直到信用卡在小型商店成功後，大百貨商場才終於開始接受信用卡。2003年，使用信用卡和簽帳金融卡消費的次數首次超過了使用現金消費的次數。同年，《財富》雜誌報道稱，許多公司從它們自己的信用卡業務中獲得的利潤——從中收取的利息——超過了它們出售商品和勞務的利潤。西爾斯的利潤有一半以上來自信用卡業務，而電路城（circuitcity）的利潤甚至全部來自於信用卡，電子產品的銷售卻虧損了1,700萬美元。
無論是個人還是公司，都不可能永遠保持成功。破產威脅促使管理人員發生變動。考慮到人力因素的重要性，以及人與人之間的差異性——甚至同一個人在人生不同時期的差異，企業之間的相對位置隨著時間的變化會出現巨大的變化，這一點不足為奇，甚至已經成為一種慣例。
個別高階管理者在國家變革的某一時期，或在他們人生的某一階段，獲得過非常巨大的成功，但之後卻一蹶不振。比如，史威利·艾佛瑞（sewellavery）在20世紀的很長一段時間裡都是非常成功且廣受讚譽的領導者，曾在美國石膏公司和蒙哥馬利·沃德擔任管理者。然而，他在晚年卻飽受批評，他經營蒙哥馬利·沃德公司的方式備受爭議，他被認為管理不當，卻對控制權不肯放手。在艾佛瑞辭去執行長職務後，蒙哥馬利·沃德公司的股價應聲上漲。在他的管理下，蒙哥馬利·沃德公司曾為應對經濟衰退儲備了鉅額的資金，以至於《財富》雜誌稱其為「披著百貨商店的銀行」。與此同時，像西爾斯這樣的競爭對手卻在利用自己的資金拓展新市場。
個人或公司的成敗並不重要，重要的是正確的知識和洞察力仍能盛行，儘管它們會被某些企業家和管理者忽視或拒絕。我們都知道智力是稀缺的資源，因此若在一個經濟體中，知識和洞察力在市場競爭中起決定性作用，那麼這個經濟體也就具有巨大的優勢，能為人民大眾創造更高的生活水平。一個只有世襲貴族、軍政府或執政黨成員才能做出重大決策的社會，是一個拋棄了大多數人的知識、洞察力和天賦的社會；一個只有男人才能做出重大決策的社會，是一個拋棄了人類一半的知識、洞察力和天賦的社會。
在決策力沒有受到限制的社會里，一位步行8英里去底特律找工作的農村孩子，最終建立了福特汽車公司，通過大規模製造汽車改變了美國社會的面貌；幾個腳踏車技工製造出了飛機並改變了整個世界的面貌。低微的出身、學歷，或是缺乏資金都不能阻止有用的思想，因為投資資金總是在尋找勝利者並以此獲利。一個能從人民的各個階層汲取各種智慧的社會，比那些只用預先篩選出的少數人的智慧來決定命運的社會具有更大的優勢。
沒有哪個經濟體可以一直依賴當前領導者的智慧。在一個擁有競爭市場並受價格調節的經濟體中不必這麼做，因為領導者將不得不做出改變，不然就會被替換——由於虧損、激怒股東、外部投資者接管或破產。在這些經濟壓力之下，由當政者指揮的經濟幾乎無法與基於競爭和價格的經濟相媲美。
技術變革
在20世紀的幾十年裡，電視機是用陰極映象管技術來製造的。在陰極映象管裡，影像可以從映象管小小的末端投影到更大的前端顯示屏上，形成觀眾看到的影像。但是，到了新世紀，這一技術被新技術所取代，人們能夠製造出更薄、更平且影像更清晰的顯示器。到2006年，在美國出售的電視機中只有21%使用的是電視映象管技術，使用液晶顯示屏（lcd）的電視機佔49%，還有10%使用的是等離子顯示屏。
一個多世紀以來，伊斯曼·柯達公司都是世界上最大的攝影器材企業。1976年，柯達公司所售相機、膠片在美國市場上分別佔85%和90%。但是新技術帶來了新的競爭者。20世紀末到21世紀初，生產數碼相機的不僅有尼康、佳能和美能達等傳統膠片相機生產者，還有索尼、三星等其他電子產品生產商。此外，「智慧手機」具有了拍攝照片的功能，能夠方便地替代柯達公司生產的小型、簡便且低價的相機。
