員工是企業基石，所以企業管理者必須認同員工是企業主角的身份。稻盛和夫認為：讓所有的員工都參與到企業的管理中來，最好的方式就是認同員工是企業主角的身份。在京瓷的發展歷程中，稻盛和夫從來都認為自己和每一個員工的身份都是一樣的，不論是普通的阿米巴員工，還是身處管理層要職的管理人員，稻盛和夫對待他們的態度都是一樣的，都希望他們在做好本職工作的時候更能夠將京瓷當作自己的家——只有員工將企業作為自己的家，才能夠全身心地投入到工作中去，才能夠扮演好自己的主角身份，最終讓企業受益。
1每一位員工都是企業的主角
在京瓷的發展歷程中，讓每一位員工都成為企業的主角，讓每一位員工都積極地參與到企業的日常管理中來，這是京瓷不斷發展壯大的一個主要原因，也是稻盛和夫的阿米巴經營哲學的核心理念之一。
讓每一個員工都成為企業的主角，並不是讓每一個員工採用「輪流坐莊」的方式進入管理層，而是積極地挖掘員工的潛力，讓他們在自己擅長的工作崗位上扮演主角，從而更好地實現企業的管理目標。
在阿米巴經營中，讓每一個員工都成為企業的主角，不僅體現出企業對員工的個人價值的尊重和認可，而且非常有利於增加員工在企業中的歸屬感，讓員工對企業的忠誠度大大提升，從而為企業的發展留住人才。
稻盛和夫曾這樣說：「讓每一個員工都成為企業的主角，就能夠讓員工站在‘舞臺’的最中央，讓員工在感受到企業對他重視的同時也能夠讓員工施展自己的抱負，有助於實現員工的自我價值，進一步激發員工的事業心和責任心。所以說，企業只要擁有一大批能夠將自己看作主角的員工，就會獲得超強的競爭力。如此一來，企業的發展前途當然不可限量。」在京瓷中，員工能不能成為企業的主角，關鍵看阿米巴領導人為員工提供的「舞臺」有多大——阿米巴領導人要通盤考慮阿米巴的發展與員工個人的發展，統籌安排，將員工安排到最合適的崗位上，對每一名員工都給予充分的尊重和信任，同時進行有效的激勵，營造出寬容失敗、鼓勵成功的工作氣氛，讓每一名員工都有勇氣、有信心地走上前臺去施展自己的才華。
讓每一個員工成為企業的主角，這是阿米巴經營中的核心理念之一，但是這也是阿米巴經營中最困難的一個部分。如何讓員工將自己當作阿米巴中的主角，首先就要求阿米巴領導人有著過人的「識人」能力。阿米巴的領導人在認識到員工的優點與缺點之後，能夠根據員工的自身特點去引導員工發揮特長，實現企業的發展與員工的發展同步進行。
稻盛和夫認為，企業是一個建立在人與人合作基礎上的經營組織，企業的行為人格化是聚攏人才的關鍵，也是讓員工全身心投入到企業中去的關鍵。
在當前的大多數企業中，因為沒有將員工擺在主角的位置，結果出現了很多「角色錯位」現象，造成了很多不好的結果。「角色錯位」現象一般有以下幾個。
b（1）企業文化建設中的「角色錯位」/b
很多企業的管理層總是認為建設企業文化是「上層」的工作，建設企業文化的「主角」只能夠是業務部門或高層領導，中低層員工只能是接受者，即他們眼裡的「跑龍套」的——管理層怎麼要求，他們就怎麼執行。結果這樣一來，員工們就只能成為執行命令的角色，而不能發揮自己的積極性成為主角。最終，企業沒有形成能夠吸引人才的企業文化。因為沒有員工參與的企業文化註定就是一種「空頭文化」，它的效力等同於空頭支票，沒有一點價值。所以，稻盛和夫在發展京瓷的過程中總是提倡全員參與的經營方式。他說：「只有讓所有員工都參與到企業的文化建設中去，才能夠形成富有競爭力與吸引力的企業文化。沒有員工參與建設的企業文化終究是沒有生命力的企業文化，因為員工就是企業的生命支柱。」
