在京瓷集團創立之初，由於人員、技術和資金的匱乏，稻盛和夫只能夠從企業內部挖掘企業發展的潛力，對此稻盛和夫認為：「現在我最需要的並不是資金、技術和人員，而是我的夥伴們對於我的信賴，因為只有他們從內心深處認識到我的能力，相信我能夠帶領他們取得成功，那麼我們才有可能繼續發展下去，所以萬事開頭應該從‘心’開始。」
在有了這樣的認識之後，稻盛和夫決定「以心為本」地經營企業。「以心為本」的經營理念看起來很容易，但是真正做起來卻不是非常容易的——「以心為本」的經營理念包含著誠信、關懷、感恩、包容等因素，要將這一理念在實際中落實到位，經營者自身就必須是能夠嚴格要求自己的「君子」。
在京瓷集團剛剛創立的時候，日本民眾正流行這樣一種生活方式——「工作的時候工作，自己的時間就是自己的時間」，把「工作」和「自己」嚴格分開，讓兩者保持距離。可以說，這種生活方式也是一種不錯的生活方式，但是在稻盛和夫看來——「京都陶瓷株式會社中是不需要這樣的員工的，徹底地將‘自己’和‘工作’割裂開來的員工根本就不是京都陶瓷株式會社最需要的員工，因為他們不懂得為工作付出就是為自己付出的道理。」
稻盛和夫說：「在我看來，企業要獲得發展，必須擁有充滿激情，願意將‘工作’當作事業乾的員工，人只有悟到‘工作’和‘自己’就是一個密不可分的整體之時，才能夠從內心深處去感受到自己對工作的熱愛，他們就會全身心地投入到自己的工作中去，熱衷於為自己的‘工作’多付出，達到與‘工作’共生死的程度。換句話說，如果一個員工對於自己的‘工作’缺乏足夠多的熱情，不能夠摯愛自己的‘工作’，那麼他就做不好工作，也無法成為一個合格的員工，他所在的企業也會因為他這樣的員工而陷入發展的困境。」
在京瓷集團創立之初，企業中有一個製造冷卻廣播級真空管的「水冷複式水管」的專案。這個專案最早並不是京瓷集團承接的，而是另一家企業承接的，只不過由於另一家企業員工都走光了，所以訂單就發到京瓷來了。當時，剛剛創立的京瓷並沒有這個實力，其生產的主要專案還是小型陶瓷品。這種「水冷複式水管」的尺寸很大（長50釐米，直徑25釐米），而且用的是老式的陶瓷原料，還要在大管中套進小冷卻管，工藝非常複雜。可以說，當時的京瓷並沒有生產這類產品的裝置，也沒有相關的技術人員。但是，由於客戶一直對京瓷生產的產品非常信賴，而且一再地要求稻盛和夫接下這個專案，稻盛和夫在非常無奈的情況下決定答應客戶，「京瓷可以來試試，但是我只有50%的信心覺得京瓷能做好這個專案」。
雖然稻盛和夫並沒有向客戶保證一定能夠做好這個專案，但是在接手這個專案的時候，他還是下定決心做好這個專案。他認為，既然接手了客戶的專案就不能夠失信，無論如何都要做好，因為不論是做企業還是做人，都要對得起自己的「心」。
為了對得起自己的「心」，為了能夠讓企業獲得更好的發展。稻盛和夫在接手這一專案之後，帶著他的員工付出了常人難以想象的辛勞。在生產「水冷複式水管」的時候，原料和一般陶器一樣都是黏土，但是因為「水冷複式水管」的尺寸很大，因此要讓產品整體均勻地乾燥非常困難。最開始，在成型、乾燥的過程中，幾乎每一次都會出現乾燥不均或先行乾燥的部分出現裂痕的問題。
為了徹底地解決這一問題，稻盛和夫和員工們進行了積極的技術改進，但是由於自身實力有限，結果一直非常不理想。最後，稻盛和夫想出了一個「土」招——在尚未完全乾燥的、還處在柔軟狀態的產品表面上捲上布條，然後再向布條上吹霧氣，最後再讓產品慢慢地乾燥。
可以說，稻盛和夫的這個方法非常不錯，乾燥不均或先行乾燥的部分出現裂痕的問題得到了很好的解決。然而，在這些問題解決之後，新的問題又接踵而來——因為產品太大，所以乾燥時間過長的話，產品就會因為自身的重量太大而發生變形。
