作為一名從基層成長起來的企業家，稻盛和夫在自己的成長髮展過程中也建立起了自己獨特的經營哲學，即著名的阿米巴經營哲學。阿米巴經營哲學的核心理念就是自行制訂計劃、獨立核算與持續自主成長。而這一核心理念除了讓阿米巴經營成為全球最有影響力的經營理念之外，也讓稻盛和夫與他的京瓷成為全球最有影響力的企業的代名詞。可以說，京瓷本身就是一個大的阿米巴，而京瓷中的每一個小阿米巴的正常高效運營最後凝聚成為京瓷的終極發展力。所以，對於那些崇拜「經營之神」稻盛和夫並且想讓自己創立出同稻盛和夫一樣輝煌人生的人而言，領悟阿米巴經營哲學的真諦就是他們成功的關鍵。
1阿米巴核心：牢固的經營哲學和精細的核算管理
阿米巴經營就是由有著「經營之神」美譽的稻盛和夫一手創立的——所謂的阿米巴經營就是指「小集體獨立核算制度」，即將整個企業分成很多個被稱為阿米巴的小型組織，每一個小型組織都是一個按照一定的組織方式成立的利潤中心，都是可以獨立經營的。
很多人認為阿米巴經營就是將企業分成若干個小組織而已，但是這明顯是一種非常錯誤的認識。阿米巴經營不是簡單地將企業分成很多個小集體那麼簡單，而是建立在獨立核算基礎上的分裂、合併與成長。阿米巴經營的過程就是一種所有企業員工都參與的過程。在阿米巴的經營模式當中，企業經營的基礎就是企業與員工之間達成了彼此信任且在共同努力的目標前提下進行強有力的合作。可以說，正是阿米巴的這種合作模式讓企業很好地激發了所有員工的工作熱情，增加了所有員工而不是僅僅一部分人的成就感。可以說，阿米巴經營不僅僅是進行企業現場改善的優良工具，更是一套具有獨特性的先進企業管理體系。
阿米巴經營的重點就是單位時間核算制度，因為單位時間的核算制度能夠讓市場需求的彈性清楚地反映出來，從而最大限度地發揮企業的潛能。
1959年正值京瓷創立的初期，其主要的專案就是生產製造電視機映象管的零部件。當時的京瓷是一個處在產業鏈最低端的小企業，根本沒有資格和銷售商討價還價，所以想要獲得更高的利潤只能是儘可能地減少開支。然而對於稻盛和夫來說，不論京瓷再怎麼節省就是發展不起來——微薄的利潤讓京瓷招不到經驗豐富的工人，招不到優秀的研發和管理人才，更是無法更新企業的生產裝置。就是在這樣一種狀態下，稻盛和夫開始仔細琢磨如何在不依靠裝置的情況下讓企業的效益得到提升。在經過一段時間的觀察與思考之後，稻盛和夫找到了那個讓京瓷騰飛的答案——充分挖掘員工身上的潛力，將所有員工的發展潛力轉化為競爭力，畢竟企業是人的企業而不是機器的企業。
為了挖掘員工的潛力，稻盛和夫先是根據工作量的大小實施三班倒制度。但是這種機械式的強制性工作不但沒有讓員工的潛力得到開發，相反，還使得員工怨聲載道。在這種情況下，稻盛和夫只能採取新的辦法：告訴員工們企業的發展現狀，如果我們的成績提升不上去，那麼我們就都有可能面臨失業，所以大家要加倍地努力！
在企業的發展歷史上，幾乎所有的企業都認為將企業的重要資訊毫無保留地告訴員工一定會造成資訊外洩，從而影響企業的發展，因此企業的實際經營狀況只有企業管理者自己知道就行了。但是，稻盛和夫卻不這麼看待，他認為只有讓員工瞭解了企業的經營狀況之後才能夠徹底地激發員工的信心和責任心。所以，稻盛和夫開始努力地將京瓷的經營狀況清晰地展示在員工面前。
將企業的經營狀況展示給員工，這並不是一件非常容易的事情，關鍵就是找到所有人都能夠理解的方式。當時，京瓷的主要經營模式就是按照客戶的訂單將客戶所需要的零部件生產出來交給客戶，因此京瓷的發展主要就是依靠客戶的訂單。在這種情況下，稻盛和夫認為提高京瓷業績的關鍵就是以銷售為主導，於是他立刻根據京瓷的實際需要組建了一支銷售團隊，同時稻盛和夫也開始嘗試著將各個生產環節進行細分，以此來獲取更多的利潤。