2000年以後，膠捲的銷售量首次下降，三年後數碼相機的銷量首次超過了膠片相機。隨著專注數碼相機的公司日益瓜分柯達公司的客戶，柯達公司開始努力從生產膠片相機向生產數碼相機轉變。最諷刺的是，數碼相機是由柯達公司發明的，但顯然其他公司看到了它的潛力並更好地發展了這一技術。
截至2011年第三季度，伊斯曼·柯達公司披露了2.22億美元的虧損，這已是三年內第九個季度的虧損了。不論是它的股價，還是僱員數量，都只剩不到十分之一。2012年1月，柯達公司申請破產。與此同時，柯達最大的競爭對手，同時生產膠片和相機的日本富士公司，向其他領域進行了多元化轉型，包括化妝品和平板電視等。
類似的技術革命在其他行業和其他時期也曾發生過。幾個世紀以來，鐘錶都依靠發條和齒輪來使指標在錶盤上轉動並計時。瑞士因高質量的表內機械裝置而聞名於世，20世紀中葉美國主要的製表公司寶路華就為其最暢銷的手錶安裝瑞士製造的機械裝置。然而，20世紀70年代初，出現了成本更低、計時更準確的石英計時技術，使得寶路華手錶的銷售量急劇下降，甚至讓這家制表公司無利可圖。正如《華爾街日報》的報道：
1975年，寶路華公司披露的銷售額為5,500萬美元，虧損2,100萬美元。並且當年該公司手錶銷量佔美國國內市場的8%，是20世紀60年代初頂峰時期的1/10。
商業領袖的變化
說到工業和商業，我們常常會忽略，工商業經營者們在洞察力、遠見、組織能力和奉獻精神方面都存在著巨大差異，就像人們在人生的不同階段具備的能力也各有不同。因此，他們經營下的公司，效率也會因各自的工作執行程度不同而不同。而且，這些差異會隨著時間的變化而變化。
汽車業就是其中一例。據《福布斯》（citeforbes/cite）商業雜誌2003年的報道，「其他汽車製造商在降低製造成本方面，根本趕不上豐田公司」，並且這也表現在公司賬面利潤上。《福布斯》報道稱：「豐田公司每銷售一輛汽車能賺1,800美元，通用汽車公司只能賺300美元，而福特汽車公司則要虧損240美元。」2005年，《經濟學人》雜誌稱：「豐田公司創造的淨利潤比底特律三巨頭的總和還要多。但是，到2010年，就每輛汽車的利潤而言，底特律的三大汽車製造商要高於豐田和本田公司的平均值。2012年，福特汽車公司的年利潤為57億美元，通用汽車公司為49億美元，豐田公司的利潤則只有34.5億美元。
豐田公司也沒能保持汽車的高品質。《商業週刊》（citebusinessweek/cite）雜誌2003年的一則報道稱，雖然豐田公司製造單輛汽車耗時更短，但是汽車的不合格率卻要比美國三大汽車製造商中的任何一個都要低。20世紀七八十年代，豐田汽車在《消費者報告》雜誌的高質量排名幫助它在美國市場上被廣泛接受。並且，儘管本田和斯巴魯（subaru）在2007年《消費者報告》上的排名超過了豐田，但當時豐田在排名上仍然力壓任何一家美國汽車製造商。然而這麼多年來，來自日本汽車製造商的競爭使得美國製造的汽車取得了很大進步，按照《華爾街日報》的話來說，「縮短了與亞洲汽車製造商之間的質量差距」。2012年的《消費者報告》指出「安全問題引發的風暴」使得福特汽車公司退出了前十，而豐田「榮登榜首」。
雖然豐田公司超過通用汽車公司成為世界上最大的汽車製造商，但是在2010年，由於加速器出現問題，豐田公司不得不停產並召回800多萬輛汽車。在自由市場上，不論是質量還是其他方面的領先都是暫時的。
比起某個公司的命運，更重要的是這些公司所取得的效率能為消費者帶來多少利益。正如《商業週刊》對沃爾瑪連鎖超市的評論：
沃爾瑪的「天天平價」可不只是個口號，它是該公司信奉的基本原則……據新英格蘭諮詢公司估計，僅去年一年，沃爾瑪就為它的美國顧客節省了200億美元。
高明的商業領導者不僅是企業取得相對成功的一個因素，他們還普及了更新、更好的經營方式，在公司和行業間進行競爭的同時，也促進整個經濟的發展。促使公司改進的動機是公司的盈虧，而對於整個經濟來說的盈虧，是購買了這些公司的產品和服務的消費者是否因此提高了生活水平。