企業文化建設中的「角色錯位」形成了一種特權文化，即企業管理者就是企業的主角，而這種主角的定義又不同於一般的主角定義，是一種凌駕於企業制度之上的企業文化。這種將企業管理者凌駕於企業制度之上的企業文化註定會讓管理層脫離普通員工——當企業管理層脫離員工之後，必然會讓員工對企業產生距離感，而這就會直接導致企業凝聚力不夠，生產效率低下。
b（2）在日常管理中因為「角色錯位」而忽視員工的力量/b
稻盛和夫認為，「企業的核心競爭力是人才，而員工就是企業核心競爭力的承載者，企業的發展壯大離不開人的努力，所以企業一定要把人力資源的積累當作企業發展的首要任務，不論是高學歷的科研人員，還是低學歷的普通員工，都是企業發展中的有用之人。」
在京瓷集團的發展歷程中，阿米巴的經營就是將員工的力量最大化發展的典型經營模式。每一個阿米巴都是一個獨立的經營部門，也是一個獨立的「舞臺」；每一個阿米巴中的員工都能夠像經營自己的事業一樣去經營阿米巴，他們從認同企業的發展模式，到熟悉企業的經營程式，然後再將自己徹底地融入到企業中去，從而發揮出自己的全部潛力，既為企業的發展做出了巨大的貢獻，也讓自我價值在為企業工作的過程當中顯現出來。
在京瓷集團的發展過程中，有不少這樣的例子。西野翔明曾經是京瓷中的一名阿米巴領導人，他在2007年的時候接手了京瓷銷售部的一個阿米巴。在接手這個阿米巴的時候，他的阿米巴里來了一個新員工，叫稻田之拓。稻田之拓在進入京瓷集團之前是索尼銷售部的一名銷售經理，經驗非常豐富。但是在稻田之拓進入西野翔明的阿米巴之後，作為領導人的西野翔明卻一直在找稻田之拓的「麻煩」——西野翔明總是覺得稻田之拓的銷售方法不對，因此在稻田之拓工作的時候總是對其指手畫腳。結果是，西野翔明的指手畫腳並沒有收到很好的效果——稻田之拓的業績不但非常差，還有幾個訂單的不成功導致兩個生產部門的阿米巴出現了虧損。就在西野翔明準備開除掉稻田之拓的時候，京瓷集團銷售部的副部長井上和男恰巧經過。曾經和稻田之拓認識的井上和男在發現自己的老朋友要被開除時非常吃驚：「稻田君可是非常有經驗的銷售員啊，他怎麼才來我們京瓷不到一個月就要被開除呢？」
在得知了事情的經過之後，井上和男勸西野翔明再給稻田之拓一個月的機會——「給他一個月的時間再試試，讓他按照自己的方式來，不行再開除。」西野翔明採納了井上和男的建議，決定給稻田之拓一個月的時間，並且讓他按照自己的想法去做。結果，出乎西野翔明意料之外的是，在這一個月中，稻田之拓的業績不但是阿米巴第一，而且還是整個京瓷銷售部的前十名。經歷了這件事情之後，西野翔明終於明白：原來領導人擺不正位置，總是將自己當作阿米巴的主角，忽視員工的力量，就很可能會導致阿米巴出現虧損。
讓員工成為企業的主角，其實就是要發揮員工的企業主導力量。如果企業領導人總是事事以自己為中心，就必然會影響企業的發展——領導是企業的核心，但是也不能忽視員工的力量，畢竟企業的發展是需要所有員工同心協力去完成的，一部分人的努力終究代替不了所有人的努力。所以，讓每一個員工都成為企業的主角這一核心經營理念，不但讓阿米巴的經營模式成為全球最優秀的經營模式之一，也讓京瓷這個當初的「小作坊」成為全球最有影響力的企業。
2金錢能夠買來人才，但是留不住人才
京瓷之所以能夠成為日本企業的代表，能夠成為全球最有影響力的企業，就是因為京瓷有著巨大的吸引力——能夠吸引來人才，也能夠留住人才，而這也正是京瓷成功發展的秘訣之一。稻盛和夫說：「京瓷憑什麼讓員工留下來？京瓷憑什麼讓員工能夠發揮自己的積極主動性？有人說是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我認為這只是一方面，並不準確。在我看來，京瓷之所以能讓員工留下來並能讓其努力地奉獻出自己的聰明才智，並不是因為錢，而是因為京瓷獨特的管理。」