為了解決產品的變形問題，稻盛和夫又和員工們開始進行新的技術改進。然而這一次，稻盛和夫和員工們嘗試了很多方法都不行。無奈之下，稻盛和夫又決定採用一個最笨的辦法——抱著「水冷複式水管」的半成品睡覺。稻盛和夫在爐窯附近溫度合適的地方躺下，將「水冷複式水管」的半成品小心翼翼地放在胸前，整整一個晚上，他都在轉動著「水冷複式水管」。雖然稻盛和夫的這一做法在現在看來是非常不可思議的，而且效率也是很低的。但是所幸的是，當時客戶所定的產品並不是很多，稻盛和夫就和自己的員工用這種「笨」方式生產出了客戶所要求的產品。
稻盛和夫說：「在別人看來，我的這種做法非常令人心酸，想要流淚，但是在我看來這是我必須去做的，因為這麼做非常有價值，我能夠問心無愧，我的員工們也能夠見識到一個努力工作的老闆，他們也會跟我心往一處想，勁往一處使。此外，在我看來，我生產的產品就像是我的孩子，我怎麼能夠不疼愛它們呢？我每天晚上抱著水管，就像是抱著我的孩子，這讓我的內心充滿了愛，充滿了希望。」
就是這樣的一種態度，一種發自內心的幹勁，使稻盛和夫的努力產生了非常大的影響——京瓷的員工們從他的身上看到了企業的未來，他們相信，跟著這樣的老闆，將來一定能夠創造出一個偉大的企業。
稻盛和夫「以心為本」的經營方式逐漸受到了員工們的認可——員工們也開始努力地要求自己，工作的時候要對得起自己的良心，生產出來的產品要對得起客戶和消費者。可以說，「以心為本」的經營方式令京瓷集團產生了強大的凝聚力和創造力，為京瓷集團以後的發展奠定了堅實的基礎，也成為京瓷集團提升員工心性的主要方式之一。
5以德服人的稻式理論：做有德有才的企業管理者
范仲淹是中國人所熟知的歷史名人，而熟悉漢文化的稻盛和夫最為喜歡的中國古代名人中也有范仲淹。稻盛和夫之所以喜歡范仲淹，是因為范仲淹曾經說過「臣聞以德服人，天下欣戴，以力服人，天下怨望」。
「以德服人」一直是稻盛和夫的經營理念中最為重要的一個理論。稻盛和夫說：「我喜歡那些不是用強權，而是用自己美好的道德品質去服眾的領導人，因為他們是值得讓人尊敬的人，他們能夠為企業的發展帶來巨大的影響，影響著員工的道德素質，這種領導人就是讓京瓷集團不斷發展壯大的‘功臣’。」
在經營企業的過程當中，每一個領導人都必須保持好自己的道德品質，因為這樣的領導人才會獲得員工的信賴，員工才願意跟著他們去一起奮鬥、去實現自己的理想。假如說，一個企業的領導人總是試圖以一些不道德的競爭方式和經營方式去獲取利潤，那麼這樣的企業根本就不可能會獲得持續發展，因為這個企業中的人都不會相信彼此，他們在一起工作的目的只有一個，那就是利潤。試想一下，當一個企業中所有人的目的都是為了利潤的時候，這樣的企業能夠擁有強大的凝聚力和創造力嗎？答案肯定是否定的。
在京瓷集團的發展歷程中，稻盛和夫一直強調阿米巴的領導人應該從「以德服人」開始做起——「你們也許沒有足夠的才華，但只要你們有著令人信賴的力量，你們就能夠成為一個出色的基層阿米巴的領導人，而當你們成為德才兼備的人時，你們就能夠成為高階阿米巴的領導人。」
在京瓷集團中，增強阿米巴領導人的道德水平，讓他們學會「以德服人」的主要方法有三個。
b第一個方法：身先士卒，要求員工做到的時候自己先做到。/b
稻盛和夫說：「在京瓷集團中，每一個阿米巴領導人既是管理者，也是身先士卒、衝鋒在前的領頭者，只要你們能夠將自己要求的東西率先做到，員工就沒有理由不自己去做，只要你們能夠將自己的決策率先去落實，員工們自然不敢懈怠。」
