其實，在京瓷中實現這種跨部門的合作並不是非常明顯的。熟悉日本企業組織的人都知道，日本企業的內部組織界限本身就十分模糊，這種模糊從某種意義上來說就是一種「並行」，而京瓷中所施行的阿米巴經營本身也進一步促進了這種跨部門的合作。
稻盛和夫在發展京瓷的過程中將企業組織劃分成為一千多個小集體，並且把各個小集體的經營權全部下放，交給阿米巴的領導人。可是，由於阿米巴本身就是互相依存且相互之間又是處於競爭關係的，阿米巴的自身力量不是很強大，某一個阿米巴單憑自身力量是無法實現贏利的。所以，阿米巴之間的交易都是根據市場規律來執行的，每一個阿米巴都是京瓷的內部客戶。正是基於這種經營構架，雖然京瓷對單個阿米巴的核算進行嚴格的考察，但是作為阿米巴就應該積極地同內部客戶進行合作才能夠保證自己的利益，否則就會被合併。比如說銷售部門的阿米巴就應該和其他部門的阿米巴進行合作，積極地交流各自的銷售安排，並且根據彼此之間的需要進行適當的調整。否則，就不可能按時完成銷售目標，並引發雙方之間的矛盾。所以說，阿米巴之間的經營就是市場資訊交流，也是一種基於市場資訊的商談。
7稻式定價：阿米巴的經營之本
定價，這是任何一個企業都需要去做的一件事情，因為定價的高低關係到企業的利潤。換句話說，一家企業的商品或服務的定價成功與否，是決定企業能否實現贏利經營的關鍵因素。在阿米巴經營中，稻盛和夫一直都非常強調定價這一關鍵因素，他說：「京瓷的產品和服務必須定出一個合理的價格，這個合理的價格就是京瓷長盛不衰的關鍵原因，所以我們千萬不能輕視定價，每一次定價都應該努力去分析，找出那個合理的價位。」
在阿米巴的經營模式下，定價就是其經營之本。下面我們就來看看在阿米巴經營模式下，京瓷是如何為自己的產品和服務進行定價的。
b（1）每一個阿米巴都是一個小的利潤中心/b
在阿米巴的經營模式下都是以工序間的產品流動作為製造成本來結算價格的。而在事業部的制度組織之中，各個阿米巴之間也可以以市場價格為基準進行交易，但是阿米巴內部的工序之間的產品交付就必須以製造成本為基準——無論何種情況下，阿米巴的定價基礎都是在前一道工序的成本上簡單地加上自己的工序所消耗的成本。簡單地說，就是各個工序只承擔成本責任。
在京瓷集團中，就算最基層阿米巴之間的工序交流也不是基於成本價的單純交付，而是按照雙方協定的價格進行相關的交易。在阿米巴經營模式下，每一個阿米巴都是一個小的利潤中心，他們都需要通過和其他的阿米巴進行交易來獲取利潤。換句話說，也就是每一個阿米巴都承擔著單位時間核算的責任。
b（2）定價一般由阿米巴的領導人自己來決定/b
在京瓷集團中，如何定價一般都是由阿米巴的領導人根據本人的意願自行決定的，這也是京瓷集團的定價原則。可以說，在京瓷集團中，阿米巴領導人的意願是定價的關鍵因素。甚至可以說，阿米巴領導人肩負著決定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴領導人在進行價格交易的時候，必須有自己的想法。
稻盛和夫常說：「定價才是阿米巴的經營之本。」在現代企業中，定價的方式有很多種，比如說我們最常見的有薄利多銷和厚利少銷。稻盛和夫認為：阿米巴領導人在為產品或服務定價的時候，看清客戶能夠爽快接受的最高價格才是定價的關鍵。對於企業而言，因為業績在很大程度上是由定價決定的，因此對於阿米巴領導人來說，定價是一件責任重大的事情。
