在阿米巴經營中，無論是統計之時的午會還是反思會，最為關鍵的一個環節就是一定要做到成績一出來就要立刻討論，並採取相應措施——趁熱打鐵，讓員工明白自己哪裡還需要改進。
人在工作中往往會有很多想法，但是隨著時間的流逝就會慢慢地忘記。稻盛和夫在談到這一點的時候說：「如果不趁餘溫未退就馬上反思，就不可能養成及時地解決問題的好習慣。」可能正是由於稻盛和夫先生的這種不停的倡導，在京瓷集團中，成績的總結速度才達到驚人的程度，最快只需要十天左右的時間，長的話也就三個星期左右。正是因為速度如此之快，京瓷中的員工在每一個月就能夠知道上個月的工作成果。而在一般的企業中，這個過程所耗費的時間往往是驚人的，一般都在一個月以上，最長的甚至要好幾個月，結果就是員工對之前所犯的錯誤的印象已經變得非常模糊，即便等到後來知道了結果也不會引起重視。最終的結果導致員工只關注如何逃過責罰，而不再關注自己的工作質量，從而為企業的發展帶來了很多的不確定性。
b反饋結果中的第三個環節：把公司的經營現狀傳達給所有的員工。/b
稻盛和夫說：「將經營的結果傳達給所有的員工，這是讓員工成為企業主角的關鍵點。」在京瓷集團中，瞭解企業經營現狀的人不僅僅侷限於管理層，而是包括所有員工，每個臨時工都在內。
稻盛和夫認為，在現場中進行生產的員工、在外邊整日東奔西走跑業務的基層員工都是企業的主角，因為沒有他們的辛勤勞動就沒有京瓷的繁榮。在京瓷集團數十年的發展歷程中，每當遇到經營困難的時候，就需要所有的員工團結一致，努力走出發展的困境。所以，為了保證員工在企業遇到困難的時候依然能夠和企業同心協力，就應該在平時毫不保留地告訴員工企業的發展現狀，從而促使員工信任企業，忠誠於企業。
b反饋結果中的第四個環節：公佈企業的經營成績。/b
在京瓷集團中，每一個月的第一個工作日，阿米巴的領導人就會召集所有的員工在本館前召開晨會。在晨會一開始的時候，阿米巴的領導人就會彙報阿米巴所有科室的經營成果，並指出：「某某科室連續在幾個月內達成了某某目標，某某科室的訂單在連續幾個月減少了多少，今後一定要嚴格地控制費用和時間。」隨後，阿米巴的領導人會接著公佈其他阿米巴在上個月的成績，並以此提出自己的阿米巴這個月的工作目標。
公佈其他科室的成績或其他阿米巴的成績以及狀態，可以讓所有的成員都能夠進一步瞭解自己阿米巴和企業整體的運營狀況。同時，這種做法也有助於提高企業內部的競爭意識，有助於提升員工的積極性，並且有助於引導員工不滿足於當前的狀態，激勵員工們向更高的工作目標發起挑戰。
6評估結果：在不斷的評估中讓員工快速成長
在阿米巴經營中，評估結果和反饋結果都是阿米巴經營中的重點內容，是京瓷集團培養優秀員工、讓員工成為企業主角的主要方式之一。
在京瓷集團中，評估結果一直是引導員工不斷提升、不斷進步的重要經營方式。評估結果和反饋結果有著很大的不同——評估結果主要是對每一個員工的工作情況和阿米巴經營的狀況進行整體有效的評估。在京瓷集團中，每一個阿米巴每月、每半年、每年的生產總任務以及生產總目標都會進行結果評估，因為這樣能夠儘快地發現問題並及時地解決問題。對大多數員工來說，根據阿米巴領導人做出的評估結果認識自己的價值，這也是他們感受到被企業重視的方式，讓他們有一種「主人翁」的感覺。