在京瓷集團中，每一個阿米巴的領導人都對自己有著近乎苛刻的要求，自己不能夠完成的事情絕對不會要求員工去完成。中村上子是京瓷製造部門一個基層阿米巴的領導人，她對於自己的要求一直非常嚴格。一次，她從上級阿米巴那裡接到一個專案——在十個工作日內生產出46000個電子配件。要知道，中村上子所領導的阿米巴只有8個員工，每一個員工每天生產這種電子配件只能夠生產出400個，也就是說，十個工作日內，加上中村上子自己在內也只能生產出36000個，還差10000個。但是接到任務的中村上子並沒有退縮，而是自己先做了一次嘗試——她每個工作日增加了自己的勞動強度和勞動時間，結果發現自己一天最多可以生產出500個。一個人一天生產出500個，那麼整個阿米巴在十個工作日內就能夠生產出45000個，但還差1000個，怎麼辦呢？也許這個問題對於別人來說是一件非常困難的事情，但是對於中村上子來說卻不是一件難事——她又去尋找材料部門的阿米巴，問他們能不能夠在提供的這批材料上多增加一道工序，因為對方增加了這道工序之後，他們的阿米巴就少了一道工序，這樣就能夠提高生產速度。
由於阿米巴之間一直倡導互助經營，所以材料部門的阿米巴答應了中村上子的請求。最後，在各方面的協助之下，中村上子和她的員工們一起完成了這項任務。在做這個專案的過程中，員工們沒有一點怨言，因為中村上子比他們付出得更多，她幾乎每天第一個上班，最後一個下班，還經常幫助手腳較慢的員工去做。可以說，正是對於自己的這種嚴格要求，讓自己成為員工的表率，才讓中村上子帶領員工們很好地完成了這個專案。
b第二個方法：「以德服人」不僅僅要做好表率，很多時候也應該是那個能夠解決問題的人。/b
稻盛和夫說：「在經營阿米巴的過程中，領導人要能夠以德服人，除了自身具有很好的道德品質之外，還要能夠成為那個解決問題的人，不能解決問題的阿米巴領導人就是一個‘不道德的人’，因為他們總是將問題拋給員工。」
在京瓷集團中，幾乎所有的阿米巴領導人都是解決問題的高手，一旦現場出現了問題，他們最先想到的是如何解決問題，而不是去抱怨或者趕緊給上級部門打電話。
現場出現了事故之後，阿米巴領導人總是會第一個站出來承擔責任，讓所有的員工都不必為誰承擔事故責任而害怕，這樣一來就讓員工們都冷靜下來，有利於幫助阿米巴領導人出謀劃策，大家一起積極地解決問題。
佐藤佳代是生產部門的一名基層阿米巴領導人，在她剛成為阿米巴領導人的時候，就發生了一次事故——她所在的阿米巴中的一個員工在生產的時候不小心引發了火災，當時的火勢很迅猛，一下子就將整個屋子給燒起來了。當時所有的員工都慌神了，尤其是那個引發火災的員工，更是害怕地哭了起來。但是在這個時候，佐藤佳代並沒有慌張，而是拿起電話給京瓷的安全部門打電話，同時冷靜地指揮員工們將火勢還沒有蔓延到的地方的原材料抱走。結果，就是在佐藤佳代冷靜的指揮下，火災並沒有造成太大的損失，只是燒掉了價值20000日元的配件。
事後，佐藤佳代的出色表現贏得員工們的信賴，幾乎所有的員工都願意站出來承擔這起事故的責任。一個員工這樣說：「佐藤姐姐一直都在幫助我們，她的為人很好，而且她在這次火災中非常鎮定且負責，所以責任不能夠讓她一個人承擔了。」
可以說，能夠解決問題，這是阿米巴領導人是否優秀的一個重要考核指標，但是也正是這個考核指標讓阿米巴的領導人都成為「德才兼備」的人。
b第三個方法：「以德服人」就是要讓自己成為員工們的「貼心人」。/b
稻盛和夫說：「在經營阿米巴的過程中，領導人要能夠以德服人，除了自身具有很好的道德品質和能夠解決問題之外，他們更應該成為員工的‘貼心人’，因為只有讓員工和你們的隔閡消失了，你們才能夠成為那個真正被員工認為有德行的人，你們才能夠在管理中做到‘以德服人’。」