在阿米巴經營中，定價並不僅僅限於同外部客戶進行交涉，在阿米巴與阿米巴之間的交易中也同樣適用。
b（3）定價體現阿米巴領導人的經營頭腦/b
憑藉著商人的頭腦和其他的阿米巴進行交易是阿米巴領導人所必須具備的素質。
假如一個基層的阿米巴接到了一個1000件訂單的半成品a業務，而按照以往的20日元的單件價格去接受這個訂單就會產生虧損的話，那麼在這種情況下，領導人就必須考慮該如何處理這個訂單了。事實上，解決這個問題的方法有很多種。比如說這個阿米巴能夠同時以30日元的單價拿到500件半成品b的訂單業務，那麼其在採購半成品a和半成品b的通用原材料上就能夠省出一筆錢來，綜合下來成本就降低了，這樣一來還能夠保證阿米巴的贏利。該阿米巴的領導人如果能夠和基層阿米巴的其他領導人再進行合作，那麼這筆交易就能夠獲得更大的利潤。所以說，很多即使剛開始覺得不贏利的訂單，只要阿米巴的領導人能夠發揮自己的智慧，那麼照樣可以贏利。
在阿米巴經營模式下的定價也能夠讓阿米巴領導人掌握一種重要的能力——正確把握良品率。這也是阿米巴領導人必須具備的一項重要能力，因為良品率的計算關係到基層阿米巴從上游阿米巴採購材料的數量。假如說，一個基層阿米巴的領導人認定自己的產品良品率為98%，那麼這個阿米巴每生產100個合格的產品就需要購買102個產品所需要的材料，但是其實際的良品率只有90%，那麼就必須追加原材料的採購數量，這也從側面反映出阿米巴的領導人沒有準確地把握好良品率。反之，如果該阿米巴的實際良品率是100%，那麼其每生產100個產品就會有2個產品的原材料被擱置，這2個產品的原材料就佔用了阿米巴的流動資金，所以這也是一種資金利用率低下的表現。
當然，在阿米巴經營中，阿米巴與阿米巴之間的交易並不是只用冰冷的數字去衡量的，事實上還有很多的感情色彩。在上述的例子中，假如最後多出來的那2個產品的原材料被其他的阿米巴採購了，那麼就避免了浪費。這種合作能夠加深阿米巴之間的交往，使得他們在以後的合作中更深入、更廣泛。
總而言之，發揮自己的商業頭腦是阿米巴領導人在定價過程中必須掌握的一項能力——只要能夠找到贏利的方法，就能夠讓阿米巴的業績表現得更好。
b（4）定價必須符合交易雙方的意願/b
在京瓷集團中，阿米巴之間的交易也經常出現談不妥的情況。一般來說，在遇到這種情況的時候，由上級阿米巴的領導人出來進行調節。比如說，系級的阿米巴發生矛盾糾紛，這個時候就會由科級的阿米巴領導人出來調解糾紛。
通常來說，上級阿米巴在進行調解的時候，也要考慮產生矛盾糾紛的兩個阿米巴領導人之間的意願，不能夠以自己的主觀意願強加給交易的雙方。所以，一般上級阿米巴領導人出面進行調解的時候，都會反覆和交易雙方的阿米巴領導人進行溝通，直到雙方滿意為止。通常來說，上級阿米巴的領導人都熟知市場趨勢，並且能夠非常客觀地判斷出定價一方提出的意願是否合理，最後讓雙方意見取得一致。所以，稻盛和夫說：「當兩個阿米巴的領導人因為價格而爭吵不休的時候，上級領導人千萬不能因為自己是上級領導就不顧交易雙方的感受自己去定價，這是嚴重違背阿米巴交易原則的做法。如果上級阿米巴領導人把自己制定的價格強加給下級阿米巴，那麼下級阿米巴領導人到時候就會說‘就是因為上級領導人制定的價格不好而導致我們的業績不好’。所以，上級阿米巴的領導人在調解價格糾紛的時候，必須認真分析交易雙方的主張是否合理，為什麼合理？應該時刻抱著我沒有定價權只有監督權的態度，畢竟定價關係到阿米巴的生死，作為上級阿米巴的領導是絕對不能夠亂定價的！」