稻盛和夫說：「在京瓷集團中，不斷評估的目的就是讓每一個員工的工作都能得到改進，讓他們感受到企業的關注，給他們不斷地指出工作中的不足，告訴他們該怎麼去做，怎麼做才能夠做好，怎麼做才能夠讓自己變得更優秀。在我看來，京瓷集團中的每一個成員都是企業中不可或缺的人，只有讓他們不斷地成長，京瓷集團才能夠成為最優秀的企業。」
在阿米巴經營過程中，評估結果有以下幾個環節：
b評估結果中的第一個環節：嚴格審查/b
在經營阿米巴的過程中，阿米巴領導人對於評估結果要做好的第一個環節就是嚴格審查。在京瓷集團中，評估結果不是反饋回去之後就被束之高閣一了百了，而是拿評估結果對照當初的預算或當初制訂的計劃，進行一次徹底的討論。
在阿米巴經營模式之中，把企業的經營權全部交給阿米巴領導人，讓他們在展開自由經營的同時，也應該讓阿米巴領導人對出現的結果承擔全部的責任。在阿米巴經營中，因為單位時間核算的結果一直非常清楚，這就使得阿米巴的經營結果清晰透明，所以阿米巴的領導人是無法辯解或者矇混過關的。從這一點上來說，阿米巴經營是一套非常嚴格的管理模式。所以，嚴格審查就成為評估結果中的第一個嚴格對待的環節。
b評估結果中的第二個環節：資料體現結果/b
在阿米巴的評估過程當中，阿米巴的領導人必須非常坦誠地將自己經營的阿米巴的本月核算結果公佈出來，而且公佈的核算結果一定要能夠真實地反映出阿米巴在這一個月中的實際經營情況。所以說，在阿米巴經營中，所有的結果都是反映在單位時間核算的資料上的。
在阿米巴經營的過程當中，阿米巴領導人要想提高單位時間核算，就必須積極地改變現有的生產狀況、費用的支出和時間的利用等所有專案。在阿米巴經營中，通過審查單位時間核算表上的各項具體資料就能夠發現很多問題。比如說，某一個阿米巴的總生產和材料費的比例關係在每一個月的單位時間核算表上的波動很大，那麼就說明這個阿米巴的經營是有問題的。在京瓷集團中，物品一旦購入，所有的費用都應該算在當月的總費用裡面，所以一旦出現較大的波動，就說明這個阿米巴的領導人可能一次性地購買了好幾個月的材料。在結果評估會議上，上級領導人就會提醒該阿米巴的領導人要注意採購中存在的風險。
此外，阿米巴領導人在展開只與自己的利潤有關的經營活動時，可能不會影響到自己部門的業績，但是這種做法很有可能會影響到整個京瓷集團的核算。比如說，如果一個部門級別的阿米巴在規定的時間內仍然沒有完成應該完成的經營目標，那麼就會使整個京瓷集團在進入下一道經營程式的等待時間延長，從而影響整個京瓷集團的效率。所以說，通過資料體現結果，是評估結果中的一個重要環節——只有整個阿米巴的情況被清楚地反映出來之後，員工們才知道自己應該怎麼去改變，怎樣讓自己的努力變成阿米巴的業績。
b評估結果中的第三個環節：阿米巴領導人不能掩飾業績不好的事實/b
在阿米巴經營中，要讓員工感受到來自企業的關注，就必須讓員工獲得企業的「真相」。稻盛和夫說：「世界需要真相，企業也需要真相，不論在什麼時候，請我們的阿米巴領導人都能夠把真相留在現場，因為這是讓員工知道自己是京瓷的主人的最好方法。」
在企業中會出現這樣一種現象——某一個部門的領導人如果發現因為自己的經營管理不善而導致業績出現下滑，那麼這名負責人很有可能就會害怕承擔相關的責任而產生隱瞞真實情況的想法，而這種想法一旦變成現實，就會對企業的發展產生巨大的負面影響。可以說，這種在企業中非常普遍的現象如果得不到很好的遏制的話，企業的發展就會存在巨大的不確定性因素。但是，有很多企業就不會準允戰略性產品的虧損，或者會把利潤低的產品和利潤高的產品放在一起進行捆綁式管理。
