但是在這些小商販手裡，可以買到數量極少的商品，比如10根火柴或半支香菸，這對於商店裡的人來說，要把已經按一定量包裝好的商品拆開賣是一種浪費，因為他們的勞動力和資金可以更好地用在其他用途上。
其他可行的方案對於非洲小商販來說幾乎無利可圖，因此歐洲生產商不適合做的事情由這些小商販來做卻是合情合理。此外，即使當地小商販為賺取利潤而提高了價格，極度貧窮的非洲顧客購買他們的商品也是講得通的，因為這些顧客通常買不起歐洲生產商提供的既定數量的商品。
儘管這一切看起來很好理解，卻受到很多著名作者的誤解，更糟的是，不論是殖民政府還是後殖民政府，對中間商都懷有敵意，並往往通過制定法律或政策來表達這種敵意。
計劃經濟
在其他情況下，要理解價格、利潤和損失所起的作用，最好的方式之一就是看看它們缺席時會發生什麼。計劃經濟不僅缺乏各種激勵機制來促使獨立的企業高效運作和創新，而且還缺乏各種經濟激勵機制使市場經濟中的企業家將活動限制在生產和分配的某些階段，因為只有在這些階段他們才具有比其他企業更低的成本。市場經濟中的企業從能夠低成本生產零部件的廠商那裡購買零部件，把自己的產品賣給能夠最有效分銷的中間商。但是，計劃經濟體制可能會放棄專業化的優勢，並且還會給出一個非常合理的理由：企業運作的環境迥異。
例如，蘇聯的許多企業生產自己的零部件，即使這些零部件有著專業化的廠商，能以更低的成本生產。兩位蘇聯經濟學家估算，蘇聯一家機械製造企業生產零部件所需的成本，是專業化企業生產同樣的零部件的兩到三倍。但是，為什麼在一個利潤與損失不起決定性作用的系統裡，成本還影響個體企業做出決定呢？起決定作用的是由政府部門設定的月生產指標，而自己生產零部件的企業最容易保證實現該指標，因為在這樣的經濟法制下無法指望那些缺乏市場經濟盈虧激勵的企業能及時供貨。
這不是機械製造企業獨有的現象。同樣按照上面的蘇聯經濟學家所說的，「有關供給方面的利己主義，滲透到經濟體制管理金字塔頂層到底層的每一階層」。在蘇聯，超過一半的磚都是由非產磚企業生產的，它們用自己生產的磚建設自己的生產廠房。因為這些蘇聯企業不能指望工業建築材料部為它們提供建築材料，而且由於缺少經濟激勵，提供的磚也不可能做到準時可靠、符合要求。
由於類似的原因，很多蘇聯企業不得不自己生產機械工具，而它們最初的設立目的卻並不在此，也無法達到最高的生產效率。與此同時，那些以生產機械工具為目而建立的專業化企業卻生產能力過剩。也就是說，這些專業化企業所生產的機械工具單位成本更高，因為許多企業都自己生產機械工具，專業化企業也就沒有那麼多產品可以分攤間接成本了。在市場經濟中，磚塊或機械工具的廠商要想在競爭中留住顧客，只能生產顧客想要的產品並切實將這些產品銷售出去。然而，就像蘇聯那樣，在政府控制下對某個產品形成全國壟斷時，情況並非如此。
中國經濟也一樣，在計劃經濟時期，許多企業自己負責運輸產品，而美國的大多數企業並不是這樣，後者會付費讓汽運、鐵路或航空貨運公司運輸他們的產品。正如《遠東經濟評論》指出的：「中國在實行計劃經濟的幾十年中，幾乎所有的大型企業都自己運輸產品，儘管效率不高。」雖然從理論上講，專業運輸公司運作效率更高，但對於國有企業來講，他們缺乏經濟激勵來滿足客戶的需求，因此專業運輸企業在運輸時間和在途貨物管理（如果有的話）上相當不可靠。雖然一家中國的電視廠家運輸電視機可能不會像專業運輸企業那樣高效，但至少他們在運輸途中不太可能損害電視機。
專業運輸的不可靠還有一個副作用，就是中國企業不得不保有更多的存貨，這點與日本的「準時化」（justintime）物流實踐相違背，後者降低了日本企業的倉儲成本。同樣，美國的戴爾電腦公司之所以能在大銷售量下維持較小的庫存，正是因為有聯邦快遞、ups等物流企業，戴爾公司可以依靠它們安全、快捷地獲取零配件以及將電腦送達消費者。
計劃經濟時代遺留下來的習慣和行為模式，使中國在交通運輸方面的花費佔國民收入的比重是美國的兩倍，而美國的領土面積更大，並且有2個州與其他48個州相隔千里之遙。
倉儲的規模以及相應的成本在國與國之間差異很大。日本的庫存量最少，蘇聯最大，美國居中。正如兩位蘇聯經濟學家指出的：
備件真的是「剛從卡車上」拿下來的。在日本，製造商一天內要向訂貨廠家送3~4次貨。豐田公司的倉庫庫存量只滿足一小時的工作所需，而福特公司的庫存量則是三個星期。