很多企業家在經營企業的時候總是認為：只要我給員工滿意的薪水，員工就能夠留下來給我工作，只要我能夠給員工不斷地漲薪水，員工就會加倍地努力幹活。可事實上卻是，他們的想法總是很難實現，事與願違是最常出現的一個結果。對於這種現象，稻盛和夫曾經說過這樣一句經典的話：「沒有任何一個家長能夠用金錢收買自己的子女去做作業，也不太可能有丈夫用足夠多的金錢賄賂自己的太太承包所有的家務，而企業家更不可能用金錢來讓員工加倍地去工作。」
在經營企業的過程中，如果企業領導人總是寄希望於用金錢留住人才，那麼很有可能會事與願違，而且還會出現兩種這樣的現象：第一種現象，用金錢留住人才的企業領導人可能會讓員工感到自己不被尊重，這樣的企業不是善待人才的企業，因而吸引不了人才，更留不住人才；第二種現象，用金錢留住人才的企業領導人可能只會遷就人才，而不會管理人才，只要他一管理，員工就走。所以，在京瓷中稻盛和夫一再強調：「物質條件只是挽留人才的基礎，卻並不是京瓷留住人才的全部。」
在阿米巴經營中，向員工提供學習和提高的機會一直是挽留人才的一個重要組成方面。稻盛和夫說：「即便再優秀的人才來到京瓷，我們都應該向他們提供足夠多的學習和提高的機會，因為沒有學習和提高的機會，就算優秀的人才願意留在京瓷，願意在京瓷做一輩子，京瓷也不需要這樣的人才。因為在三五年之後，他們就完全變成了庸才。」
吉澤玉明現在是京瓷的一名阿米巴領導人，他在京瓷工作的時間大概有六年了，但是成為阿米巴領導人卻只有短短的一年時間。1994年，吉澤玉明畢業於東京大學電子專業，而且是那一年畢業生中的佼佼者——他的畢業成績是專業考試中的第一名。作為東京大學的高才生，吉澤玉明在剛剛進入到京瓷集團的時候很受上司的器重，所以上司將很多重要的工作都交給他去完成，而吉澤玉明因為能力強每一次也都能夠做得很好。但是和所有有才華的人一樣，吉澤玉明也犯了一個很常見的錯誤——他變得越來越自大，看看身邊的同事，都沒有自己的學歷高，沒有自己的能力強，甚至他在一段時間內都覺得自己所遇到的領導大多是水平不及格的，或者說水平還不如他。就這樣，吉澤玉明越來越自傲，開始成為阿米巴中最不合拍的那個成員——凡事總喜歡獨來獨往，除非必須和其他阿米巴成員合作，他才會和別人搭檔。
一般來說，一個成員成為阿米巴中最不合群的那一個的時候，通常都會被清除掉，就算阿米巴領導人不捨得開除，在時間的考核下也會被清除掉。不過萬幸的是，吉澤玉明的業務能力很強，他雖然是阿米巴中最不合拍的那一個，但是他的業績卻一直保持得不錯，很少影響到整個阿米巴的業績。隨著工作時間的加長，吉澤玉明不願意學習、不願意提高的缺點終於對其產生了不利的影響——他的業績雖不會影響到整個阿米巴的業績，但是他的業績卻總是無法提升得更高。很明顯，這個時候的吉澤玉明已經成為稻盛和夫所說的那種「庸才」了。
吉澤玉明是一個很有抱負的人，可是他因為不願意學習、不願意提高而總是得不到晉升的機會。就在這樣一種不上不下的狀態中，吉澤玉明工作了三年多。可以說，這三年對於吉澤玉明來說就是一種折磨，他渴望成為一名阿米巴的領導人，他渴望成為京瓷集團中的優秀管理者，可是這些他都得不到。慢慢地，吉澤玉明開始變得沉默，因為他發現自己的能力並不是自己想象的那麼強，而別人身上也有很多他學習的優點。在逐漸地體會到自大帶給自己的困擾之後，吉澤玉明開始做出改變——他開始喜歡和同事們聊天，並經常主動地去幫助同事們，同時自己遇到什麼不懂的問題也會積極地去問其他人……