在做出這一決定之後，稻盛和夫首先將單價、訂單數量、訂單金額等重要資訊傳達給每一個員工，然後又告訴大家與訂單緊密相關的生產計劃和利潤目標。稻盛和夫的這種方式不是告訴員工「你生產了什麼產品」，而是告訴員工「你們生產了價值多少錢的產品」。
可以說，稻盛和夫的這個經營策略為京瓷的發展帶來了轉折性的改變。此後，京瓷的企業規模不斷擴大，有了很多生產基地和專門的工廠，而且這些基地與工廠之間還形成了非常好的良性競爭。在這種經營方式最開始的時候，稻盛和夫將每一個獨立出去的部門稱為阿米巴，並使用單位時間產值（用各個阿米巴的產值除以總時間）來評估阿米巴的效益。但是實際上這種評估方式並不公平。比如說，專門生產陶瓷的阿米巴使用廉價的原材料來生產陶瓷，而安裝金屬配件的阿米巴，由於金屬配件的價格本來就很高，不需要特別努力就能夠非常輕易地獲取高產值，其單位時間的產值就比較高，這就導致了評估方式的不公平。
鑑於此，稻盛和夫開始使用新的核算方法——單位時間核算，即從產值中扣除所有成本之後再除以總時間作為新的阿米巴評估標準。結果，原本阿米巴之間的不公平核算被消除，阿米巴之間啟動了公平競爭的模式。由京瓷企業自身特點所決定，稻盛和夫最先是在製造部門中開始使用單位時間核算制度。後來隨著企業的不斷擴大，1970年的時候稻盛和夫又先後在管理部門和銷售部門實施單位時間核算制度。而管理部門沒有將產值作為評估依據，稻盛和夫就將管理部門的單位時間核算看作非營利性的且能夠考察企業支出費用和勞動時間的阿米巴。下面我們就來看看單位時間核算方法：
總出貨=對外出貨+內部銷售
生產總值=總出貨-內部採購
結算銷售總額=生產總值-費用
單位時間值=結算銷售總額÷總時間
假設一個阿米巴在某一個生產月份中從上游阿米巴採購燒結好的陶瓷半成品，在本部門進行新一輪加工之後再賣給下游的阿米巴，同時又將一些產品賣給了其他公司。首先應該對該阿米巴的總出貨進行計算。阿米巴的總出貨一般是指它的銷售額，包括對外出售（出售給其他公司）和內部出售（銷售給其他的阿米巴），將對外出售和內部出售相加就得出了總出貨的數值。算出了總出貨之後，再從總出貨中扣除當月的內部採購，然後就得到了當月的純生產金額，即生產總值。緊接著，從生產總值中扣除阿米巴當月的運營費用，就得出了銷售額，這裡的銷售額就是現代企業管理中所說的附加價值。在得到了結算銷售總額之後，再用結算銷售總額除以生產所花費的總時間，就得出了單位時間值。
自從稻盛和夫將單位時間核算的方式推行到整個企業當中之後，京瓷的生產效益開始獲得提升，迅速地由最初十幾個阿米巴分裂出了1200多個阿米巴，成為世界企業史上的奇蹟——在全球500強企業當中唯一一個以生產零部件為主的企業，這是世所罕見的。可以說，稻盛和夫的成功就是大力發展基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理形成的「小集體」。
2依靠企業全體智慧努力完成企業經營目標
如何讓自己的企業發生脫胎換骨般的改變？如何讓自己的企業更具有凝聚力？如何讓自己的企業能夠超額完成經營目標？稻盛和夫的答案是——依靠企業全體智慧去發展企業，提升企業的勞動效率，讓企業發生質的改變；讓所有的員工參與進來，讓企業像一個握緊的拳頭，然後讓企業在團結一致的氣氛中堅決前進並完成甚至超越企業的既定經營目標，這就是阿米巴的經營。
阿米巴經營模式的一個重要特徵就是企業組織結構上的創新，這種創新主要基於阿米巴的五個經營目的：實現所有員工參與的經營模式；企業衡量員工貢獻值的重要指標就是核算，積極地培養員工的目標意識；企業必須施行高透明度的經營；自下而上和自上而下的整合；培養領導人。