這些蘇聯經濟學家說：「我們的庫存幾乎跟我們一年的產量一樣多。」換句話說，蘇聯工廠中的大部分工人即使「帶薪休假一年」，經濟還可以依賴庫存維持下來。但這並不是優點，而是一種障礙，因為庫存也有成本，而且不掙錢。從整個經濟的角度來看，產品庫存消耗了資源但卻沒有提高公眾的生活水平。正如蘇聯經濟學家指出的那樣：「我們的經濟一直受到大量庫存的重壓，甚至比資本主義經濟在最嚴重的衰退期的壓力還大。」
然而從蘇聯的經濟環境，以及在該環境下固有的激勵與限制因素來考慮，保有巨大的庫存並不是不合理的決策。蘇聯的企業除了維持成本高昂的庫存沒有其他的選擇。供應商越不可靠，企業需要持有的存貨就越多，他們需要存貨來避免最重要的部件不夠用。然而，庫存導致生產成本增加，進而使價格提高，反過來又減少了顧客的購買力，使生活水平下降。
地形也會增加所需的庫存。諸多不利的地理障礙限制了撒哈拉以南非洲的部分陸路運輸，導致當地的農業和工業生產必須持有大量庫存。因為這些地區過度依賴河流和溪流來運輸，如果雨季推遲或提前結束使得河流和溪流水位下降而不能航行，運輸也會中斷。總之，撒哈拉以南非洲的地理障礙對陸上運輸的限制以及一年中不同時期降雨量的巨大差異，都大大增加了庫存成本，嚴重降低了生活水平。在非洲其他地方，持有巨大的庫存意味著消耗了稀缺資源，卻並沒有相應地提高顧客的生活水平。
通用汽車公司不用自己生產輪胎就能夠生產汽車，原因是它可以依靠固特異、米其林或任何其他輪胎製造企業，它們都等著把生產的輪胎賣給汽車製造商。如果這些供應商不能交貨，對通用汽車公司來說毫無疑問是一場災難。但是，這種情況對輪胎公司自己而言是更大的悲劇。由於無法提供輪胎給凱迪拉克或雪佛蘭汽車而使通用汽車公司陷入困境，這對於輪胎公司來說是一種財務上的自殺，因為除了因違約被起訴賠償數億美元，它還會失去一個每年都會訂購數百萬輪胎的顧客。在這樣的情況下，我們也就不必驚奇於通用汽車公司不用像蘇聯企業那樣自己生產所有的部件了。
想象一下，一輛從裝配線上下來的凱迪拉克汽車沒有輪胎可以安裝，這樣的場景也許很荒謬，但是回到蘇聯時代，一名高階官員曾抱怨說「成千上萬的機動車輛因為沒有輪胎而閒置一旁」。在一個經濟系統中，複雜的協調機制看似全然自發，人們甚至忽略了它的存在，但這並不意味著在另一個不同的經濟體系中運作的協調機制也同樣能夠自發運轉。具有諷刺意味的是，恰恰是沒有人控制整個經濟的地方，價格變動帶來了自發調節，而有意實行計劃經濟的地方，卻一再證明，很難或不可能實現相同的協調水平。
不論是製造層面還是零售層面，在市場經濟中，留住顧客是企業生死存亡的關鍵，於是可靠性也就成了實物產品的固有附屬品。回到20世紀30年代早期，冰箱的使用在美國剛剛開始推廣，西爾斯賣出的第一批次產電冰箱存在許多技術和生產問題。西爾斯別無他法，只能許諾召回30,000臺冰箱並返還現金；而此時遭受經濟大蕭條的西爾斯跟它的顧客一樣缺乏資金，難以承受這樣的損失。這一情形給西爾斯帶來了更大的財務壓力，它要麼停止出售電冰箱（該公司某些執行主管和許多商店的經理都希望這麼做），要麼大幅度提高冰箱的可靠性。它選擇了提高冰箱的可靠性，最終成為美國主要的冰箱銷售商之一。
本書第24章將會用一小節進一步探討這一現象。
《紐約時報》曾連續兩天刊登了兩個人對我寫的書的不同評論，一個人對我的書給予好評，而另一個人則予以批評。顯然，這是因為週刊與週末版處於兩個不同的部門之下。
在這種情況下不太可能會出現過剩。蘇聯的庫存常常被證明是不足的，因為製造企業仍然會缺乏部件。按照蘇聯經濟學家所說：「從裝配線上下來的汽車中，有1/3是缺少部件的」。尼古拉·什梅廖夫、弗拉基米爾·波波夫著，《轉折點》（citetheturningpoint/cite），第136頁。
參見拙作《征服與文化》（citeconquestsandcultures/cite），第101～108頁。
這並不是說在市場經濟中就絕不存在運輸很差的供應商。耗資上億美元的飛機建成之後就閒置一旁，等著其他公司的廚房、廁所或其他部件到位才能出售。一位波音公司的工作人員指出：「你有一大筆不能動用的資產，只是為了等著一個廚房。」一名空中巴士公司的行政高管說：「這一問題已經嚴重到迫使我們不得不去問‘這中間究竟發生了什麼？’」從零件供應商那購買了價值數百萬美元產品的大公司問這種問題，可不是為了練習口才。總之，在所有的經濟系統中，人類都有共同的缺點，但不同的是，為了改正人們的缺點所施加的壓力。在2008年8月份的《華爾街日報》b1版和b4版上，丹尼爾·麥克斯（danielmichaels）和j.林恩·倫斯福德（j.lynnlunsford）說過：「座位、廚房的不足拖累了波音公司和空中巴士。」