在工作進入第五個年頭的時候，吉澤玉明終於成為了阿米巴中那個受同事喜歡的人。隨著吉澤玉明做出的改變，他的業績和各項水平也都開始有所提升。由於吉澤玉明原來就很有能力，在得到提升之後他很快就成為阿米巴中最有能力的員工。所以，在他連續兩個月的業績遙遙領先於其他同事的時候，上司決定將他「分裂」出去，讓他去獨自經營一個阿米巴。
從吉澤玉明的故事中我們可以發現：只有願意學習、願意提升的員工才能夠獲得企業的青睞，才能夠獲得自己想要的機會。但是，我們從這個故事還能看出一點：吉澤玉明最開始所在的阿米巴的領導人並不是一個合格的領導人，在吉澤玉明不合群的時候，他沒有去幫助吉澤玉明改掉不對的地方，而是任由其發展——這就違背了稻盛和夫的初衷——阿米巴領導人一定要關心愛護員工，要努力幫助他們提升自己，不要讓優秀員工成為「庸才」！
在阿米巴經營中，為員工提供一個良好的工作環境也是京瓷集團留住人才的一個重要方式。稻盛和夫說：「人才留在企業中不是為了享受而是為了工作，但是企業不能夠忽視人才所處的工作環境對人才心理的影響。通常來說，一個好的工作環境能夠讓人才感受到企業對自己的重視，能夠感受到企業經營理念中人性的閃光點，能夠讓他們覺得在這樣的企業中工作是一種幸福。更為重要的是，員工在企業內能夠找到一種健康、和諧、快樂的‘感覺’，由感覺而生感情，產生‘雷尼爾效應’。為了這種‘感覺’和感情，員工會做出犧牲，放棄更高的收入和更好的職業發展機會的選擇，最終留下來。所以說，健康優雅的自然工作環境能夠讓人才更願意留在企業裡。」
在阿米巴經營中，留住優秀員工的一個重要方法就是尊重員工，給員工認同感。稻盛和夫認為，企業建立尊重人才的機制是表達企業真情關懷和呵護人才的關鍵點。京瓷建立尊重人才的機制主要有以下兩點。第一點，京瓷從一開始就樹立了「尊重人才」的理念。京瓷將「尊重人才」的理念融會到企業的核心發展理念之中，「尊重人才」的理念在京瓷數十年的發展中已經深入人心——只有這樣做，才能夠將「尊重人才」的理念在企業的實際執行中落實到位，從而讓員工真切地感受到企業的真情關懷與呵護，從而與企業同心同力，奉獻出自己全部的聰明才智。第二點，在京瓷數十年的發展歷程中，「尊重人才」機制的建立與信任機制的建立一直是相掛鉤的。對京瓷的任何一個員工來說，能夠在京瓷集團中得到最大的褒獎就是真切地感受到企業的尊重，獲得企業的高度信任。所以，稻盛和夫一再強調：「對京瓷而言，要想讓人才感受到尊重，就必須建立信任機制好讓人才信任企業——互相信任就是京瓷集團留住人才的一個有效方式。」
在阿米巴經營中，稻盛和夫還倡導培育優秀的企業文化——用吸引人才的企業文化留住優秀員工。稻盛和夫說：「企業文化是企業的一種‘軟’管理，這種管理方式存在於員工的無意識行動中——員工在企業中長期工作的過程中所形成的基本價值觀、共同理想、作風、生活習慣和行為規範，是京瓷集團在經營管理過程中創造出的具有京瓷集團特色的管理方式，是阿米巴管理中的精華。」
在京瓷集團中，留住人才一直都是京瓷集團做好人力資源的一個重點，而用京瓷的企業文化留住人才也是京瓷集團始終對人才保持巨大吸引力的一個重要手段。在京瓷的企業文化建設中，稻盛和夫一直提倡以下幾點有利於留住優秀人才的理念。
b第一，在京瓷的企業文化建設過程中，任何人都不能將留住優秀人才這種企業文化當作「裝飾品」，要將這一點做到位，不能只停留在表面。/b
如果京瓷只是將企業文化作為裝點企業形象的「裝飾品」，那麼京瓷的企業文化是根本不可能留住人才的。因為，這種將企業文化當作裝飾品的文化理念根本不會有生命力，更不可能會對優秀的人才產生巨大的吸引力。