但是在京瓷集團中，這種隱瞞不報的情況也偶爾會發生，可是絕大多數阿米巴的領導人在進行阿米巴核算的時候都不會隱瞞自己阿米巴的實際經營情況。因為他們都知道：公佈虧損情況不會讓阿米巴繼續虧損，只會讓阿米巴的業績變得更好——當員工們認識到該部門出現了虧損情況時就會意識到他們已經拖了整個公司的後腿，而在這種意識的驅使下，沒有員工會繼續無動於衷下去，他們肯定會變得更加積極，全力以赴地去完成工作目標。
稻盛和夫說：「企業將利潤低的產品和利潤高的產品放在一起進行捆綁式管理，雖然可以起到掩蓋真實情況的作用，但是這種做法本身是非常不利於企業的發展和員工的成長的。讓企業的每一個部門將自己的不足之處暴露出來，這可以讓這個部門的所有員工產生一種不服輸或背水一戰的氣概，這在很大程度上會激勵他們，讓他們在以後做得更好。所以，京瓷始終堅持阿米巴領導人不能掩飾業績不好的事實的這一正確做法。」
b評估結果中的第四個環節：考察經營內容/b
在阿米巴經營中，並不是只一味地強調結果。因為在憑藉資料分析判斷的過程中，阿米巴面對不同的客戶、使用不同的裝置，最終取得的結果肯定也是不相同的。
稻盛和夫說：「阿米巴的考評結果最應該考察的是經營本身的內容。」換句話說，稻盛和夫的意思就是，阿米巴的經營質量才是考評阿米巴經營好壞的關鍵，這是引導員工快速提高的一個重要因素。比如說，在京瓷集團中，一個單位時間核算在7000日元左右的阿米巴領導人，比起能夠將單位時間核算從原來的3000日元提升到4000日元的阿米巴領導人而言，他並不會獲得更好的評價。
b評估結果中的第五個環節：使用結果進行驗證/b
在激勵員工讓員工成為企業主角的過程中，能否合理有效地利用各項結果的資料是很重要的。
在京瓷集團中，使用結果進行驗證有一種專門的說法，叫作「不是檢查結果，而是通過結果去檢驗」。也就是說，根據企業當初設定的計劃，通過詳細的模擬計算出這樣一個假設，最後再使用結果進行驗證。
使用結果進行驗證能夠證明阿米巴的領導人處事比較公平，值得員工信賴。一般來說，使用結果進行驗證能夠了解一個阿米巴領導人提交的預算完成了多少，這個阿米巴今後的一段時間內的預算是否值得信賴，在出現了偏差的時候阿米巴的領導人會有哪些習慣性的反應等。
b評估結果中的第六個環節：評估結果可以允許失敗/b
稻盛和夫說：「在京瓷集團中，我們從來不會因為失敗指責員工，我們更不會因為失敗開除員工。我們自始至終都相信，員工如果表現失敗說明他最需要的是幫助而不是指責，幫助員工在失敗中總結經驗教訓，讓員工快速地成長起來，這是京瓷最應該做的，也是京瓷永遠都應該堅持做的。」
在評估結果中允許員工失敗，這本身就是一件非常有激勵作用的做法——員工在這種既感動又溫暖的激勵作用下一定會下定決心做出改變，努力地用更高的業績回報企業。可以說，這種做法本身就是一種讓員工成為企業主角、感受到「主人翁」身份的做法。
b評估結果中的第七個環節：沒有金錢報酬的遊戲/b
稻盛和夫說：「京瓷集團對員工的薪酬從來都不吝嗇，但是京瓷集團也不是喜歡玩金錢報酬遊戲的企業，你的價值是多少錢，京瓷集團就會支付你多少薪酬，因為很多東西不是僅僅可以用單位時間核算去計量的，所以我們從來不將單位時間核算的結果與薪酬相掛鉤。」