b（5）引導雙方達成一致/b
在京瓷集團中，糾紛經常發生在製造部門和銷售部門之間——「沒有辦法啊，客戶只能夠接受這個價格了」，「那我們製造部門會賠死的」，諸如此類的爭端在京瓷集團中一直屢見不鮮。
對於這類由定價問題引起的爭端，京瓷集團一直提倡上級阿米巴領導人要進行有效的引導——引導雙方達成一致，從而解決定價糾紛。
手冢博文在經營太陽能業務的時候曾經因為日元升值而導致赤字。在事情發生之後，手冢博文立刻召集銷售部門和製造部門進行會談。當時，日元升值引起的赤字已經讓銷售部門和生產部門產生了嚴重的糾紛，銷售部門為了繼續吸引客戶希望維持原來的價格，但是生產部門卻因為進口原材料價格的上漲而希望提高銷售價格。
在瞭解了這一糾紛的原因之後，手冢博文並沒有急著去做什麼，而是直接去諮詢經常訂購的客戶，並且將提價的原因進行了闡述。結果，客戶們也都理解京瓷的調價並不是自行調價，而是因為原材料的價格上漲。事實上，早在日元升值之後，客戶們就已經做好了京瓷上調價格的心理準備，而現在生產部門提出的價格恰好在他們接受的範圍之內。在從客戶那裡得到了價格資訊之後，手冢博文便以生產部門提出的價格作為銷售價格，從而將銷售部門和生產部門的定價糾紛徹底地解決掉了。可以說，手冢博文的這種有效的引導，既可以讓交易雙方信服，又能夠明確各自的努力方向。
8拆掉阿米巴經營思維裡的「牆」
世界上的任何一種經營模式都存在著一定的思維誤區——只要能夠拆除經營思維中的「牆」，就能夠將經營模式的功效發揮到極致。雖然阿米巴和世界上很多經典的經營模式有著很大的區別，但是阿米巴經營模式也不例外——阿米巴經營也會出現思維中的「牆」。
在阿米巴經營模式中，主要存在的思維誤區有以下幾個：
b（1）阿米巴經營就是不顧企業整體利益只注重阿米巴的自身利益/b
阿米巴的經營主要提倡的是團隊協作，所以阿米巴經營最為忌諱的就是員工只考慮自身的利益。稻盛和夫說：「如果我們將企業比作一個非常龐大的單個生物體，那麼阿米巴就相當於鼻子、嘴巴、眼睛等器官。所以我們在經營阿米巴之時在最大限度地確保阿米巴自主性的同時，也要堅決地反對那些損害整個企業長期或整體利益的行為。」
為了確保企業的整體效益，各個阿米巴在經營的時候既要充分發揮自己的商業頭腦進行競爭，同時也要確保和其他阿米巴的合作。在不損傷企業整體效益的前提下，在競爭中合作，在合作中競爭。所以，這就要求阿米巴領導人在做出某一項決定的時候，還必須去為其他的阿米巴考慮——如果某一個決定在讓自身利益最大化的時候嚴重損傷了其他阿米巴的利益，那麼就應堅決放棄這一決定。
事實上，換一個角度去看，阿米巴與阿米巴之間的「競合」更多的是一種交易，因此在這個交易的過程中就應該以維護企業的整體利益為主，如果有一方只顧及自己的利益，那麼結果就是「一損俱損」——當企業都不存在的時候，阿米巴自然也就消失了。
在京瓷中有這樣一句著名的話：「製造部門接訂單，銷售部門報交期。」很明顯，在其他企業看來這句話是非常錯誤的，因為在傳統企業經營理念中，銷售部門就應該去接訂單，而報交期則應該是製造部門的事情。京瓷之所以這樣說，其目的就在於告訴所有員工：「如果只顧及自己的利益，而不能夠站在對方的立場上去進行經營的話，那麼阿米巴的經營就是一種無效的經營。」