稻盛和夫認為，在阿米巴的五個經營目的中，前兩個經營目的就是發揮企業全體智慧的根本性因素。只有達到這兩個經營目的，企業才能夠發揮出自己的潛質，不斷取得新成績，這也是京瓷在發展歷程中最為明顯的特質。
實現所有員工參與的經營模式的第一個方面：企業可以通過授權促使員工參與經營活動。
稻盛和夫認為，現代企業在嘗試全員參與式的經營活動之時，必須考慮的一個問題就是員工到底是處在一個什麼樣的立場上來參與的。
在現代企業當中最為常見的就是企業基層員工將自己的意見反饋給企業的高層管理者，最後，企業的高層管理者再將基層員工的意見反映到企業的經營決策之中。這種做法雖然也能讓所有員工都參與進來，但是實際上只是將基層員工當作資訊來源而已。
現代企業中還有一種常見的參與方式就是讓所有員工出席各種決策會議。出席企業的決策會議對於基層員工來說是一件能夠讓他們感受到被企業認同的事情，但是這種做法只能夠給員工帶來一種自我滿足，在消除實際工作的挫折感的過程中收效甚微。
正是基於上述兩種參與方式上的不足，稻盛和夫認為這兩種方式都不是真正的授權，因為員工都沒有真正參與到大盤企業之中去，員工的才能沒有得到充分施展的機會，因此很難說是一種所有員工參與的經營模式。
實現所有員工參與的經營模式的第二個方面：自己的職場要靠自己去經營。
在阿米巴經營模式當中，每一位阿米巴的管理者就像一個小企業的老闆在經營自己的企業，所以這些人必須要有「自己的職場要靠自己去經營」的經營意識。
中村升是精密陶瓷實業本部部長，他在進入企業的三個月之後被任命為要求一個月產值能夠達到300萬日元的阿米巴領導人。在中村升剛剛成為阿米巴領導人之際，稻盛和夫就對他講了這樣一番話：「有一個蔬菜鋪子就在我們公司旁邊的街道上，據我所知那個蔬菜鋪子一個月能夠賣出50萬日元，而你的阿米巴部門是300萬日元，那麼你一定要比蔬菜鋪子裡那位鬢角斑白的大叔更加努力啊！」
稻盛和夫的這番話讓中村升獲益匪淺。中村升說：「我聽了稻盛先生的話之後立刻恍然大悟，雖然我當時只有兩名屬下，但是如何安排他們工作，如何讓他們完全參與進來就成為我的責任，原來這就是稻盛先生的阿米巴經營。」
實現所有員工參與的經營模式的第三個方面：領導自己的團隊。
在阿米巴經營模式中，領導團隊是管理者的一個重要職能，管理者必須讓所有的阿米巴成員為了企業制定的目標努力奮進。
永田龍二是國分工廠的副廠長，他對於團隊的理解就是：「企業生產一臺合格的產品並不容易，因為它需要所有人付出努力；而企業生產一臺不合格的產品卻非常簡單，因為它只需要一個人就可以了——而且想做多少就能夠做多少。」
因此，在阿米巴經營模式當中，領導好自己的團隊，讓團隊中的每一個成員都認真工作，為了企業制定的目標積極主動地去工作，就顯得尤為重要。
實現所有員工參與的經營模式的第四個方面：集結現場員工智慧的組織結構。
稻盛和夫在開創阿米巴經營的時候提倡：「經營企業就是一個挑戰的過程，在這一過程中要求企業領導人能夠集結員工的智慧，讓他們在現場發揮。只有將所有員工的智慧集結起來，企業才能夠獲得更好的發展，因為沒有任何一個企業管理者是無所不知、無所不能的。」
現在的企業生產成本已經成逐漸遞增的趨勢，沿用之前的做法根本是不可能實現的。而在所有的勞動都不可能由機械代替的情況下，企業分裂只是阿米巴經營的一部分，阿米巴經營的另一個重要部分就是合併。稻盛和夫認為：「對於那些沒有發展前途的阿米巴，一定要努力壓縮分散經營的成本，提高核算。」所以，稻盛和夫在經營京瓷的過程當中，總是習慣將那些考核沒有通過或業績一直不突出的阿米巴進行合併，以提升阿米巴的效益。
