合夥創業已經成為不少創業者們一致的選擇，然而，許多人並沒有真正理解什麼是合夥人，什麼是合夥創業。共擔風險並不意味著沒有風險，我們只有對合夥創業會遭遇的風險有清醒的認識，才能在創業後規避各種風險，面對困難才能齊心協力地渡過難關，才不至於與合夥人「閃婚閃離」。
與合夥人相處，需要注意的幾個問題
創始人與合夥人之間就像談戀愛，在合作過程中，因有許多棘手的問題難以解決，而導致最終分手的機率非常大。但是，如果創始人與合夥人建立起健康的合作伙伴關係，就能獲得比一個人單打獨鬥更高效、更大的成功。
近年來，阿里巴巴、騰訊等網際網路巨頭的飛速發展，很大一部分要歸功於企業創始人與合夥人建立了良好的合作關係。阿里巴巴的「十八羅漢」最為典型。企業創始人怎樣選擇合夥人，才能幫助自己將事業提升到一個更高的層次呢？
保持相似的工作習慣
創始人與合夥人之間的關係是平等的，尤其是工作習慣，保持步調一致尤為重要。例如，你習慣了朝九晚五的工作時間，而你的合夥人想來就來，不想來就不來，你們之間的合作關係很快就會出現問題。
因此，雙方提前確定工作時間、工作預期、工作責任等非常重要，這有助於減少雙方產生不公平的感覺，也有助於養成良好的工作習慣，提升合作的默契。
瞭解合夥人的財務狀況
創業，資金永遠都是大問題，資金糾紛也是合夥團隊散夥的主要原因之一。創始人一定要了解合夥人的財務狀況，瞭解公司遇到困難時合夥人能生存多長時間。當合夥人的生存無法保證時，任何願景都是畫餅充飢，退夥就是必然的事情了。
因此，瞭解合夥人的財務狀況並不是窺探隱私。相互包容，確保合夥人能承擔一定的壓力，才能有效地預防散夥，保證合夥人在企業遭遇困難時能夠同舟共濟，渡過難關。
與合夥人之間技能互補
創始人不要選擇與自己相似的合夥人，合夥人應該補充而不是重複創始人的技能。補充和擴充套件創始人為團隊做的事，才是尋找合夥人的目標。
無論是三國中的劉關張團隊，還是西遊的唐僧團隊，他們都能做到技能互補，依靠對方的優勢彌補自身的缺點，最終實現共同的目標。如果三國的劉關張團隊換成10個諸葛亮，西遊的團隊換成10個孫悟空，雖然看起來陣容很強大，但結果肯定是一團糟。
與合夥人的願景保持一致
另外，初創公司時，創始人與合夥人之間意見很容易達成一致，但是一定要明確企業的長期目標，確保創始人的願景和理想與合夥人的理想是一致的，否則日後很容易產生分歧。如果企業做大以後，因意見分歧導致「分手」，則對企業的傷害將是致命的。
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麥肯錫模式
麥肯錫業務主要是幫助企業高階管理層診斷解決戰略、組織機構和經營運作方面的關鍵性議題，是諮詢業的標杆企業。雖然麥肯錫是個國際性公司，但在內部管理方面，一直沿用私營性質的合夥人制。
麥肯錫認為，選擇合夥人制是為了確保諮詢業務的獨立性、客觀性，如果公司上市，就會以追求股東利益為發展目標，公司的活動就會受制於股東利益。而選擇合夥人制，麥肯錫就能只對客戶和麥肯錫負責，而不會受制於其他因素。
在麥肯錫，如果一個員工幹得好，有發展前途，就有可能成為合夥人。成為合夥人後，自己的利益就與公司的利益緊密結合起來，就會對公司的利益負責。在利潤分配方面，麥肯錫每年的利潤都分給合夥人。2001年，麥肯錫全球有合夥人900多人，包括200位資深董事、700多位董事，董事由全球選舉產生，所有董事都擔任過普通諮詢人員。
另外，麥肯錫有一套人人都接受的全面價值觀。在這個價值體系中，他們非常看重合作精神。為強調夥伴合作，他們有一套合夥人選舉制度和合夥人評估制度。合夥人評估標準包括與他人合作的能力、培養他人的能力、更好地為客戶服務的能力等。
風險提示
創業活動有兩種情況：一是創業者利用某一新技術進行創業，自身是技術專業人才，但不一定具備專業的管理才能；二是創業者想到新的商業點子，但在戰略規劃上不具備出色的才能，不擅長管理具體的事務。這兩種情況都會造成管理上的缺口，增加創業失敗的風險。