成為員工們的「貼心人」，這在京瓷集團中幾乎成為一個不成文的規定，幾乎所有的阿米巴領導人都會細心地愛護自己的員工，讓自己成為員工們的「貼心人」。
羽田大島是京瓷集團中一名銷售部門的部長，他在京瓷集團中最為員工們稱讚的不是他的業績有多麼棒，而是因為他能夠幫助員工解決很多困難的態度。可以說，不論是在實際工作中還是在日常生活中，他手下的每一個員工遇到了困難之時最先想到的就是給他打電話，用大多數員工的話來說：「羽田君真的是一個很好的人，他的工作出色，又喜歡幫助人，我們有了什麼困難的事情都願意找他解決，因為他總是能夠讓我們看到生活和工作的美好之處。」
可以說，羽田大島的這種做法為他贏得了非常好的聲譽，更重要的是為京瓷集團帶來了很強的凝聚力——羽田大島的阿米巴一直是銷售部門中業績最好的阿米巴之一，因為他總是能夠以德服人，用最簡單的方式處理好事情，讓所有員工的業績都提升上去。
「成為員工們心中的‘貼心人’，這也許是一件不容易做到的事情，但是隻要努力，只要發自內心地去愛自己的員工，就能夠成為員工們最信賴、最尊敬的那個人。」稻盛和夫如是說。
6分享是一種偉大的管理理念
在稻盛和夫看來，企業不單單是一個大組織，更是一個大的團隊——只有當一個企業像一個和諧一致的團隊一樣發展，企業才能夠獲得永葆基業長青的可能。所以稻盛和夫說：「企業就像一塊大蛋糕，每一個人都想吃一口，而且都想著吃到很大一口，這就帶來了利益分配上的衝突。所以，企業要想獲得強大的凝聚力，就必須讓所有的人都學會分享。在京瓷集團中，我要求每一個阿米巴的領導都要學會分享，在分享中提升自己的心性，讓自己成為最受員工愛戴的領導。」
對於現代的任何一個企業而言，讓企業擁有一個和諧一致的工作氛圍是讓企業快速成長起來的重要條件之一。在京瓷集團的發展歷程中，幾乎所有的阿米巴領導人都非常注意——不要去和員工爭奪利益，爭取保護好每一個員工的權益，讓員工們學會保護自己利益的同時也學會分享，從而保證阿米巴的健康運轉。
在京瓷集團中，培養阿米巴領導人的分享意識的方法主要有以下幾個。
b第一個方法：分享是一項榮譽，學會分享不是讓自己的榮譽更少，而是讓自己的榮譽更多。/b
稻盛和夫說：「分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學會愛護別人、關心別人，站在別人的立場思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因為孤獨寂寞而覺得如同嚼蠟，而一夥人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。」
在京瓷集團中，幾乎所有的阿米巴領導人在獲獎的時候，第一句話都是這樣的：「我感謝和我一同努力過的人，所有的獎項不屬於我一個人，我只是很榮幸地被推舉出來站在這裡代表他們而已，其實他們和我一樣，也都是獲得這項榮譽的人。」在京瓷集團中，分享就是從集體榮譽中開始的，因為大家都知道，很多時候榮譽是用金錢換不來的，或者說榮譽和金錢從來都不是等價物——阿米巴的領導人總是會將自己的榮譽讓給員工，並讓那些獲得榮譽獎勵的員工學會謙虛，讓他們知道沒有同事們的幫助，他們是不可能取得榮譽的。
水野多男原來是京瓷集團的一名普通員工，他在進入京瓷之後不久就獲得了一項榮譽——「月最佳新人獎」。在獲得這項榮譽之後，水野多男非常高興，但是他卻將所有的功勞歸於自己。在水野多男看來，之所以能夠獲得這個獎項，就是因為自己不懈的努力，從來就沒有想到過自己之所以表現突出是因為有老員工們的幫助。