當年，半導體的封裝由可貼裝電路的多層陶瓷式淘汰掉用玻璃封解的陶瓷雙列直插式的時候，稻盛和夫為了順應潮流立刻將分散在兩個工廠中的雙列直插式生產部門集中到了一起。稻盛和夫認為：「沒有發展前途的阿米巴並不是沒有一點用處的阿米巴，即便是事業本身沒有多大的發展前途，那麼出於其他的需要也是可以進行合併的，而且這種合併能夠有效地減少企業浪費。」
在阿米巴經營中，合併和分裂一樣，都不能夠簡單地整合或者劃分。可以說，阿米巴經營主要就是看領導人的能力有多高，合併與分裂一樣都是建立在出色的領導人統一管理的基礎之上的——如果某一個阿米巴經營的業績不佳，可以將這個阿米巴整合到領導人能力出眾的其他阿米巴中去；如果此後這個阿米巴的經營業績開始好轉，其領導人的能力也有了提升，那麼就再將其分裂出去。
在阿米巴經營之中，分裂和合並看起來是矛盾的，但是它們實質上卻融成了一個整體，即在分裂中有合併，在合併中有分裂。在稻盛和夫看來，阿米巴經營中的分裂與合併就像政府機關一樣，如果不能根據需求撤銷或合併一些部門，那麼政府機關部門就會越來越臃腫，而這在阿米巴經營之中是絕對不能允許的。稻盛和夫說：「如果阿米巴的合併有難度，那麼在分裂的時候也一定要謹慎。同樣，如果能夠非常順利地合併，那麼在分裂的時候也一定要果斷。」所以說，在恰當的時候進行分裂與合併，是阿米巴經營哲學的真諦，更是阿米巴的最高智慧。
3支撐阿米巴經營的全員式管理理念
迄今為止，阿米巴是世界上最受歡迎的企業經營管理模式之一。1989年，京瓷成立經營資訊系統事業部之後，關於阿米巴的經營管理策略就開始對外展示。現如今，不光很多的日本企業，就連很多其他國家的世界知名企業也都借鑑了阿米巴的管理策略，以此來提升自己企業的管理績效。
世界著名的500強企業德爾海茲集團就借鑑了阿米巴經營模式，結果收效甚好。德爾海茲集團總裁貝克斯這樣評價阿米巴：「我們的企業在引進了阿米巴經營管理模式之後，企業發生了很大的改變，企業中上司和下屬之間的資訊交流狀況得到了非常大的改善，企業中開始湧現出一種全員參與的勢頭，員工的核算意識也大大提升了。」
1994年，systec株式會社在引進阿米巴經營之後，企業的利潤在次年就達到了1.16億日元，而在引進的時候其最高利潤不過690萬日元，利潤翻了17倍。systec株式會社圍村社長在談到阿米巴經營對於自己企業的改變時說：「因為我們原來的利潤基數那麼低，在引進了阿米巴這樣先進的經營模式之後，企業的利潤獲得大幅度的提升自然就是理所應當的事情。不過我最滿意的不是利潤的增加，而是員工共同努力的勁頭令我感懷。」
事實上，同德爾海茲集團總裁貝克斯和systec株式會社圍村社長一樣，很多在引進了阿米巴經營之後的企業管理者都發出過類似的讚歎，因為這些企業在引進阿米巴經營之後，企業的管理體制與管理績效都得到了很大的改善。
一家企業的管理體制良好，利潤就會增加。阿米巴的經營策略就是一個小集體一個領導，讓員工站在經營者的角度去工作，這樣不但能夠培養出獨當一面的優秀員工，還能夠讓企業的管理更加有效。
阿米巴經營在很大程度上非常依賴於阿米巴的領導人的判斷力，這要求阿米巴的領導人必須有很強的正確判斷作為基準。阿米巴哲學就是讓領導人擁有值得員工信賴的能力——阿米巴領導人應該告訴員工該做什麼又不該做什麼，要讓員工在成為一名阿米巴的骨幹力量之前先成為一個好人，當道德觀、做人準則和判斷基準都融為一體的時候，阿米巴的經營就能夠獲得成功。
努力提高企業收益是阿米巴領導人必須去做的，但是稻盛和夫非常反感阿米巴領導人無視正義、公平，更不能容忍阿米巴領導人不去幫助其他的阿米巴以及不和其他的阿米巴合作。阿米巴領導人的終極經營理念就是要為企業的整體發展做出貢獻，不能夠僅僅重視自己的「小集體」。