我們以桶為單位測量石油儲量，這源於19世紀運輸石油的方式。現在，石油通過鐵路油罐車或油罐卡車進行陸運，或用大型油輪進行海運。美國曆史上最著名的財富故事，即約翰·d．洛克菲勒的發家史，就始於對石油提煉和運輸方式的革命性改進，從此大幅降低了提供給消費者的各類石油終端產品的成本。當洛克菲勒在19世紀60年代進入石油業之時，汽車尚未發明，也沒有電燈，所以石油的主要用途是生產用於煤油燈的煤油。用石油提煉煤油的過程中會產生副產品汽油，當時人們並沒有認識到汽油的價值，有些石油公司乾脆將汽油排放到河裡。
在這個行業中，有很多投資者和企業倒閉破產，但洛克菲勒通過徹底改革，獲得了世界上最大的財富。他用鐵路油罐車運輸石油，而不是像他的競爭對手那樣裝在油桶中，這種節省成本的方法與其他諸多創新，一同使洛克菲勒的標準石油公司成為石油行業最大、最賺錢的企業。他還僱用了科學家研發以石油為原料的新產品，從油漆到石蠟，從凡士林到麻藥，他們還將汽油用作生產過程中的燃料，而不是浪費掉。在標準石油公司，煤油仍然是石油的主要產品，但是它不必通過燃油銷售收回所有的生產成本，於是能夠以更低廉的價格銷售煤油。從商業的角度來看，結果就是標準石油公司的燃油銷量最終佔到全美國的90%。
從消費者的角度來看，結果更令人驚歎。對於大多數人，夜間有沒有煤油簡直是光明與黑暗的區別。隨著煤油價格從1865年的每加侖58美分，降低到1870年的每加侖26美分，然後又在19世紀70年代降至每加侖8美分，更多的人能夠在日落後獲得光亮。就像一位傑出的歷史學家描述道：
1870年以前，只有富人能買得起鯨魚油和蠟燭。為了省錢，其他人不得不早早上床睡覺。到19世紀70年代，隨著煤油價格的下降，全國各地的中產階級和工人階級也能以每小時1美分的成本，在晚上點亮自己的家園。自此以後，工作和讀書也就成了大多數美國人天黑後的新活動。
後來，汽車的崛起為汽油創造了廣闊的新市場，而標準石油公司生產石油產品的效率也不斷提高，並促進了汽車工業的發展。
對於一個企業來講，像洛克菲勒之於標準石油公司那樣，一個人決定企業成功的情況並不多見。真正關鍵的是知識發揮的作用，以及對整個經濟的洞察力，無論這些能力是集中在一個人身上，還是更廣泛地分散在組織中。有些商業領導者很擅長管理某些方面，卻不擅長其他的方面，而企業的成功取決於哪方面的能力在特定時期恰好是最關鍵的。有時，擁有非常不同的技能和弱點的兩個執行官可以組成很成功的管理團隊，而同樣情況下單獨管理團隊的兩人可能都會以失敗告終。
麥當勞連鎖店的建立者雷·克拉克（raykroc）在具體的經營上很有天賦，沒有人能夠比得上他對漢堡包、奶昔、法國炸雞和炸薯條等的瞭解，但是他對複雜的財務管理卻束手無策。於是，這些事情就由哈里·索恩本（harrysonneborn）來處理，他是個財務天才，在艱難的創業早期曾不止一次把這家公司從破產邊緣拯救過來。但是哈里·索恩本甚至都沒吃過漢堡包，更別說對如何製作漢堡包、推銷漢堡包這種問題感興趣了。然而，作為一個團隊，雷·克洛克和哈里·索恩本把麥當勞做成了世界領先企業之一。
當經濟中某個產業或部門正在以一種全新的方式經歷快速變革的時候，有些領先者會發現很難打破他們以前的經營模式。比如，當快餐業在20世紀50年代快速變革時，當時的餐廳業領先者如霍華德·約翰遜（howardjohnson），與後起之秀如麥當勞在快餐業市場上競爭時，表現得十分失敗。即使霍華德·約翰遜仿照新的快餐店經營模式推出新店「小霍華德·約翰遜」，也沒有取得成功，因為它們把在傳統餐廳中成功運作的方式和實踐用來經營快餐店，但這些經營方式對於新的快餐業來說執行得太慢了，廉價食品的快速週轉才是新型快餐店盈利的關鍵。
