「和魂洋才」就是指堅持日本本國的傳統文化和技術，再融合西方的現代技術和社會文化制度，以促進日本的經濟發展。作為企業家中的哲學家，稻盛和夫對於「和魂洋才」這一理念非常推崇，並且將其融入自己的經營哲學中去。在京瓷集團數十年的發展歷程中，「和魂洋才」這一理念一直是其經營理念的支柱之一，在京瓷集團的海外擴張過程中，這一理念讓京瓷集團的海外企業獲得非常不錯的發展——融入企業所在國的生產、生活的理念，結合京瓷的經營理念探索出新的經營方式，從而讓企業獲得更好的發展動力。
1「和魂洋才」式的經營理念
1969年，京瓷集團在美國的聖迭戈創立了一家銷售公司，專門經銷京瓷的產品；1971年，京瓷集團又在一家美國半導體公司的名下創立了一個小型陶瓷廠，專門在當地生產和銷售。這兩家企業就像兩個母體阿米巴一樣，不斷地開始分裂出新的企業。現如今，在美國有6家京瓷的公司，光是招募的美國員工就高達8000多人。
京瓷在美國發展自己的分支，並不只是簡單地海外擴張，可以說，京瓷在美國的發展就是典型的「和魂洋才」式經營。京瓷在美國發展自己的分支，最主要的發展理念就是「入鄉隨俗」——其風俗習慣、工資體系、管理方式等全部都是美國式的，即便是一些地方有出入，仍以接近美國的方式為主。但是在企業的根本經營原則和核心價值觀上，這些企業都是以日本的、京瓷集團的理念為主，這就是京瓷的「和魂洋才」式經營。
京瓷在美國做企業可以說是非常困難的，而其中最困難的就是企業文化上的差距。日美企業之間的經營習慣和企業文化差異非常大——美國人只在上班的時間內工作，一下班就立刻收拾東西下班；而在日本企業中，都是奉行「工作第一，休息第二」的理念，只有把事情徹底地做好才會下班。在日本企業中，每一個員工對自己的要求都很嚴格，凡事力求完美，而美國人只要做得大體差不多就可以了。美國的員工只有在非常具體的操作窗程式下才能夠認真工作，領導也都有著非常明確的職責許可權，任何事情都只按照上級指示的去做，絕對不會去關心別人。而日本的員工在很大程度上都是依靠員工自覺、自主、主動地去做，非常注重團隊合作，美國人則崇尚契約精神，任何時候都很難相信別人。日本人較為謙虛，並且強調集團利益。美國的企業領導人總是一副高高在上的樣子，而日本的企業領導人總是一副很隨和的樣子，即便是企業的最高領導，也經常會換上工作服直接到現場與員工一起工作。
就是因為這種文化的差異，導致京瓷在美國的企業總是出現各種矛盾。在美國的京瓷企業中，權力和責任幾乎都是由美籍社長一人享有和承擔，而美籍社長的薪水是大學畢業生的20倍左右，並且遠遠地高於京瓷集團總部社長的薪水。下級的薪水竟然比上級的薪水還要高，這在很多人看來是一件根本就行不通的事情。對此，稻盛和夫採取了「和魂洋才」式的方法——他採用了一個折中的辦法，即美籍社長的薪水標準比京瓷總部社長的高，但是比美國的行情低。在稻盛和夫看來，這樣的待遇已經足夠高了，但是美籍社長仍然認為京瓷集團太過於吝嗇，對薪水仍然非常不滿意。
1980年，京瓷的一家美國企業聘請的美籍社長在最初上任的兩年裡，京瓷的這家分公司一直都是虧損的，但是到了第三年卻轉為贏利。當時，稻盛和夫非常高興，決定給這個企業中的每一個員工多發一個月的薪水作為獎金，因為美國人對獎金這一概念一直非常重視。於是，稻盛和夫便去找這位美籍社長商量在一個恰當的時間給員工發放這筆獎金。
稻盛和夫找到這位美籍社長說：「我準備給每一個員工多發一個月的薪水，因為公司在創立的最初兩年內一直是赤字，今年好不容易贏利了，我覺得這都是大家努力的結果，所以我想給予大家獎勵，你覺得怎麼樣？」