阿米巴經營成功的關鍵就是通過一個個「獨立核算的小集體」來提升企業的發展力，同時將每一個阿米巴變成企業的一隻「螺絲」，這樣有利於明確企業的發展方向，更能夠讓員工瞭解企業的發展意圖。因此，稻盛和夫在經營阿米巴的時候最注重強調的是要讓京瓷的每一個員工都瞭解阿米巴的經營模式，包括阿米巴的組織構造、執行方式以及阿米巴的經營思維與理念。在稻盛和夫看來，如果員工對於阿米巴經營制度、經營理念不能完全理解，那麼阿米巴經營就會流於形式主義，員工就會出現以自我為中心且導致不能夠滿足自己部門利益的情況。此外，如果員工對於阿米巴的理解不夠透徹，就會使得員工感到為企業制定的達成目標壓力過大，從而導致員工身心在重壓之下不堪重負，最後造成員工無法完成任務，企業也沒有達成目標的「兩敗俱傷」的局面。
員工在理解了阿米巴的經營理念之後，接下來要做的就是讓員工去實踐，在實踐中真正掌握阿米巴，並且能夠早日達到靈活自如地運用的程度。阿米巴經營的實踐最為重要的一點就是讓員工全部都參與進來，讓員工在阿米巴經營中生根發芽。
要讓員工做好實踐並完全參與進來並不是簡單的事情，因為激發一個員工的激情很容易，而激發所有員工的激情就很難了。稻盛和夫認為，阿米巴調動所有員工都參與進來的激情不能僅僅依靠阿米巴的領導人，而是應該依靠整個企業的努力，他說：「竭盡全力讓企業的每一個角落都有阿米巴的影子並不是一件非常容易的事情，這需要我們大家的努力。」
在員工的實踐過程中，阿米巴領導人一定要實現每一個細節的透明，通過高度透明的管理方式來讓員工非常清楚地認識阿米巴，從而讓每一個員工都能夠積極認真地投入到阿米巴的實踐活動中去。
此外，在向員工灌輸阿米巴經營理念的時候，阿米巴領導人都非常注意把握和引導員工心理，告訴員工應該向更高的目標發起挑戰，從而讓員工在紮紮實實的磨鍊中成長起來。
4阿米巴經營就是激發企業活力
活力是世界上任何一家企業都不可或缺的成功元素，而在阿米巴經營中，活力更是被重視的元素。在京瓷的發展歷程中，稻盛和夫一直將激發企業活力作為自己的奮鬥目標，他最有名的一句話就是：「我的企業就是我的生命的延續，我們可以生病，可以發展緩慢，但是永遠都不能沒有活力，因為一旦失去了活力，我們就都成為一具沒有未來的行屍走肉。」
1973年的時候，世界爆發了第一次石油危機，而此時太陽能成為人類寄希望取代石化能源的新原料而受到所有國家的廣泛關注——一直都很有商業頭腦的稻盛和夫自然也不例外。
1975年，稻盛和夫的京瓷與松下電器（panasonic）、夏普（sharp）、泰科（tycolaboratories）、美孚（mobiloil）共同成立了合資公司「japansolarenergycorp.」（jsec）。在這家合資公司中，稻盛和夫是最大的出資者，他的股份佔到了51%。
jsec成立的最主要目的就是開發太陽能電池技術——利用泰科公司研發出的efg法（控制藍寶石基板技術）來大規模地應用太陽能。但是，由於股東眾多且矛盾重重，jsec公司在成立的幾年內都處於虧損狀態，而其虧損的主要原因就是因為活力不夠。作為大股東的稻盛和夫雖然一再地努力，並試圖將阿米巴經營移植到jsec公司中去，但是由於受到各方面的阻力，一直沒有能夠實施。
1980年的時候，jsec公司終於因為虧損嚴重而解散。在jsec公司解散之後，稻盛和夫並沒有放棄太陽能電池的開發，而是在京瓷中成立了太陽能新能源事業部，開始親自發展太陽能電池應用產品事業。當年，為了讓太陽能新能源事業部獲得快速的發展，稻盛和夫親自調任手下的得力干將手冢博文擔任新阿米巴的領導人——手冢博文一直是激發阿米巴活力的高手。