事實上，當下將企業文化當作企業形象的「裝飾品」的現象在很多企業中都是存在的。比如說，很多企業都會利用華麗的辭藻渲染出一些看似非常不錯的文化理念，然後當作吸引人才的招牌。但是，等到人才進入企業之後卻發現在這樣的企業中，企業工作氛圍以及企業中的人際關係並不像企業宣傳語所描述的那樣，這就會讓人才產生一種被欺騙的感覺——要知道，真正的「傻子」是不會進入企業的，任何一個進入企業的人都是智力健全的，當他們認為自己被企業欺騙了的時候，他們就很難再繼續在這個企業中工作下去，因為沒有人願意給欺騙自己的企業工作。
b第二，企業文化的建設要突出進取精神。/b
稻盛和夫說：「但凡是優秀的人，都是很富有進取心的人，注重成長的機會，所以他們非常注重企業的人文環境和內部文化。」因此，在京瓷集團的企業文化建設過程中，一直都是將進取精神視為企業文化的重要理念。稻盛和夫說：「那些歷經百年而不倒的大型企業，就是因為他們將進取精神融入了企業的每一個角落，成為企業的靈魂，所以這些企業都能夠吸引足夠的優秀人才加盟，而且能夠促使員工變得更加優秀。」
讓各級阿米巴領導人成為京瓷文化的宣講者、示範者，因為領導的示範作用是巨大的、無形的，足以影響全域性。在京瓷企業文化的建設中，應該更多地宣傳企業的經營理念與傳承文化，而不應該過度地去宣傳企業領導。如果相反，那就是違背進取精神的。
b第三，對企業經營理念和傳承文化的宣傳能夠增強人才對企業的認同感、忠誠度和歸屬感，更能夠讓人才被激勵，從而願意為企業奉獻出自己的聰明才智。/b
在京瓷的發展歷程中，注重企業經營理念和傳承文化的建設是挽留人才的「本」，只有這樣才能夠從根本上穩定人心、留住人才。京瓷在用文化挽留人才的時候，十分注重對於企業中普遍存在的問題進行調研，積極地運用企業文化手段藝術地解決所出現的問題。許多企業中都存在著相類似的問題，這類問題就是普遍問題，而企業處理普遍問題的手法是否足夠高明也能夠充分地體現出企業的文化涵養的高低，而這也是吸引人才的一個重要方面。例如，京瓷為了反對「辦公室政治」這個問題，在企業文化建設中就突出了團隊概念，因為宣傳團隊精神是十分重要的，只有所有的員工都能夠團結一致才能夠獲得更好的成績，「窩裡鬥」根本就解決不了任何問題。所以，稻盛和夫一再強調：「當優秀人才加盟京瓷之後，他們就會從京瓷深厚的團隊精神中感受到企業文化底蘊，從而也被京瓷的文化理念薰陶感染，最後選擇留在京瓷。」
b第四，京瓷的文化理念的作用更多的是一種「心」的力量，只要員工能夠在企業文化的薰陶下和企業「心往一處想」，這樣的企業文化就能夠成功留住優秀人才。/b
稻盛和夫認為，企業文化的一個重要作用就是讓人才產生一種心理感覺，人才能夠從內心深處感受到企業文化的優秀，如此一來人才就會凝聚到企業周圍。反之，企業就是一盤散沙。可以說，只有當人才與企業「心往一處想」的時候，人才對企業的感覺才會產生質量，人才才會真正地對企業產生依賴感，從而留在企業中。
3基於合夥人理念的企業經營與全員參與式的經營哲學
「每一個員工都是京瓷最重要的合夥人，他們為京瓷的發展提供了足夠多的幫助，而京瓷的發展也為他們帶來了很多機遇。我們是一個整體，缺少了任何一方，另一方都不會取得成功。」關於京瓷的合夥人經營理念，稻盛和夫是這樣闡述的。事實上，在阿米巴的經營中，合夥人理念一直都是阿米巴經營的一個重要理念——阿米巴中的員工之間都是合作關係，從阿米巴的領導人到普通的成員，都是一種平等的合作關係，而合夥人理念就是能夠讓所有的員工都參與到企業經營中去的最好方式。
在阿米巴經營模式下，合夥人理念與全員參與式經營主要由以下幾個方式組成。
b（1）銷售額最大化，費用最小化/b