創業需要勇氣，但勇氣不能用來內鬥
當前，合夥創業已經成為一種潮流，湧現出了許許多多的創業明星。但是，創業者越多，出現問題的機率就越大，這些創業成功者並不能掩蓋無數合夥創業因內鬥導致的失敗。
合夥創業領域經常會爆出某某企業合夥人之間出現內鬥的新聞，甚至有些企業因合夥人爭奪執行長的職位而停止了運營。有位投資人說過這樣一句話：「創業成功是偶然的事情，是很小機率的事情，創業失敗才是必然的。」對合夥創業者而言，內鬥是導致創業失敗的罪魁禍首。
合夥創業，不能只憑義氣
許多合夥創業團隊最初都是由家或朋友組成的，團隊關係主要依靠感情維繫，不注重現代公司的管理模式，也不尊重契約精神，這樣就導致了內鬥的鬧劇不斷上演。在很多情況下，幾個朋友覺得一個專案不錯，就決定一起做了，沒有規矩，沒有制度，股權也沒說清楚，僅憑義氣聚集在一起。
在創業初期，這種義氣的確可以使大家同心協力促成公司的發展，但是等到專案有了一定的起色，涉及更多的利益時，每個人就有了不同的想法了。尤其是在利益分配方面，一言不合就開始了內鬥，甚至有些人彼此之間從朋友變成了仇人。
例如，號稱「中式快餐第一品牌」的真功夫，本來有上市機會，但在上市前夕，蔡達標與內弟潘宇海兩位創始人出現內訌，由內部分歧上升到訴諸司法程式，導致上市流產，而蔡達標與潘宇海最初的矛盾只是源於婚姻情感問題，結果卻鬧到不可收拾的地步。
權利爭奪，無法走出內鬥旋渦的死結
很多人崇尚「寧當雞頭不當鳳尾」的理念，在這些人的意識中，處於金字塔尖的人意味著對權利和資源的掌控。所以，隨著創業的成功和業績的增長，很多創始人容易濫用職權，將功臣踢出團隊之外，在這種背景下，內鬥就成為走不出的死結。創業的合夥人當然不願意被清洗，就會反抗，甚至自立門戶。
總之，創始人與合夥人之間內鬥的目的無非是獲得更高的權力及地位，謀求更多的利益等。導致這種現象出現的一個主要原因就是社會價值標準單一，很難融入現代企業管理模式。即便是許多巨頭企業的創始人，也很難擺脫這一價值觀，都是退而不休。觀念上的轉變，或許還需要很長時間。每位創業者能夠付諸行動，就已經比大多數人更有勇氣了。不過，這種勇氣應當用在企業的經營與發展上，而不是在企業創業稍顯成效後，用在爭權奪利的內鬥上，導致企中道崩殂。
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創業企業組織設計程式
組織設計指的是根據組織目標及工作的需要，確定各個部門及其成員的職責範圍及組織結構。組織設計的內容簡單說主要包括組織職能設計、組織部門設計、組織職位設計、工作協調關係設計。組織設計是一個動態過程，只有根據組織設計內在的規律有步驟地進行，才能取得良好的效果。組織設計的程式主要有以下幾點。
1.確定設計原則。根據企業目標及特點確定組織設計的方針、原則和主要考慮的內容。
2.職能分析與設計。確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務及工作中，進行管理業務的總設計。
3.設計組織結構框架。設計各個管理層次、部門、崗位以及責任、權利，確定企業組織結構圖。
4.設計工作方式。對具體工作職能的實施進行工作程式設計，包括工作資訊的傳遞與交流、工作崗位之間的協調方式等。
5.管理規範設計。主要設計管理工作程式、管理工作標準及管理工作方法，作為管理人員的行為規範。
6.人員培訓及配備。根據結構設計，定質、定量地配備各級人員。
7.執行制度設計。設計管理部門和人員績效考核、精神鼓勵和工資獎勵、管理人員培訓制度。
8.反饋及糾正。根據執行過程中的資訊反饋，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正。