當時，稻盛和夫對於太陽能電池應用產品最為重視。為了能夠讓太陽能電池應用技術成為京瓷的新發展專案，他和手冢博文親自制定了太陽能新能源事業部的發展策略——向發展中國家捐贈太陽能發電系統以及進行日本邊遠地區的電源開發，因為這能夠幫助京瓷在最短的時間內獲得政府的oda援助。
1982年，京瓷在海拔1000米、距離巴基斯坦首都伊斯蘭堡300千米的康口譯村建立了一個7000瓦的太陽能電池，讓全村120多戶人家從此喝上了地下水，晚上能夠在明亮的路燈下行走，而且晚上再也不用點上蠟燭了。在這一工程結束的時候，稻盛和夫、手冢博文等京瓷的領導人出席了竣工儀式。在儀式上，稻盛和夫和手冢博文用員工們創造的成果向員工們講述了這樣一個道理——你們給康口譯村人的不是糖果的甜美，也不是鮮花的芬芳，而是光明，你們在他們眼裡就如同偉大的神明，因為你們給他們帶去了光明，改變了他們的生活。
在稻盛和夫和手冢博文的話語中，參與到這個工程中的員工都感受到了自己的重要性，感受到了自己能夠在京瓷中工作是多麼榮光——這些員工們的激情和積極性都被激發了出來，在結束這次工程回到京瓷本部的時候，稻盛和夫和手冢博文的話語就像散發出去的火種一樣，點燃了每一個員工身上的激情，釋放出了每一個員工的活力，因為每一個員工都感覺到採用太陽能電池應用技術就是一件造福於人類的重大事業。
事實上，激發出員工的活力只是阿米巴經營的一個重要方面，並不能夠代表整個阿米巴經營——研究成果商業化是激發企業活力的另一個重要方面。在1983年的時候，京瓷的太陽能電池製造技術還很落後，僅僅是依靠efg方法制造太陽能電池，每一年的銷售額也只有幾百萬日元。但是，作為太陽能新能源事業部領導的手冢博文並沒有感到灰心，他在激發出員工的活力之後又成立了研製緊急課題組——讓研究成果來帶動阿米巴的發展。
手冢博文為了增強研製緊急課題組的研發能力，採取了和索尼合作的方式。在和索尼合作之後，利用索尼公司提供的一些太陽能電池研發技術開發隨身聽充電器。在研發隨身聽電池的最開始，由於技術上的不到位，很長一段時間都沒有獲得成功。但是手冢博文並沒有想到要放棄，他反倒認為，目前的研發技術之所以發展得如此緩慢是因為自己的阿米巴活力不夠，這種活力不夠不僅僅是指員工的積極性，更多的是指研究能力的匱乏，不夠有衝擊力。於是，手冢博文又聘請了幾位在太陽能研究領域有一定影響力的專業人士加盟自己的阿米巴，結果有實力的新人的加盟增加了阿米巴的活力。很快，手冢博文就開發出了在窗戶邊上給鎳鎘電池充電的新太陽能電池。
在研製出了鎳鎘電池之後，手冢博文向索尼公司提出了停止使用一次性乾電池的建議。在經過和索尼的好幾次協商之後，索尼覺得手冢博文的建議很值得考慮。但是，隨後索尼又以價格過高為理由，要求手冢博文將價格壓到一個京瓷很難接受的目標價格。
一般來說，企業中的研發人員只要將技術產品開發出來交給客戶就可以了。但是索尼的這一做法明顯有點「不厚道」，可是手冢博文在和稻盛和夫商量之後，仍然決定繼續和索尼合作，他們認為保持和客戶的長久合作是企業發展的關鍵。同時索尼的這一做法也讓他們認識到，研究成果商業化是激發企業活力的一個重要組成部分。於是，稻盛和夫和手冢博文開始在京瓷內部提倡：「研究開發人員一定要有企業家精神，你們不僅僅是單純的以技術研發為目的，還應該將自己研發出的技術專案商業化。」