在阿米巴經營模式下，京瓷集團現在有1200多個阿米巴——銷售部門的阿米巴掌管著一個產品或者一個銷售渠道；生產部門的阿米巴掌管著一臺裝置或者一道工序。而就是在這種經營模式下，京瓷幾乎給每一個很容易被忽視的基層員工都準備了一個施展才華的「舞臺」。
在外界看來，京瓷將企業的全部運營權都交付給沒有任何經驗的員工的做法非常不明智——他們認為這對員工的成長非常不利。但是在稻盛和夫看來，這種做法卻是非常正確的。稻盛和夫說：「企業經營無非就是一個環境問題——為員工創造出一個良好的成長環境，再說簡單點就是如何增加銷售額和減少費用的問題。」這裡所說的費用是指企業所需要的經費，包含勞務費和原材料費用在內的所有經費。企業經營就是這樣簡單，而將複雜的問題簡單化，就是一種成功的管理。
b（2）每一位員工都要懂得經營/b
「用少量的費用換取最大的銷售額」，這就是京瓷的核心經營理念。每一位員工都要學會經營，如此可以讓員工培養出自己的經營理念，增加員工的經營意識，最終成為企業的管理者——根據每一個員工的能力去分配一個大小適合其經營的阿米巴讓他們去經營，從而擺脫只有決策層才能經營企業的局面。
事實上，在京瓷集團中的每一位員工都需要去飾演一位優秀經營者的角色。企業幫助他們安排自己的花銷——他們可以根據工資的多少合理地安排各類花銷，剩下的資金則可以存到銀行以備將來不時之需，同時還需要考慮房子、車子等大專案的投資，處理老人、子女的撫養問題，這就是稻盛和夫將合夥人經營理念融入到員工日常生活中的一個縮影。其實，在稻盛和夫看來，只要企業能夠幫助員工們做到這些，就會快速地提升員工的管理經營能力。
b（3）員工作為合夥人，企業應該幫助他們朝氣蓬勃地展開工作/b
在京瓷集團，阿米巴經營僅僅依靠企業領導是行不通的。每一個阿米巴的成員大約有10個，而他們都是阿米巴中最重要的組成因素。在稻盛和夫看來，如果1000個人中有一個人偷懶，那麼其影響可能就微乎其微，但是10個人中有1個人偷懶，那麼阿米巴的贏利能力就會大大地降低。
正是因為阿米巴中的人數較少，所以阿米巴中的每一個成員都必須全身心地投入到工作中去，而讓員工投入到工作中去並不是僅僅依靠制度的約束，更多的是要去激發員工的積極性，要讓員工朝氣蓬勃地去工作。所以，稻盛和夫說：「每一位員工都是企業的合夥人，我們需要用自己的熱情與激情努力地工作，樹立企業的標杆，讓我們的合夥人感受到企業朝氣蓬勃的力量，從而讓企業獲得更好的發展。」
阿米巴的經營就是這樣一種全員參與式凝聚所有員工智慧的經營模式。讓每一位員工都朝氣蓬勃地投入到工作中去，發揮自己的特長，相互配合，取長補短，就能夠將企業的活力釋放到最大——京瓷集團的長盛不衰，就是這樣年復一年、日復一日地踏踏實實地施行合夥人理念與全員參與式經營的結果。
4稻盛和夫的動員式管理：阿米巴經營與賦權
阿米巴在經營中，賦予員工足夠多的權力一直是經營的一個重要內容，因為這是京瓷實現全員參與式經營的重要組成部分。在阿米巴經營中，單位時間核算的各項指標的作用並不僅僅是考核員工的業績，其中一個重要的功能就是賦權——以單位時間的各項考核指標作為京瓷為阿米巴賦權的範圍與程度。所以，稻盛和夫說：「阿米巴經營的最根本目的就是實現全員參與式的經營，而這就是一種典型的賦權式經營。」