風險提示
合夥創業涉及的法律問題有很多，在創業過程中，即便合作伙伴關係再親密，創業伊始都要通過合夥協議或公司章程等制度性檔案明確各個創業者之間的權利、義務劃分等情況，就利益分配、債務承擔等問題做出明確約定，引入合夥人進入和退出機制，避免日後合夥人之間出現內鬥。
合夥創業有風險，有些坑一定要繞過
創業有風險，太多創業公司因為缺乏經驗而失敗了。從零建設一家公司，對一個沒有經驗的創業者而言是一個不小的挑戰，由於缺乏商業領域的經驗，因此即便擁有很好的創意，也會面對很多難以預料的風險。
怎樣管理初創企業，怎樣與合夥人相處，怎樣僱傭員工，怎樣規避風險，等等，這些問題都是創業者要面對的問題。這些問題對滿懷激情的創業者而言，如果處理不好，就會導致創業失敗。為了保證創業不胎死腹中，有些坑一定要繞過，有些錯誤一定要避免。
避免單打獨鬥
創業是一項艱苦的工作，一個人很難獨自承擔，當創業遭受挫折時，沒有他人的鼓勵，很難繼續。
在多數情況下，合夥人的幫助和鼓勵，能讓你破冰成功，渡過難關。面對競爭激烈的市場環境，公司的市場規劃、產品或服務構建、籌集資金等工作，只靠單打獨鬥是無法完成的。
完善商業計劃
一個完善的商業計劃對創業成功起著至關重要的作用，它能引導創業公司朝正確的方向發展。商業計劃包括公司宗旨、潛在的客戶、公司使命和價值觀、公司發展方向、公司的競爭對手等等。
完善的商業計劃決定著創業企業的各個方面，當創業遇到問題或停滯不前時，企業隨時可以參考商業計劃。另外，一份完善的商業計劃也有助於公司從長遠的角度確定發展方向，而不是像無頭蒼蠅一樣亂闖一通。
正確處理資金
創業初期，尋找資金是非常重要的事情，同時還要對資金做好管理。許多創業失敗者，融到錢沒有合理利用是導致其失敗的主要原因之一。有些創始人經不起誘惑，沒有充分利用融來的錢，不必要的費用過高，結果資金白白浪費了。而風險投資公司交給你一大筆錢，是期待回報的，如果你不能合理地利用這些資金，後續融資就會出現問題，資金鍊就會斷裂，創業就無法進行下去了。
調整業務重心
並不是任何事都能完全按照計劃進行下去，對每個創業者來說，面對瞬息萬變的市場環境，及時調整業務重心是成功的關鍵。一名優秀的創業者，要學會為每個風險都準備一個備用計劃，以便企業在遭遇問題時能迅速轉換業務重心。
有些創業者認為，自己做的是小眾產品，有特定的消費人群，競爭也不激烈，沒什麼風險。實際上，如果你真的做出了什麼好產品，就一定會有競爭對手，而且還會來得很兇猛。因此，要提前做好準備，以便更好地解決問題。
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阿里巴巴「合夥人」方案
阿里巴巴在香港證券交易所上市之前，雙方就「合夥人」方案進行了長時間的爭論與協商。阿里巴巴希望採取的「合夥人」方案，與香港的合夥條例中的合夥制概念完全不同。阿里巴巴的「合夥人」方案主張合夥人對董事會人選進行提名，而不是按照持股比例分配董事提名權。
阿里巴巴方案中的「合夥人」並不像合夥企業中的合夥人一樣，需要對企業的債務承擔連帶責任，而是指高度認同公司文化，加入公司至少5年的特定人士。
這類似許多諮詢公司、投資銀行類的公司制企業，高階管理者的頭銜被稱為「合夥人」，並不屬於法律意義上的合夥人。如果不談法律上有限合夥、普通合夥的規定，不看更廣意義上的眾籌合夥人的靈活應用，僅從管理意義上來看，合夥人制是一劑萬能良藥嗎？
無論是網際網路巨頭阿里巴巴，還是地產界的翹楚萬科，建立的「合夥人機制」都成了管理界的熱點。其實，在我國「合夥」是一個極其古老的概念，甚至無法追述緣起。合夥人從廣義上來說，就是一群志同道合的人，為了一個目標聚集在一起，如劉關張桃園結義，而500年前的晉商身股則是商業社會中最早對合夥人的應用了。
風險提示