與企業經營的其他方面一樣，選擇管理者也存在風險。20世紀50年代，新的麥當勞連鎖店正是通過試錯發現哪種人才能成功經營餐廳。最初的幾家特許經營店都是由富有經驗的人經營的，但都失敗了。而最初取得成功的兩家麥當勞連鎖店是由一對工薪階層夫婦經營的，他們為了做生意拿出了畢生積蓄。起步非常拮据，開業那天收銀臺裡甚至很難拿出100美元，但最終他們成為百萬富翁。
其他傾囊而出加盟麥當勞連鎖店的工薪階層也在很大程度上取得了成功，儘管他們沒有任何經營餐廳或管理企業的經驗。甚至麥當勞後來建立的自有餐廳，也沒有趕得上這些投入畢生積蓄的人所經營的餐廳。但是，這都是我們無法預料的。
來自丹麥的一項針對企業執行長的研究，也以另一種方式呈現了個人因素對企業管理績效的重要性。一位丹麥ceo如果遭遇了家庭成員去世，在他管理下的公司的盈利能力平均下降9%；如果是配偶去世，會下降15%；如果是孩子死亡，則下降21%。據《華爾街日報》稱：「如果這個孩子在18歲以下，盈利能力將會下降得更多；如果是獨子死亡，下降的幅度更大。」雖然談及企業時，我們常說它是在非人格的市場上執行的非人格化的組織，但是市場和企業都反映了個人偏好和人的特性。
市場經濟體不僅要依靠不同生產者之間的價格競爭，使最有效地利用資源的生產者延續和擴張，它們還必須找到某種方式來淘汰不能利用本國資源獲利的企業經營者和管理者。這種方式就是虧損。那些一直不能趕上競爭對手所使用的標準，或還在生產已被其他產品替代、超越的產品的企業，將會以破產告終。
然而，在破產之前，虧損往往會迫使企業對自身的政策和人員重新進行內部評估，其中也包括對執行長的評估。沒有得到預期紅利收入而憤怒的股東可能會將他撤換掉。
比起現有的股東，一家管理不善的企業可能對潛在投資者來說更有價值，只要潛在投資者確信能改善它的績效。因此，潛在投資者能夠向現在的股東支付比當前股價更多的錢而且還能有盈利，只要現在的管理者被更好的管理者替代後股價上升到預期水平。比如說，在無效管理的情況下，市場上每股股價為50美元，潛在投資者可以用每股60美元的價格收購股票，直到他們對該公司擁有控股權。
利用這種控制權解僱現在的管理者，並代之以更有效的管理團隊，股價可能會隨之上漲到每股100美元。雖然激勵投資者的是在這個過程中產生的利潤，但從整個經濟的視角來看，重要的是股價的上升經常意味著企業能為更多的顧客服務，或為顧客提供質量更高、價格更低的商品，或是以更低的成本運營，抑或是同時出現這些情形。
像其他事情一樣，外人眼裡，經營一家企業看起來很容易。布林什維克革命前夕，共產主義運動領袖列寧宣稱，「核算與控制」是經營企業的關鍵因素，並且資本主義已經將企業監管「簡化」成「極其簡單的操作」，「任何有點文化的人都能勝任」，不過就是「監督和記賬，懂點算術四則運算，填制相應的票據」。在列寧看來，這些「登記、歸檔和檢查都是極其簡單的活動」，可以由獲得平均工資的人「很容易地執行」。
然而，作為蘇聯的領導者，幾年之後列寧就面臨了一個與預想非常不同又十分痛苦的現實。他寫道，經濟領域發生的「燃油危機」已經「威脅到整個蘇聯的運轉」，並在國家內部造成「破壞、饑荒和災難」，他甚至承認農民暴動已成為「一種普遍現象」。簡而言之，一些看起來非常簡單且容易執行的經濟功能，變得極其困難。
事後，列寧才認識到需要「精通管理藝術」的人才，並承認「這類人只存在於舊階級中」，也就是那些資本主義商人。在1920年共產主義大會上，列寧警告他的同志：「對企業管理的看法，往往充滿了十足的無知，一種反對專家的錯誤精神。」就在三年前還想當然覺得的簡單事情，此時轉而需要尋求專家的幫助。由此開始了列寧的新經濟政策，該政策允許更多的市場活動，蘇聯的經濟於是開始復甦。
近一百年後，俄羅斯經濟的年增長率不到2%，另一位俄羅斯領導人又開始重新吸取同樣的教訓。2013年《紐約時報》的一則頭版報道指出：「面對俄羅斯的經濟衰退，普京總統提出了一個計劃，以求扭轉事態，那就是給一些身陷牢獄的商人特赦。」