此外，如果阿米巴經營中出現了只顧及自身利益而對企業造成不利影響的行為，都會清楚地反映在單位時間核算指標上。因此，阿米巴經營中的利己思想能夠得到及時有效的糾正。
b（2）阿米巴經營就是沒有全域性觀的經營/b
很多不瞭解阿米巴的人都認為阿米巴經營是一種沒有全域性觀的經營。而事實上，這是一種根本不可能的事情。眾所周知，一家企業能夠從眾多競爭對手中脫穎而出，這肯定離不開全域性觀的指導。而作為全球最著名經營模式的阿米巴自然也不會例外。
在阿米巴的經營中，稻盛和夫非常重視全域性觀。稻盛和夫在強調阿米巴經營要注重全域性觀的時候，也提出瞭如何讓每一個阿米巴的領導人都有全域性觀的培養過程。
阿米巴經營必須是統觀全域性的經營。阿米巴所有工作的順利完成與否很大程度上都和其他部門緊密地聯絡在一起。但是由於阿米巴都是眾多「獨立小集體」中的一個，所以一旦沒有全域性觀的話，很多阿米巴之間就會發生矛盾。比如說，某一個阿米巴已經做好了銷售的準備，但是供貨方阿米巴卻因為某種原因而交不了貨，那麼這家阿米巴的執行就會陷入停滯。所以，這就要求阿米巴領導人要有全域性觀，在突發事情還沒有開始的時候就建立起一種及時獲取突發事件資訊的機制，一旦以後發生了此類突發事件，就能夠在最短的時間內以最好的方式處理突發事件帶來的不利影響。
阿米巴經營非常注重計劃性。在阿米巴經營中，每一個阿米巴的領導人都要以周、月為單位制訂非常詳細的經營計劃，並且在執行的過程中隨時檢查是否有錯誤或漏洞。在京瓷中就算是做一個模擬，都要花費一整天，而在預算會上對於所有的問題都要進行非常仔細的確認，更為重要的是在這個確認過程當中，如果發現了新問題要立刻通知所有人進行調整。
在阿米巴經營中，領導人必須注重溝通。阿米巴之間都會聚和流動著大量的資訊，如果某一個阿米巴太過在意與其他阿米巴之間的界限，那麼各個阿米巴的經營就會停滯不前。比如說，如果一個設計部門的阿米巴更改了一份圖紙卻沒有及時通知與之合作的生產部門的阿米巴，那麼生產部門的阿米巴就會按照舊圖紙設計加工產品，而這些產品可能一生產出來就成為了廢品。
b（3）阿米巴經營沒有準確的判斷標準/b
在阿米巴經營中，阿米巴領導人最為重要的一個能力就是在自己的阿米巴運營基礎上做出準確的判斷，而且每一個阿米巴最終都有著統一準確的判斷標準——單位時間核算。
在阿米巴這種表面上看起來沒有什麼準確判斷標準限制的經營模式當中，企業領導人最大的優勢就是在沒有得到上司指示的時候，可以自主地、迅速地做出判斷。
正是基於上述原因，阿米巴領導人在日積月累中都形成了一種準確的判斷標準——符合企業整體發展的決策都是對的，這就是最大的標準。所以，在京瓷推廣阿米巴經營理念的時候，稻盛和夫一再地向所有的員工提倡「應該建立自己的準確判斷標準」。可以說，阿米巴的這種經營方式使得阿米巴成員都跳出了思維的框框，成功地拆除了思維中的「牆」，讓自己為了企業的整體利益學會全面地看待問題，並做出準確的判斷。
9稻盛和夫的經營根基：培養阿米巴式的領導人
培養人才是阿米巴經營的根本目的。稻盛和夫通過將阿米巴的經營權下放給現場的員工來不斷地培養出無數具有阿米巴經營意識的優秀人才，而且非常有效地讓京瓷避免了企業規模不斷擴大而滋生出的「大企業病」——這種把經營權下放的經營方式對員工的成長有著巨大的推動作用。