在獲得這個「月最佳新人獎」之後，水野多男表現得更加突出，他在之後的幾個月內幾乎每一次都是新人組中的第一名。然而，隨著業績越來越好，水野多男也開始變得浮躁自大起來。慢慢地，水野多男開始經常頂撞比他工齡老很多的員工，而且經常不聽從領導人的安排。就在這樣的情況下，阿米巴領導人多田織二開始耐心地教導水野多男。告訴他要懂得謙虛，學會尊重老員工，要明白自己獲得的獎項中還有老員工們幫助他的一份功勞。
然而，水野多男並沒有把多田織二的話放在心上。結果，阿米巴中的其他人逐漸看不下去了，他們都不願意再去幫助水野多男，不論多田織二怎麼說，他們都不願意和水野多男多打交道。結果是，水野多男被孤立起來，他的業績也開始下滑。在這種情況下，他才明白自己的榮譽中還有老員工們的一份功勞。此後，他開始努力地改變自己，並積極地同別人多接觸，而且說話做事也特別有禮貌。慢慢地，他才再次融入到阿米巴中去，並逐漸成為一名合格的「京瓷人」，而他的業績也開始回升——現在學會分享榮譽的水野多男已經是京瓷銷售部的一個部長了。
b第二個方法：學會分享就是要學會利益分配，每一個能夠將利益合理分配的領導人都是具有分享精神的。/b
任何一個企業都存在著利潤分配不均的現象，而且這一現象是誰也無法消除的。雖然企業中利潤分配不均的現象無法消除，但是可以有效地減少。稻盛和夫對此提出了「三個滿足」：第一個滿足，使得企業當中的每一個員工的薪酬和績效都能夠緊密地聯絡在一起，但是前提是要滿足企業的發展需求；第二個滿足，滿足企業、部門的整體業績與員工個人利潤之間的缺口，使得大家都處在一個相對平衡的位置上；第三個滿足，要一切以滿足團隊和諧的良性競爭為原則。
在京瓷集團中，阿米巴領導人合理公平地分配利益最主要的方法就是「崗位指標薪酬制」。
在阿米巴經營中，單位時間核算是考察員工績效的終極指標，同樣這個指標也是員工們的利益分配標準，即在一個阿米巴中，每一員工的利益分配都是由單位時間核算來決定的，誰的單位時間核算數值最高，就說明誰的利益分配量最大，反之，誰的單位時間核算數值最小，就說明誰的利益分配量最小。
當然，在京瓷集團中，分享精神並不是通過單位時間核算的數值來體現的。很多時候，分享精神都是通過對工作的熱忱來體現的——你幫助了別人，可能沒有為自己創造業績，但是幫助別人創造了業績，這就是一種分享。
b第三個方法：分享就是一種齊心協力，是團隊精神的體現，每一個阿米巴領導人都必須懂得增強自己的團隊精神。/b
稻盛和夫說：「我相信京瓷集團中的每一個阿米巴的領導人都是具有強烈團隊意識的人，我相信他們會為了團隊的利益而放棄個人的利益，我相信他們會讓自己的團隊成為一個整體，每一天都能夠像一隻鐵拳一樣揮出去，而不是像一盤散沙一樣四處飄蕩。所以，我始終認為，京瓷集團之所以能夠成為世界頂級企業，就是因為我們阿米巴的領導人有著強烈的團隊精神，犧牲自己利益滿足團隊需要就是一種分享精神！」
在阿米巴的經營中，每一個阿米巴的領導人都非常重視企業和員工的利益，他們通常都是將自己的利益排到最後。就是這樣的一種極具分享精神的做法，不但沒有讓他們自己的利益受損，也讓企業和員工的利益得到了有效的保證。所以，在京瓷集團中，很多的阿米巴領導人在遇到個人利益和團隊利益相沖突的時候，他們都會犧牲自己的利益而保證團隊的利益。也正是因為這種帶有強烈的犧牲色彩的分享精神讓每一個阿米巴都成為一個有著強大凝聚力的團體，發揮了強大的作戰能力——分享精神讓每一個阿米巴都開始努力地工作，而且懂得為所有人付出，齊心協力地去工作、去戰鬥，這就是京瓷集團為什麼能夠一直煥發出活力，擁有強大競爭力的最根本原因。