在京瓷集團，對那些圓滿地完成了年度目標計劃的阿米巴，京瓷會授予他們獎狀或其他的榮譽，但是不會用金錢去獎勵。對於這樣的做法，稻盛和夫的解釋是：「每一個所屬部門的阿米巴都具有一定的偶然性，如果區別對待部門阿米巴中的好員工與平凡的員工，那麼對員工們來說就是一種非常不公平的體現。所以，不論員工所屬部門的阿米巴的業績是好還是壞，對待員工都要一視同仁。」
在京瓷集團中，雖然沒有直接的金錢獎勵，但是員工們的工作熱情卻都非常高漲。因為每一個員工在阿米巴經營的過程中都能感受到自己就是企業的主角，所以他們很樂意為企業做出自己的努力——只要任何一個人肯努力，有激情，那他就能夠成為一個阿米巴中的「主角」，都有可能按照自己的想法去經營一個阿米巴，而且這種機會非常多。所以，京瓷的員工在經營阿米巴的過程中都能夠獲得精神上的滿足，而且在他們看來這遠比物質上的滿足要有意義得多。
b評估結果中的第八個環節：評估結果的獎勵方式就是對員工委以重任/b
評估結果並不是要求員工去為失敗承擔責任，而其目的是為了讓員工繼續進步。在京瓷集團中，如果一個員工持續取得了良好的業績，而且其又具備一定的領導才能，那麼他不但會成為一名阿米巴領導人，還會一直被委以重任，得到很多被重用的機會。相反，如果一個員工的業績持續不好且在大家的幫助下沒有取得任何進展，那麼他很有可能會被淘汰掉，但是隻要不自暴自棄能夠繼續努力，一般情況下都會擁有在京瓷繼續工作下去的機會。可以說，在阿米巴的經營模式下，企業回報給員工的最好方式就是給予其更大的施展「舞臺」。
在京瓷集團中，阿米巴的領導人是可以隨意更換的，一方面是因為上文中提到的考評結果不和薪酬掛鉤，另一方面就是因為京瓷廢除了職務補貼，員工的薪酬都是和資格掛鉤的。所以，在京瓷中就算是系長晉升為科長，其工資仍然不會變。同樣，就算是一名科長降級為系長，其工資也不會因為降級而減少。這樣一來，阿米巴經營中，上級領導就可以不為屬下的生計擔憂，從而做到因材施用，自由地變換阿米巴的領導人。
7稻盛全員參與式理念：用企業家的精神去培養員工
一直以來，卓越的業績是京瓷集團獲得世人矚目的一個重要原因。在20世紀80年代的時候，京瓷被評選為「超優企業」。從面試以來，京瓷的業績就一直呈現出良好的增長勢頭，即便是石油危機、日元升值以及日本經濟泡沫破滅等嚴峻經濟發展時期，京瓷的增長勢頭也比其他的企業好很多，並且它總是最早擺脫困境的企業之一。而京瓷集團之所以能獲得這麼快的發展，一個非常重要的原因就是京瓷的員工都非常優秀——阿米巴經營，就是用企業家精神去培養員工，這種培養員工的方式讓京瓷擁有了源源不斷的豐富人才資源，而這正是京瓷集團快速發展的一個重要因素。
在京瓷集團中，經營阿米巴的一個顯著特徵就是用企業家精神去培養員工。綜合來看，京瓷用企業家精神培養員工的方式主要有以下幾個。
b（1）高成長性、高收益性/b
京瓷在培養員工的過程中，非常注重高成長性和高收益性——員工高速的成長速度和員工注重阿米巴的高收益率是培養員工的重要內容。因為這是每一個企業家在經營企業的時候必須去關注的。