在京瓷中，最常見的一個現象就是20多歲的年輕人可能領導著一幫40多歲的人在工作，而這個最年輕的人就是這幫人的領導人——阿米巴的領導人。在京瓷中之所以經常看見這樣的場景，最主要的原因就是稻盛和夫提倡以能力來選擇阿米巴的領導人，而年齡、工作經驗等因素並不是京瓷選擇阿米巴的領導人的主要因素。可以說，在京瓷中，哪怕是一個6歲的孩子，只要他是其所在的阿米巴中最有領導力的人，那麼他就可以是這個阿米巴的領導人。
在京瓷中，成為一個阿米巴的領導人並不是一件非常輕鬆的事情，有時候他們要指示或者鼓勵自己的員工為完成企業目標而努力工作，有時候還需要在遇到困難之時挺身而出，而制訂阿米巴的工作計劃與績效目標都成為其最基本的工作。然而，在京瓷中做阿米巴的領導人並不是一件非常不愉快的事情，很多的京瓷員工都有這樣一個認識：一旦自己體會到了掌舵阿米巴的樂趣之後，就會嘗試著向更高的目標發起挑戰，追求更大的成就感。
彥俊六郎在加入京瓷之前是一家小企業的部門經理，在走進京瓷之後他說的第一句話是：「阿米巴經營需要如此之多的人才，這對於剛剛走出來的那種中小企業是非常不適合的。」可是他很快就知道自己的這句話是一種錯誤的說法。
彥俊六郎在加入京瓷之後因為能力較為突出直接被任命為一個小阿米巴的領導人，這令彥俊六郎非常高興。但是，令他意想不到的是，這個小阿米巴的領導人當了不到四個月就被自己的下屬取代了……
在彥俊六郎剛剛當上阿米巴領導人之後的第一個星期，他的阿米巴中分配進來一個新員工叫青木，年紀不大，看起來只有20歲出頭，而且學歷也不高。彥俊六郎剛剛接收青木之後還很擔心，這樣一個年輕的且看起來能力很一般的人會不會導致自己的阿米巴業績出現下滑。然而出乎意料的是，青木是一個非常勤奮刻苦的人，工作非常努力。更為重要的是，青木還非常喜歡動腦子，他總是對阿米巴經營過程中出現的問題提出自己的看法與改正意見。結果是青木的表現越來越受到阿米巴中的其他人的尊重，同時也受到了高層阿米巴領導人的注意。四個月後，青木的表現明顯地比彥俊六郎的表現要好得多，而且他在阿米巴中的威信更高，在這種情況下，很有自知之明的彥俊六郎將阿米巴領導人的職位移交給了青木。
彥俊六郎在走下領導崗位之後並沒有氣餒，而是比之前更加努力和勤奮，不斷地提升自己的能力。在一年之後，又分裂出了三個小阿米巴，因為能力比較突出，他再次獲得提拔，並被認命為三個小阿米巴領導人之一。再一次成為阿米巴領導人之後，彥俊六郎開始努力地管理好自己的阿米巴，此後的十多年中，他的阿米巴分裂出了二十多個阿米巴，他也成為京瓷的中層管理者。
彥俊六郎經常對自己管理的阿米巴說：「稻盛和夫將阿米巴的經營權全部下放給現場員工，這讓我們明白自己是有機會的，只要自己努力地表現自己，那麼就能夠獲得晉升的機會。所以我說，企業中沒有絕對的庸才，只有沒有發揮出自身潛力的人才，所以我們應當抱著經營者的心態去努力工作，發揮出自己的潛力。」
事實上，在京瓷中有很多像彥俊六郎這樣的阿米巴領導人，他們在別的企業可能只能做一個小領導或者一個普通的員工，但是他們在進入京瓷之後卻可以成為有著出色業績的阿米巴管理者。
在阿米巴的經營中，稻盛和夫最常說的一句話就是：「10個員工中肯定有一個就是經營者。」阿米巴的領導人的責任並不是簡單地增加自己阿米巴的業績贏利那麼簡單。他們在努力增加自己阿米巴的業績贏利的過程當中，更為重視培養判斷基準和正確的思維方式。同時，阿米巴的領導人都有責任讓自己阿米巴的員工們積極地參與到經營活動中，並且要不斷地挖掘和培養下一個阿米巴的領導人。