誰知稻盛和夫的話音剛落，這位美籍社長便非常驚奇地說：「這怎麼可以呢？雖然我們美國人都非常重視獎金，但是獎金一直都是給管理者的，普通的工人怎麼可以享受這種待遇呢？我相信，如果給工人們發放了一個月的獎金，明天就會有一半的員工不會來上班，都玩去了，這肯定會影響公司經營的。」
令稻盛和夫更為吃驚的是，這位美籍社長接下來又說：「公司在最初的兩年內出現虧損都是我的責任，而今年出現盈餘也是我努力的結果，這是我的功勞。如果稻盛先生願意支付每一個員工一個月的獎金，那麼其中的一大半應該是發給我的，這是我應該得到的，也是我的權利。」
聽完這位美籍社長的話，稻盛和夫說：「在美國也許是這樣的，但是我卻不想這麼做。在我看來，企業的領導為企業的利益應該犧牲自我，你應該像孩子的父母一樣，不要為了自己的利益去犧牲員工的利益。有這種精神才符合我們企業的發展，才有資格做企業的領導。犧牲團隊的利益來滿足一個人的利益，這樣的領導方式與京瓷集團所要求的理想領導人恰好相反。」稻盛和夫否定了這位美籍社長過分利己、金錢至上的美國式經營風格。之後不久，這位美籍社長就因為和京瓷的經營理念上的衝突而辭職了。
後來上任的一位美籍社長接受了京瓷的經營哲學。在一次述職中這位新上任的美籍社長這樣說道：「每一個國家，每一個民族都有著不同的發展歷史，都有著不同的文化哲學，但是在企業的經營上，在人生的基本原則上，歸根結底都是一樣的。不論在哪一個企業中，不管有著怎樣的企業文化，有著怎樣的價值觀，在工作上都要求努力，都要求取得一定的成果，要為社會的發展做出貢獻，要相信社會的基本規律，這些都具有普遍性，都是真理。
「因為企業文化的不同，因為價值觀的不同，我們在工作的時候都會產生這樣或那樣的障礙，有時候會痛苦，感到無所適從。但是，在克服這一類的障礙時，我們就會發現不同的文化與不同的價值觀之間的紐帶。我自己是一名虔誠的基督教徒，但是在超過宗教差異的精神層面上，我在京瓷集團中卻感受不到什麼大的矛盾之處，當我們能夠共享高層次的哲學、文化、理念的時候，所有的障礙都不是障礙。」
這位後來繼任的美籍社長現在已經領導著有數千名員工，並且年銷售額高達數千億日元的企業。而在美國，他這個級別的管理者收入並不是最高的，但是他卻感到非常充實，並且認為自己的價值得到了充分體現——這就是「和魂洋才」式經營的魅力。
2堂吉訶德式的固守：固守改變一切
固守是一種魄力的體現，對於任何一個企業家來說，他們需要固守，固守自己的信念，固守自己的經營理念，讓自己的計劃在固守中完美地實施，從而獲得成功。
1984年的時候，日本政府突然宣佈，日本的通訊業將實施民營化經營。日本政府的這一宣佈，立刻在日本引起了軒然大波——從明治維新以來，日本的電信市場一直都是由日本電信電話公司（ntt）一家經營的，所以日本民眾一直承受著高昂的電話費。然而出乎所有人預料之外的是，日本政府的這一宣佈並沒有引起民營企業的反應。當時，所有的日本民營企業都不敢與日本電信電話公司競爭，因為日本電信電話公司的競爭實力實在太過強大了。
就在所有的企業都「按兵不動」的時候，京瓷集團卻出人意料地宣佈進軍通訊業。當時，稻盛和夫認為，在這麼一個關鍵的時刻，京瓷集團絕對有責任挺身而出——企業作為社會的一個重要組織，完全有義務為社會做出貢獻，而現在為降低日本國民的電話費用而努力，為社會服務，就是企業責任與義務的體現，這就是京瓷的經營理念。但是，當京瓷集團向銷售額超過4兆日元，有著33萬名員工的日本電信電話公司發起正面衝擊的時候，幾乎所有的人都不看好銷售額不足0.23兆日元，員工不到1.2萬名的京瓷集團——勢單力薄的京瓷集團就像一隻螳螂，不知深淺地伸出自己的臂膀，企圖阻止日本電信電話公司這輛轟然前行的戰車！