在京瓷集團中，注重員工的高成長性主要體現在員工的學習能力上。稻盛和夫說：「一個員工只有認真地去學習，並且能夠堅持不懈地去學習，他的成長速度才能保證，他才能夠擁有更好的成長空間的機會，所以每一個在京瓷集團的員工都應該將自己看做一個需要很大‘舞臺’的員工。」
在京瓷集團，高收益率不僅僅體現在阿米巴的主營業務上。比如說，ddi在1997年的時候投資收益率高達7.9%，這遠遠超過了ntt的1.6%和日本telecom的2.8%。而在同一時期，京瓷收購了美國電力原件製造商avx公司，並且讓這家瀕臨破產的企業在短短的六年之內利潤就翻了五倍，獲得了382億元的股票收益。更為重要的是，在阿米巴的經營中，讓員工的工作產生高收益率也是京瓷集團非常看重的，在這兩筆投資中，都是由阿米巴去完成的，這些阿米巴的員工都得到了很好的鍛鍊，他們就像企業家一樣去做決定。
通常，一般的企業都很難獲得成長性和收益性同步增長。因為企業要追求高收益率，就必然會影響員工的成長性——企業直接規定好員工的工作內容能夠增加員工的工作效率，提升企業的高收益率，但是這種做法的最大弊端就是員工成長不起來，企業一旦遭遇發展困境，就很難獲得來自員工的有力支援。但是，京瓷集團通過阿米巴經營下放了員工權力，讓員工安排自己的工作，爭取在最短的時間內提升企業的高收益。
b（2）挖掘員工的企業家精神/b
為什麼京瓷集團能夠由一家小企業迅速發展為「世界500強企業」？為什麼京瓷集團的業績總是能夠獲得高速的增長呢？這兩個問題都有同一個答案——阿米巴經營，擁有一大批具備經營能力的員工。
在創立阿米巴經營模式的最開始，稻盛和夫的初衷就是挖掘員工的企業家精神。稻盛和夫說：「京瓷集團在建立第二家分工廠的時候，我當時特別為一件事情擔心，當時京瓷集團的建立時間還非常短，雖然京瓷有著巨大的創業激情，而且我們的發展勢頭也還是不錯的，可是我一直擔心這種創業激情會隨著京瓷集團的逐漸壯大而消失，我擔心京瓷集團會像那些破產的大企業一樣，成為一個‘官僚企業’，最後死亡。正是基於這種擔心，促使我開始嘗試在京瓷集團的內部挖掘員工的企業家精神。」
在阿米巴的經營建立過程中，稻盛和夫為了挖掘出員工的企業家精神，進行了很多嘗試。但是，直到最後稻盛和夫才發現：通過單位時間核算將企業分成一個個的阿米巴去經營，阿米巴的領導人直接負責一個小商店、小企業式的獨立組織去經營，自食其力、自負盈虧。如果創業初期的小型零件製造商京瓷不採取這樣的一種經營方式，那麼很有可能員工們就不會全力以赴地去付出——沒有這種置之死地而後生的精神，面臨絕境，員工的潛力就不可能被激發出來。可以說，這正是京瓷集團存活下來並不斷地發展壯大的原動力——阿米巴經營的創立再現了京瓷創業初期的奮鬥精神。
b（3）讓機會變成現實/b
京瓷集團通過阿米巴經營不斷地在商海中錘鍊自己。在京瓷集團中，員工的努力程度通常是讓人驚訝的，很多的外界人士都將京瓷比喻為「京瓷狂」。可正是因為如此，京瓷從來都沒有得過「大企業病」。
對每一個員工來說，機會都是他們最需要的——要讓員工的企業家精神被成功地挖掘出來，就必須增加員工獲得機會的機率，儘可能地將機會變成現實。