在京瓷中，作為一個阿米巴的領導人，哪怕自己是一個班長或系長，也一定要具有社長的思維意識。現在的京瓷大概有63477名員工（非控股子公司除外），總共被劃分為1200多個阿米巴。正應了稻盛和夫的那句話——「10個員工中肯定有一個就是經營者」。從這一點來看，京瓷和很多因為崗位不夠而導致員工有部長級別能力的總是處於系長級別的企業有著很大的差別。可以說，正是這種差別讓京瓷成為世界頂級企業之一。
下放權力，培養阿米巴領導人並不是說要放任自流。在最開始的時候管理層需要給員工提供一些簡單易掌握的管理工具，好讓員工成為一個能夠在小組織中儘快成長起來的人，這一點非常重要（阿米巴經營中的管理工具最為常見的就是單位時間核算）。
沒有任何一個人是天生的領導者。所以企業在培養自己的未來管理者時一定要懂得積累成功經驗，並且積極地為員工管理能力的提升創造出一個不錯的環境氛圍。稻盛和夫在經營阿米巴的過程中總是非常注重為員工提供不斷成長的環境氛圍，因為這種環境氛圍能夠讓阿米巴經營獲得更大的自由，有助於阿米巴經營的快速擴張。
10稻盛和夫倡導的會議模式——阿米巴會議
在阿米巴經營中，會議一直是解決阿米巴中各種問題的一個重要途徑。稻盛和夫說：「我認為，會議並不是越多越好，但是在阿米巴的經營模式下，經常以開會的形式向員工闡釋阿米巴的經營理念，告訴每一個員工自己該如何成為阿米巴的優秀員工，如何讓自己的價值實現，這是一個非常重要的做法，我不希望我的阿米巴領導人都不重視這一途徑。」
在京瓷集團中，阿米巴的會議一般是這樣進行的。
b（1）會議的基本宗旨不變/b
阿米巴會議月初召開，阿米巴領導人需要在會議中分析上月的實際業績，並且按實際情況制訂當月的計劃。公司、事業部、各科各部等多個階層都需要召開此類的小型會議。按階層的不同，參會的成員和會議的內容各不相同。對於會議流程，一般由部門負責人從最有利於企業經營的角度決定，在會議過程中若需要了解現場的實際情況，一般需要安排科級阿米巴領導人參加會議，同時，事業部長也需要參加下級部門的部分會議。在一些企業中，有時也會在月中或月末召開生產進度會議。
所有召開的會議宗旨基本不變，都是面對企業各部門進行的分析和反思，對當月實績的核算以及對下月的預算，並且在會議中對一些難以決斷的事情進行探討。
b（2）傳遞各決策層之間的想法/b
阿米巴會議是傳遞決策層想法的最理想場所。但是如果過於強調參會成員的人數，僅僅關注彙總的意見，很容易導致企業對未來的發展方向產生模糊不清的現象。阿米巴決策層一定要將自己的想法準確無誤地傳達給參加會議的所有成員，這樣就能夠有效地促進各類資訊的反饋，也能夠自下而上地進行系統反饋而不至於令各種冗雜資訊堆積。阿米巴經營的意圖就是通過傳遞決策層之間、參會成員之間的想法而實現有機結合式經營。
日本精密陶瓷事業部部長中村曾說：「稻盛和夫先生常常將所有的決策人員安排在一起，相互圍成一個圈坐下，這樣相互之間就能夠看到彼此的臉，而稻盛和夫先生會坐在圈的正中央，這樣也有利於單對單地進行對話。在開會的過程中，不僅僅是單一地彙報自己的工作，同時大家也能夠根據稻盛和夫先生的面部表情去學習最正確的解決問題的方式。」
b（3）指導阿米巴領導人/b