而此時稻盛和夫說：「我不是一個固執的人，但是我是一個喜歡固守的人，固守自己的信念決不退縮。我感覺我就像塞萬提斯筆下的堂吉訶德，手持長矛義無反顧地衝向那些巨型風車，就算撞得頭破血流也依然固守自己心中的信念。所有的人都認為京瓷在參與通訊業的時候會遭受慘敗，但是我的心情卻是，這種國家性規模的事業，也許是需要像我們京瓷這樣的企業去參與的。」
稻盛和夫並不是一個魯莽的人，他分析之後認為京瓷集團並不是一點優勢都沒有——從世界範圍來看，日本的長途電話費比其他國家的長途電話費要貴上很多倍，降低長途電話費，為民眾做出貢獻，這可以說是京瓷奮鬥的目標，也是京瓷最大的優勢。
但是，「想和做」完全是兩回事。同樣，稻盛和夫也陷入了「想和做」的困境當中。稻盛和夫說：「當時各種矛盾的想法在我的頭腦中不停地做著鬥爭，這讓我徹夜難眠。每一天吃飯和睡覺的時候我都在問自己：京瓷集團投身電信事業，真的是為了社會做貢獻嗎？我的動機是不是很純粹？我還是那個固守自己心中的理想與責任道德的稻盛和夫嗎？我真的沒有一點私心嗎？是為了沽名釣譽，還是為了青史留名？這些問題困擾了我很久。」
在經過長達半年時間的這種自我「折磨」之後，逐漸冷靜下來的稻盛和夫終於在內心深處認定自己是「動機純，沒有私心」，「敢於向天地神明發誓，自己沒有一點雜念」。於是，稻盛和夫停止了猶豫不決，立刻設立了第二電信電話公司（ddi，簡稱第二電電），積極參與競爭。
稻盛和夫說：「在通訊領域內京瓷集團沒有技術，沒有知識，可以說一無所有。如果京瓷集團能夠在通訊領域獲得成功，就能夠證明：我的固守是對的，我這個堂吉訶德是可以戰勝大風車的，這就是我的經營哲學的威力。但是僅僅依靠哲學，京瓷真的能夠取得這麼大的成就嗎？設立第二電電，以自己的後半生去挑戰，就是為了證明這一點，證明哲學的力量就是我的唯一武器。反過來說，如果京瓷失敗了，這就說明我的哲學並不是能夠經營好京瓷的哲學。」
道理雖然說是這個道理。但是在京瓷集團召開董事會的時候，稻盛和夫提出要擴大第二電信電話公司的決定卻遭到了董事們的一致反對。董事們說：「京瓷集團能夠走到今天是非常不容易的，現在的發展勢頭也是不錯的。我們的日子都過得很好，可是現在卻為什麼要在一個非常陌生的領域去冒這麼大的風險呢？如果萬一搞不好，第二電信電話公司不但沒有發展起來，還會傷了京瓷集團的元氣。」
雖然遭到董事會的一致反對，但是固守著自己信念的稻盛和夫還是決定去做。稻盛和夫認為：「京瓷已經積累了1500億日元的流動資金，拿出1000億日元去擴充套件第二電信電話公司，即使失敗了，也不會從根本上動搖京瓷集團的根本。我們要有‘和魂洋才’的經營理念，只要我們能夠像美國企業一樣去參與競爭，通訊成本還是有著很大的壓縮空間，這中間就有很大的利潤空間。如果京瓷做得好，這既能夠降低日本民眾的電話費用，而且京瓷集團也能夠獲得更好的發展機會。更為重要的是，在這樣一種良性競爭的條件下，可以推動日本的通訊業健康發展。」雖然只有稻盛和夫一個堅持，但是最後董事會在他的分析下還是通過了擴大第二電信電話公司的決議。
就在大家舉手通過的時候，稻盛和夫突然從會議桌前站了起來，然後他很虔誠地跪下來磕了一個頭，說：「拜託大家了。」稻盛和夫的這一舉動讓當時在場的所有人都大吃一驚。實際上，稻盛和夫懂得人心，他清楚現在大家表面上通過了，但是內心深處都有著一個疙瘩，都持著一種懷疑的態度，並不是發自內心的贊成。而在稻盛和夫看來，這麼大的決策，如果整個京瓷集團不能夠鐵下心來團結一致去奮鬥，那麼最後肯定要失敗——在開拓新視野的過程當中，一定會遭遇到很多困難和難以解決的問題，到時候肯定有人會說「我們一開始就不應該這麼做」，失去了人心，最後就會導致半途而廢。