比如說，在新領域的開發上，每一個企業都持有不同的態度。有的企業希望把新領域的開拓當作企業未來的發展支柱，他們可能不重視當前的虧損；有的企業可能將開拓新領域作為企業一項無關緊要的旁支業務而已。但是在京瓷集團中，阿米巴經營對於新領域的開拓非常重視，一旦新領域被定為商業計劃的一部分，那麼就會馬上開始進行核算並進行嚴格的審查，不留絲毫的緩衝時間。所以，在京瓷集團中，一旦出現了機會企業就會不惜餘力地去追求。可以說，正是京瓷集團的這種做法，才讓京瓷集團能夠以最快的速度將機會轉變為現實的。
稻盛和夫曾經這樣描述京瓷集團：「一個大的阿米巴由幾個小阿米巴來組成，這個大阿米巴和其他大阿米巴再組合起來就成為一個更大的阿米巴，而在這個合併的過程中就會多製造出機會來，讓機會變成現實，這就是阿米巴經營的成功秘訣，也是京瓷的員工為什麼富有企業家精神的關鍵因素。」
8全員參與式的管理核心：實行高度透明的經營式管理
企業的透明度關係到員工對企業的信賴度——企業越透明，員工對企業的依賴度越高，反之，員工對企業的依賴度就越低。在京瓷集團中，實行高度透明的經營是實現全員參與式經營的一個重要方式。稻盛和夫說：「給自己的員工高度的認同感，這就需要企業傢俱有很大的魄力，敢不敢將企業變成一個‘透明體’，讓員工徹底地瞭解企業，讓企業不用提防員工，這樣企業就能夠擰成一股繩，獲得足夠大的競爭力。」
在阿米巴經營中，實行高度透明經營一般要注意以下幾個問題。
b（1）扁平化組織的侷限性/b
闡述阿米巴經營的一個關鍵詞就是——「高度透明的經營」。京瓷集團在引進阿米巴經營之後，所有部門的經營狀況一下子都變得一目瞭然了。
當前許多企業都開始簡化原有的階層組織結構，向組織的扁平化積極地轉變。這主要是因為，相當一部分經營者發現隨著企業規模的逐漸擴大，從基層到決策層的等級開始變得越來越長，這讓企業的決策層難以控制基層，很難把握現場情況。所以，在這種情況下，扁平化組織開始成為企業積極移植的組織模式。
扁平化組織是一種手段而不是目的，其最終的目的是通過組織的扁平化來實現玻璃板透明的經營，加強企業與員工之間的資訊交流，從而減少時間浪費，加快決策的速度。
在企業的經營過程中，設定過多的管理階層根本沒有必要。但是，如果橫向管理的幅度過長也會超出管理者的管理能力。因此，在這種情況下，實施扁平化組織結構能夠有效地縮短現場和決策層之間的距離，但是也有可能因為各個部門之間的橫向調整十分困難而出現資訊流通不暢的弊端，最終導致企業決策的效率下降。
b（2）細分組織直至透明/b
為什麼企業在現場的經營會變得不透明呢？原因就在於企業中有很多資訊是混雜在一起的，互相干擾，遮蓋了事實的真相——這個問題單靠縮短從現場到決策層之間的距離是不能夠消除的。
因此，按照工序或產品區重新歸類、整理出各項資訊才能夠成功地解決問題——只要明確了資訊的查詢途徑，就能夠很快地找到所需的各類資料。
在阿米巴經營中，扁平化組織結構並不是京瓷所追求的。事實上，京瓷的層級組織也不是很短：班——系——科——部——事業部——事業本部。因此，京瓷採用了另外的一個解決之道——組織細分化。所謂的組織細分化就是在經營決策過程中需要單獨考察的都被細分出來，每一個阿米巴都是一個細分化之後獨立執行的組織。
比如說，一個阿米巴就像一個小商店一樣，每一天早上都要拿著錢去進貨，之後再把貨物放在店裡一件一件地賣掉，而在賣掉商品的過程中會準備一個籮筐，每賣出去一件貨物就將錢放在籮筐裡，等到晚上打烊的時候就能夠算出當天的收益。如果這個阿米巴準備一個籮筐，就很難知道哪個商品好賣且賺得多。但是，如果為每一件商品都準備一個籮筐，而且賣掉的錢都投入到這一個籮筐的話，就很容易知道每一件商品的贏利水平——阿米巴的經營思路正是如此。