阿米巴經營，最關鍵的作用和目的就是培養新一代的領導人。在多次會議過程中，會徹底地考察一個領導人是否擁有合乎邏輯的想法，這並不是指是否合乎常識。在會議中，並不會單一地去討論個別資料對於企業是否有好處或者壞處，反而最關注的是培養領導人的素質。在阿米巴會議中決策層會根據領導人在會議中的表現來判斷其成長方向，從會議的相互探討和交流的過程中去看個別的領導人能否真正地瞭解阿米巴經營所具有的真實意義。
b（4）阿米巴領導人必須要在會議中提出明確的目標/b
在阿米巴會議中會對如何改進各部門的利潤進行探討。此時的阿米巴領導人必須要對阿米巴經營所能夠實現的目標做出鄭重的承諾，阿米巴領導人要實行「言必行」的策略。在所有的參會成員面前公開承諾，然後合理地實行。在阿米巴會議中，領導人必須圍繞著會議所制訂的指標合理、具體地實施方案。
在阿米巴會議中，如果參會的領導人所提出的目標並不符合公司的整體利益和發展方向，必須要在第一時間糾正。
b（5）暢談夢想，進行反思/b
夢想並不僅僅是一個抽象的願望，而是需要根據自己經營的阿米巴提出具體的理念。領導人在阿米巴會議上不僅需要發表相關的數字目標，還需要在會議中談論自己的夢想和對未來的發展狀況進行展望。這樣就能夠激發成員的動力，並因此而引起良好的阿米巴變革，就能夠令企業處於良好的發展狀態。關於結果，要讓所有的參會成員意識到這是過去的一個月或者到目前為止所有成員付出的努力所得到的結果。在會議上，單位時間核算表上的資料代表了阿米巴經營的所有細節。因此，一定要在會議上引導其他成員坦然地接受並且能夠積極地反思，而不是令成員尋找藉口去逃避和排斥。
b（6）徹底進行討論並令所有參會成員信服/b
阿米巴會議既是所有參會決策層之間進行思想交流的場所，也是決策層指導領導人發展和成長的場所。完成當月計劃的制訂、檢查結果，僅僅完成了會議的一半。
稻盛和夫多次與各階層的領導人進行溝通，直到對方完全理解他的意思並且思維邏輯清楚。無論是什麼樣的問題，必須能夠讓其本人感覺自己能夠做到。這樣的溝通，無論是感覺自身難以完成還是猶豫不決的成員最終都能夠露出理解的笑容，並且能夠清晰、順利地完成。
阿米巴會議常常會花費大量的時間。它是一個單獨的個體，是否召開、如何召開，這些問題完全取決於領導人最終的決定。但是很多部門都害怕浪費時間而草草地結束，這樣的部門在企業中的業績往往並不理想；而有些部門卻寧願浪費一天的時間也要充分地進行討論，直至所有的參會成員都完全信服，這樣的部門在企業中的業績往往都非常突出，因為他們看似浪費了時間，但是在會議上，卻能夠獲得巨大的收穫。
b（7）通過年度計劃進行合理的夢想描述/b
京瓷阿米巴經營週期常常都是以月度為單位的，但是月度計劃的基礎又是年度計劃。月度計劃常常都需要表述當月的確切計劃和打算，年度計劃常常都要求阿米巴領導人對一年內如何經營阿米巴進行闡述。這就是說，年度計劃是一個夢想，而月度計劃就是這個夢想的顏色。
京瓷在多年前召開過中期規劃會議，它的目的就在於讓參會的領導人根據市場動向和技術因素制定一個更長遠的確切目標。但是中期規劃所思考的方式與年度計劃並沒有太大的差別。
b（8）年度計劃的制訂步驟/b