很多不熟悉阿米巴經營的人總是認為：阿米巴經營中的賦權就是以單位時間核算的各項指標為形式，以此來讓經營者將全部權力分配成為一個個小權力機構。事實上，這隻說對了一半，阿米巴經營中的賦權是以這種形式來賦權的，但是競爭和合作關係不同的阿米巴之間的權力總是變動的。比如說，生產部門的阿米巴在根據市場動向制定出生產計劃之後，它就會向銷售部門施加壓力，而這個時候原本兩個互相平級的阿米巴就因為一方向另一方施加壓力而權力增大。當然，這個權力的轉換也是有一定前提的，那就是施加壓力的那一方一定要讓另一方認可自己制訂的計劃，如果被動接受的另一方認為制訂計劃的另一方沒有錯誤，那麼就應堅決地執行，這個時候權力就發生了改變——由做出計劃的一方督促執行計劃的一方，因此做出計劃的一方的賦權就在無形中增大了。
由於阿米巴經營不是一種單純的利潤管理模式，而是以實現全體員工的參與為目的的經營方式，因此光靠單位時間核算來衡量現場業績是無法實現阿米巴的全員參與式經營的——賦權式經營必須具備五種條件關係才能夠形成全員參與式經營。
賦權經營必須具備的五個條件關係如下。
b第一個條件關係：企業內部的信任關係是形成賦權經營的最基本條件。/b
在阿米巴經營中，阿米巴的領導人一定要相信自己手下的屬員有能夠完成任務的能力，完成阿米巴的發展目標，必須做出阿米巴的發展離不開屬員支援的姿態。同樣作為員工，必須下定為企業的發展奉獻聰明才智的決心，而這種決心更多的是一種信心的表現——只有員工對企業有信心，才能夠下定決心與企業共同前行。
如果缺乏這一條件，那麼企業就不可能將一些重要資訊披露給員工——總是擔心員工會將企業的重要資訊傳遞給商業競爭對手。而這種情況總是會讓員工在企業中有種不被信任的感覺，如此顯然是無法真正實現全員參與式經營的。稻盛和夫說：「員工從來就不是企業單純利用的工具，他們是企業經營的共同體中的一員，京瓷的領導人要想讓京瓷永葆基業長青，就必須有這種姿態。」事實上，也正是基於這一點，京瓷在數十年的發展歷程中從來沒有將員工的薪酬和阿米巴的業績相掛鉤。
可以說，無論是阿米巴領導人還是普通的員工，必須相信對方。因為只有將阿米巴的經營建立在領導和屬員互相信任的基礎之上，賦權才能夠真正地發揮作用。所以說，企業內部的信任關係是形成賦權經營的最基本條件。
b第二個條件關係：賦權經營的另一個條件關係就是嚴謹的資料。/b
在阿米巴經營中，如果做不到這一點，賦權經營就無從談起，而且整個阿米巴經營就不可能實現。保證資料的嚴謹性是阿米巴領導人所必須擁有的一種嚴肅認真的態度。
各個阿米巴對單位時間核算的資料必須要有嚴謹的、追求到底的精神——阿米巴中有了這種嚴謹就能夠讓員工在工作中努力工作、力求完美，將自己的工作徹底地做到位，充分發揮自己的聰明才智。
但各個阿米巴領導人在追求嚴謹精神的同時，一定要把握「度」——如果阿米巴領導人對員工這樣那樣地提要求，阿米巴的經營就不會長久。可以說，阿米巴經營對各個阿米巴領導人來說都是一種非常「辛苦」的制度，因此這非常不適合那些動不動就想偷懶的領導者。
b第三個條件關係：賦權經營要求及時地將資料反饋給現場。/b
阿米巴經營是一種讓現場員工及時地根據資料做出反應與判斷並採取得當措施的經營模式。因此，在阿米巴經營中必須要非常及時地將資料反饋到現場。如果資料反饋不及時，就有可能使現場工作的人員出現失誤，從而給企業帶來很大的損失。更為重要的是，一旦資料反饋不及時，引起現場出現巨大的操作失誤，就會嚴重地打擊員工的積極性。因此，在經營阿米巴的過程中，必須建立起一種能夠及時地將資料傳輸給現場的機制。
在資料傳輸的過程中，阿米巴領導人必須時刻注意核查資料的準確性，一旦資料出現問題或不夠確定，就應該立刻停止現場操作，等到資料的準確性徹底地核查清楚之後，再恢復現場操作，以免引起大的損失。
b第四個條件關係：在賦權經營的過程中，阿米巴領導人要時常檢查阿米巴的編制是否符合工作特性，尤其是工作流程。/b