b（3）決策層能夠清楚地瞭解經營狀況/b
在京瓷集團中，任何一個阿米巴都獨立地統計銷售、時間及費用。各個阿米巴按照一定的比例分攤工廠的整體「公共費用」和「總公司費用」，即便是隻有幾個人的最小阿米巴也要分攤一部分費用——京瓷集團就是這樣通過認真地統計資料來清楚地瞭解每一個阿米巴的經營狀況的。
阿米巴經營就是把每一段整合性的業務劃分成為一個阿米巴，再通過精準的核算去核實每一個阿米巴，最後再將所有的核算結果加起來就是全公司的核算。
一般來說，決策層收到的第一手資訊都是銷售額、利潤、訂單總額、勞動時間和單位時間核算等資料，而這些資料清楚地反映出了整個公司的最新經營狀況。而在這個過程當中，京瓷的決策層就可以根據相關資料來分析，分析之後就能清楚地知道每一個阿米巴的經營狀況，最後通過資料讓整個企業的經營變得更加透明，決策層能夠更加準確地掌握每一個環節的經營狀況，從而做出更加準確的判斷。
b（4）阿米巴領導人能夠清楚地知道經營狀況/b
在京瓷集團，實施高度透明的阿米巴經營並不僅僅是為了幫助決策層瞭解企業的情況，同時也是阿米巴領導人瞭解阿米巴經營狀況的一個途徑。
在京瓷集團中，阿米巴領導人最開始的時候都是從掌握一個小阿米巴開始的。比如說，製造部門的阿米巴領導人可能只掌握著一臺機器，銷售部門的阿米巴領導人可能只掌握著一定數量的產品。
要保持阿米巴經營的透明度，「小」是非常關鍵的因素——阿米巴的規模越小越容易瞭解情況，降低浪費，減少經營過程中的不必要損耗。
b（5）阿米巴成員能夠清楚地知道經營狀況/b
當前，大多數企業能夠知道贏利情況的只限於企業的管理層。但是在京瓷集團，實施阿米巴經營的目的就是讓所有員工知道企業的贏利情況，從而知道自己的價值，這能夠讓員工正視自己的勞動成果，更加積極努力地工作。
阿米巴經營中的產品附加值都是用單位時間核算來表示的。在京瓷集團中，單位時間核算表和我們的家庭收支表一樣簡單透明，也就是從收入中減去所有的花銷。而正是這種簡單的方式，讓阿米巴的領導人能夠清楚地知道阿米巴的經營狀況。
b（6）及時地把握阿米巴的經營狀況/b
在京瓷集團中，講求「高度透明」之時還非常注重透明的「及時性」。在當前的大多數企業中，很少每一天都做出統計，因為這種統計非常麻煩，所以他們大多數情況下都是一個月統計一次，再過一個月以後反饋給最基層。但是，基層是每時每刻都會出現新的問題的，為了解決這些問題，他們都要採取相應的各種措施。如果一家企業以月為單位進行反饋，那麼這家企業的反饋不及時就會造成出現的問題拖得時間過長，很可能當初所採用的一些措施會被忘記，這就不會產生效果——將來還會犯很多類似的錯誤。
阿米巴的經營模式就是注重企業現場管理的及時性。在京瓷集團中，每天的實績當天都會統計完，然後第二天一大早就會及時地反饋給現場，每一個月的實績也會很快地反饋給決策層和阿米巴的領導人。正是因為這種及時性，京瓷集團的員工才能夠及時地確認自己的工作成果，從而讓所有的員工都凝聚起來。同時，京瓷的決策層也能夠以最快的速度掌握企業的經營狀況，從而以最快的速度根據市場趨勢做出反應——這是京瓷集團實現全員參與並迅速抓住市場機遇的一個秘訣。