在京瓷企業，對於中期規劃和年度計劃並沒有任何的特殊分析方法，其制訂步驟一般為：12月份召開京瓷所有部門參與的國際經營會議。在會議之前每一個部門部長都需要宣佈自己的發展方針。各部門負責人根據其方針提交下一期的估算和計劃。社長在12月份的國際會議上先聽取各個事業部門的計劃，但是僅僅是聽取而已，並不會批示任何計劃。然後社長根據自己所蒐集到的資訊，在1月份的時候會宣佈下一年度的經營方針。然後部長根據制定的經營方針修改所屬事業部門的計劃並將其提交給決策部門。決策部門與事業部門再進行詳細的探討，在意見一致後由決策層正式批准。這就是年度計劃的制訂步驟。
b（9）年度計劃必須完成/b
年度計劃並不是制訂之後就不再考察，而是必須按時完成。制訂年度計劃，前提就是一定要完成。這看似與阿米巴會議上所描述的夢想有所衝突，但事實卻並非如此。如果僅僅制訂計劃而不再追求其結果，那麼制訂計劃的決策層和領導層就不會認真地對待計劃。也許最後這連夢想也算不上。
有時，計劃即使非常嚴密，也會因為客戶的特殊要求或者其他的競爭對手發生無法預料的變化而無法合理有效地及時完成。這就需要月度計劃來進行及時的更改和變動。同時，月度計劃也不一定完全符合年度計劃的完成進度，但是每個月只要能通過pdca迴圈填補這些差距，最終也是可以實現的。
b（10）提交裝置投資方案/b
僅僅專注於阿米巴經營的日常管理，在市場的競爭過程中就很有可能被對手拉開距離。所以，為了阿米巴能夠有效、安全地長期發展，領導人必須要把握好技術和市場動向，及時地向高層提交裝置投資方案。這一方案一般都會寫入年度計劃或者中期計劃。裝置提案並不是由上級做出批示，而必須要有阿米巴領導人根據實際情況主動申請，因此，阿米巴領導人必須能夠時常檢驗所使用的裝置是否符合生產需求，而且，一定要與生產技術部門保持密切的聯絡，及時地關注市場上最新的動態，尋找最佳的投資時機。
b（11）通過提案審議書申請投資/b
阿米巴領導人需要尋找最佳的投資時機，但並不表示他們可以對投資進行自主決定。阿米巴企業與大多數企業並不相同，阿米巴內的領導層並沒有利用部門利潤進行投資的權力。這也正是京瓷為了防止因草率購買裝置而致使虧損採取的保護措施。阿米巴沒有任何可以自己投資的預算，而阿米巴如果擁有一份好的投資計劃，一定要提前提交議案申請書。在申請書中，領導人必須進行模擬計算，計算投資新裝置後能夠贏利的確切時間，並且必須要用單位時間表核算並證明裝置的確具備投資價值。
在阿米巴經營中，投資金額常常都要變成折舊費或者裝置利息從而影響其收入，因此一些不划算的裝置，領導人也不會輕易地選擇，即使有更好的裝置，只要現有的裝置仍然能夠持續使用，阿米巴領導人都會盡一切辦法去改造。
很多企業內技術人員說話的分量都非常重，很多沒有核算意識或者核算意識淡薄的工程師常常因為個人對於技術方面的興趣而令企業不斷地購置各種新裝置。但是在阿米巴經營管理中，領導人必須對自己所做出的一切決斷負責任，所以，阿米巴領導人並不會盲目地信任工程師。
b（12）讓員工切身體會經營的魅力/b
阿米巴的經營者就像工廠的廠長，他們所做出的一切都必須從經營阿米巴出發，既要考慮企業的生產、銷售以及裝置的維修，更需要考慮人員的管理和成長。
阿米巴經營領導人從來不會用「工作」這個詞語，而是改用「經營」，因為他們能夠實實在在地感受到阿米巴經營的命運完全掌握在自己的手中，自己的決定完全決定著阿米巴的興衰和未來的發展方向。換句話說，阿米巴經營就是通過年度計劃和中期計劃讓其領導人擁有了切身經營的體驗。可以說，自己制訂計劃令企業的員工意識到自己不僅是企業的一員，更負擔著企業的生存和發展之路。