京瓷集團在發展的過程中，非常重視靈活性和速度性。如果阿米巴的工作特性和劃分編制不符合，就很有可能導致在生產經營的某些環節中出現差錯或無法靈活處理的情況，而這就會導致失誤的出現。
正是基於上述原因，如果在發現有比阿米巴中現行的編制方法更好的方法時，阿米巴的領導人要毫不猶豫地放棄現在的編制方法，選擇更好的編制方法，迅速地進行分裂或者合併。一般來說，這種迅速的分裂或者合併都應該由熟知現場的阿米巴領導人來做。通常，為了阿米巴的經營能夠正常執行，必須反覆地檢測阿米巴的狀態，從而根據阿米巴的需要靈活改變阿米巴的編制。
b第五個條件關係：賦權經營的重要組成部分之一是對員工進行教育。/b
賦權經營的一個關鍵點，就是要求企業的員工必須有足夠的素質和能力。稻盛和夫一再強調：「現場的員工如果缺少一定的能力和素質，就不可能根據經營資料發現問題並找到合理的解決方法，這就要求給予員工一定的現場教育，以增強員工們的素質和能力。高層管理人員或者經營阿米巴的領導人一定要有這種意識，因為這是解決企業中出現問題的根本。」
京瓷在引導所有員工參與的過程中，在賦權的時候非常注重對員工的教育。尤其是在新阿米巴建立的初期，對員工的素質和能力的提升是不可避免的，把現場的經營生產交給現場的員工而撒手不管，這是根本不可能實現真正的全員參與式經營的。而在培育員工的過程中，各個阿米巴一定要進行合作與分享。
5反饋結果：讓員工從結果中變成企業的主角
讓員工成為企業的主角，這是阿米巴經營的核心理念，而反饋結果作為阿米巴經營中的一項重要內容，正是培養員工成為企業主角的重要方式。
在京瓷集團中，每一個工作日的生產、時間、費用等主要專案的實際成績，都會在下一個工作日以日報的方式傳達給企業的每一個部門。企業的各個部門可以根據上一個工作日的資料知道每一天的總計以及截止到當天的當月累計。這樣一來，阿米巴的領導人就可以根據這些資料計算出每一天的單位時間核算。
稻盛和夫說：「在京瓷中如果每一日的反饋能夠得到長期堅持，就能夠讓各個阿米巴及時地瞭解到現場出現的各種問題，並及時地採取相應的措施，從而保證京瓷集團少出現失誤多增加利潤——如果阿米巴將攢到月底的資料都能夠仔細地分析，我們就能夠擁有很多改善的良機，因為新的資訊永遠都有著不可估量的價值，而這也是讓員工成為企業主角的最好方式。」
在阿米巴經營中，反饋結果有四個環節。
b反饋結果中的第一個環節：結賬一小時之後立刻公佈結果。/b
在京瓷集團中，每一個月末的最後一個工作日都是結賬日。通常，在中午的時候結賬完畢，下午會再進行最後一次核算。在這個過程當中，因為各個阿米巴的領導人已經有了截止到月末最後一天的累積資料，所以在月末的最後一個工作日將自己手頭的資料全部整理出來，再將最後一天的資料全部加上去就能夠算出當月的大致單位時間核算表。
事實上，在每一個工作日中，阿米巴中的各項指標都會統計得非常詳細，因此每個月末大致算出來的核算表基本上和最終統計出來的核算表沒有太大的出入。在結完賬之後的一小時的總結會上，阿米巴領導人就會根據相關的統計資料向其他成員宣讀當月的工作結果。
比如在半導體零件部，當一個月的單位時間核算表統計出來之後，部長就會主持召開反思會。此時，各個生產線、技術、設計、管理、檢測、品質等所有科室的負責人及各下屬的負責人都會出席此次反思會。在反思會召開之初，事業部長先進行總結，之後各個科室再彙報當月的總產、時間、費用、特別事項以及當月沒有完成的部分，接下來，部長再下發下個月的目標與預測。一般根據需要，部長會與其他相關部門和阿米巴的領導人以問答的方式進行更深一步的討論，並做出一些必要的調整。
b反饋結果中的第二個環節：趁熱打鐵進行反思。/b