在創業過程中，創業者習慣性地認為企業是私人財產，企業的錢就是自己的錢。這種意識在公司制度中非常危險，當公司財產與個人財產交叉使用時，創業者很可能會涉及挪用資金罪等。
當合夥關係變得糟糕時，散夥要果斷
許多合夥創業者，一開始都是一兩個或幾個朋友，想到一個很好的商業點子，協商一致後便開始了創業之旅。大家以平等的合作方式投身到實現共同目標和理想的事業中。如果失敗，則很可能彼此之間的關係變得非常糟糕。
大多數初創企業的聯合創始人一開始都會按照計劃來行事。一方面，這種方法是行之有效的；但另一方面，如果合夥人不適合創業，則很容易導致創業失敗，哪怕商業點子本身沒有問題。
許多問題在創業之前，很難暴露出來，只有創業者親身參與企業運營之後才能看清這些問題。創業者有許多理由證明自己需要幾名合夥人，同樣，也有同樣多的理由證明自己的合夥人不合適。如果出現以下情況，則散夥是最好的選擇。
雙方無法溝通
合夥創業，溝通是合作的基礎。如果合作雙方一開始就存在溝通問題，甚至分歧嚴重，失敗就是註定的。雖然溝通是有技巧可循的，但是如果人們的溝通風格各異，價值觀各不相同，則很難順暢溝通。因此，尋找合夥人的前提條件就是有著相似的價值觀和共同的奮鬥目標。如果在合作的過程中，合作雙方完全無法溝通，則好聚好散是最佳選擇。
合夥人能力不足
合夥人能力達不到預期，或者說一名合夥人相信自己有能力管理運營某些職能，但事實證明他能力不足。遇到這種情況時，合夥人要積極溝通，將他調整到合適的崗位，如果還不行，就要考慮解除合夥關係了。如果因為資金或個人的感情因素而心慈手軟，企業很可能就會因此被拖垮了。
工作態度不一致
舉個簡單的例子，創業公司需要處理的事情非常多，也非常繁雜，如果一位合夥人每天工作10個小時，另一位合夥人每天工作4個小時，就很容易出現問題。有些合夥人認為，自己出了錢就是老闆，可以不用工作，而且這種錯誤意識非常普遍，很容易形成「一條魚腥了一鍋湯」的現象。這一點看似無足輕重，實則十分重要，對初創企業而言，這足以致命。
合夥人自以為是
創業者在創業之初有理想和目標作為支撐，公司內工作激情高漲。合夥人與創始人的思維並不相同，有些合夥人自視甚高，認為自己的觀點和想法都是正確的，甚至無視公司的發展目標與方向，這非常不利於公司的發展。
這種現象經常出現在有過大公司管理經驗的高管及高學歷管理人員身上。雖然不能完全否定他們的管理才能和管理方法的正確性，但如果不適合初創企業當前的發展，則任何正確的方法都不能取得良好的效果。
阿里巴巴在創業之初，也曾花重金請了一些大企業的高階管理人才，結果證明，這些高階人才的管理方法與企業文化和發展格格不入，不僅沒有起到正面效果，反而掣肘了公司的發展。
合夥人有勇氣和激情是好事，但不能自以為是，如果合夥人的觀點違背了公司的發展方向，還一意孤行，則無論這個合夥人多麼有才華，都要壯士斷腕，果斷散夥。
技能重複
創始人與合夥人技能重複也是一大弊病，這會使做決策變得非常困難。初創企業需要多樣性思維，如果合夥人的技能與創始人相同，就要想辦法尋找第三個合夥人，或者乾脆和平「分手」。舉個簡單的例子，創始人善於管理，如果合夥人也只善於管理，創始人在其他方面出現問題時就無法得到幫助。
以上問題，在合夥創業過程中普遍存在。合夥人在發現類似問題後，必須要立即解決，不能掉以輕心。如果不及時處理，日後就會變得更糟。
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高調的創業公司容易死掉
高調的創業公司為什麼容易死掉？究其原因，主要有兩點。
1.錢沒有花在刀刃上。高調的創業公司拿到投資後，在團隊福利和一些不重要的事情上花了過多的錢。提高團隊福利並沒有錯，但初創公司的重點是開拓市場和穩定客戶，團隊的任務是開拓進取，一開始就高福利，不僅不會激發團隊的進取心，還容易讓團隊產生惰性。