稻盛和夫的這一舉動使眾人不但感到驚奇而且很是感動，他們認為，稻盛先生沒有私心，為了實現自己的高尚目標，為了固守自己的企業家責任，為了固守自己的經營理念，他居然跪下來懇求大家，他是如此地真誠，如果我們不全力以赴地幫助他，難道還有其他的選擇嗎？於是，稻盛和夫獲得了大家的支援和信任。
然而剛開始實施這個舉措的時候，還是遭遇了困難。就在京瓷開始全力擴充套件第二電信電話公司的時候，又有兩家企業宣佈進入通訊領域。一家企業是國有鐵路公司設立的日本telecom公司，另一家是豐田汽車公司和日本道路公司共同組建的日本行動通訊公司（ido）。他們可以分別利用鐵路沿線和高速公路沿線鋪設光纜，很快就可以形成通訊網路。而稻盛和夫的第二電信電話公司只能夠自己開闢微波通訊網，架設拋物面天線，從最基礎做起。從當時的市場格局來看，別說與ntt相比，就是和這兩家企業相比，第二電信電話公司也是處於劣勢的。
但是稻盛和夫還是沒有放棄，他相信只要京瓷集團能夠固守下去，第二電信電話公司就一定會在日本通訊領域創出一番事業來的。為此，稻盛和夫一再地向員工們強調，「我們必須努力，努力去降低所有民眾的電話費」，「人生只有一次，我們的目的就是讓自己的寶貴生命變得更加有意義」，「現在正是上蒼賜給我們的一個百年難遇的機會，讓我們誠摯地感受上蒼，讓我們趕緊抓住這天賜良機」，「為了這項事業的成功，就算貢獻了我的生命，我也在所不惜」。
第二電信電話公司的所有員工在稻盛和夫的鼓動下，都開始努力投入工作——堅守自己做人的良知，為民眾們謀得利益，在貢獻的同時也在創造自己的價值，這需要自己全身心地投入，需要努力地固守自己的道德底線，完成自己的使命。
在第二電信電話公司成立一週年之後，令所有人意想不到的事情發生了——條件最差的第二電信電話公司竟然是三家新公司中業績最優秀的，成為三家民營電信公司之首。
現在，當初條件最差的第二電信電話公司已經成為僅次於ntt的日本第二大通訊企業的kddi。第二電信電話公司順利執行之後，為了回饋員工的努力，稻盛和夫在第二電信電話公司上市之後，允許員工們以股票面額購買原始股。但是，作為社長和第二電信電話公司的創立者的稻盛和夫卻實踐了自己「毫無私心」的諾言，他連一股都沒有購買。後來，很多人都認為作為企業的領導人的稻盛和夫不持有本企業的股票不利於股票價格的穩定，所以稻盛和夫在股票開始流通之後才購買了一點，也只是走了一個形式而已。這就是稻盛和夫的固守——如果沒有最初的固守，怎麼又會有最後的成功呢？這就是稻盛和夫的經營哲學——固守改變一切。
3持續學習：平凡變成非凡就這麼簡單
稻盛和夫說：「學習必須持續進行，只有你每一天不斷地積累，將每一分鐘、每一個小時都變成學習的時間，在這樣的持續積累下，一個平凡的人才能夠變成一個非凡的人。事實上，做企業也是這個道理，在我經營京瓷集團的數十年中，我一直都將一個員工的持續學習力看做他是否具有培養價值的關鍵考察因素，只要員工願意學習，願意持續不斷去學習，我們就會給他機會，讓他成長起來，畢竟優秀的員工才是京瓷最需要的人才！」
持續學習，不論是在企業經營中，還是員工的成長過程中，都是必備的因素。只有願意學習能夠堅持學習的組織和個人，才能夠成為最後的成功者。
所謂在企業中的持續學習，就是指每一位員工在每一分鐘、每一小時的不斷積累。對企業中的每一位成員來說，一點一滴的積累都是必不可少的學習過程，只有每一分鐘的學習積累才能夠成就員工在企業中的一天，只有每一天的學習積累才能夠成就員工在企業中的一個月、一年甚至是在企業中的一輩子。
許許多多的大企業都擁有令人驚歎的優秀業績，但是這些優秀業績也都是企業內員工不斷地重複樸實、枯燥的工作所堆積起來的業績。