在發出這一倡導之後，手冢博文開始和研發人員一起探尋如何將成本再降低一些。最後通過一個多月的實驗之後，手冢博文和研發人員發現利用塑膠的太陽能電池盒不僅能夠減少成本，而且對於電池本身的使用影響並不是很大。然而在使用塑膠盒之後，產品卻被索尼的質檢部門給退了回來。在這種情況下，手冢博文並沒有放棄，因為他管理的阿米巴充滿了激情與活力，這麼點挫折根本影響不了員工們的工作熱情。緊接著，手冢博文又和研發人員一起努力，對於塑膠的模具和材料加工都做出了調整。此後，在經過數次質檢之後，手冢博文遞交給索尼的樣品終於通過，而京瓷和索尼在充電器上的合作就為京瓷帶來了數億日元的利潤額。
在為索尼的隨身聽提供太陽能電池的過程中，手冢博文和稻盛和夫將研究成果商業化的新的發展理念使得京瓷的活力大大提升。員工會把工作當成自己的事業做，工作的熱情自然極度高漲且具有永續性，這就是保證員工活力來激發企業活力的一個有效途徑。
在1994年的時候，手冢博文又推出了居民普通住宅的太陽能電力系統，這使得京瓷當年的太陽能產品就獲得了100多億日元的收入。現如今，京瓷的結晶型太陽能電池已經成功佔領了日本市場份額的60%，而且在全球太陽能電池的市場份額中也佔到了前三位。可以說，能取得這樣的成績，活力是讓京瓷成功佔領太陽能產品市場的關鍵，也是京瓷不斷發展的核心動力。
5稻盛和夫獨創的經營理念：自上而下與自下而上的整合
在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合一直是一個重點，即企業各項資源的有效組合。對於很多企業來說，自上而下和自下而上的整合能夠產生三方面的作用：調動員工的主觀能動性；共享價值觀；共享目標。
b第一個作用：調動員工的主觀能動性/b
稻盛和夫說：「企業領導者的工作不是讓員工被動地去執行企業的決策，而是讓員工積極主動地去完成自己的工作。」從稻盛和夫的這句話中可以看出，調動員工的主觀能動性是阿米巴經營的主要組成部分。
在日常經營過程中，稻盛和夫總是選擇將工作職責比較接近的相關崗位進行簡單的劃分，然後再以自上而下和自下而上的整合方式讓這些崗位串聯成為一個整體，從而最大限度地發揮它們的功效。在最先進軍手機移動領域的時候，稻盛和夫遭受到來自ddi董事們的強烈反對。一位董事直接當著稻盛和夫的面說：「ntt做了手機業務，最後引發了嚴重的企業赤字。美國自由化結束之後，美國很多的企業去投資手機專案，可是目前有哪一家贏利了呢？我們ddi剛剛成立不久，企業的發展前景尚不明確，此時我們就開始投資手機領域那不是非常危險嗎？ddi最好還是不要染指手機專案為好。」
面對董事們的強烈反對，稻盛和夫並沒有選擇退縮，他認為只要ddi能夠認真地去做，即便是失敗也不可能虧損太多，而且ddi在開發新的技術領域上一向是相當見長的。稻盛和夫對董事們說：「我始終相信我們會在手機專案上取得突出的成績。未來社會肯定是要步入無線通訊時代的，手機最終會成為比固定電話更為重要的通訊工具，所以我們早晚會迎來一個可以隨時隨地且能夠邊走邊講電話的無線通訊時代。」
雖然稻盛和夫的這番話很有鼓動性，且顯示出了一個優秀企業的高瞻遠矚的戰略眼光，但是董事們幾乎都不相信他預測的未來。不過慶幸的是，還是有一位董事在聽了他的話之後站起來說：「我也是這麼認為的，可是就只有我們兩個人。」稻盛和夫回答道：「那就這樣吧，我們兩個來做吧。」就這樣，稻盛和夫開始做起了手機通訊專案。出乎那些反對者預料的是，京瓷新成立的手機通訊公司在手機領域取得了不錯的成績，也讓京瓷在整個通訊領域開啟了一個缺口，成為全球通訊領域中一家很有實力與影響力的企業。
在成立手機通訊公司之後，稻盛和夫就對京瓷中的相關通訊領域的生產營銷資源進行了整合，使得京瓷的手機通訊公司從一開始就有足夠的技術和人力的保證。
在總結京瓷進軍手機領域的發展歷程時，稻盛和夫這樣說道：「京瓷通過自上而下和自下而上的整合讓京瓷手機通訊公司從一開始就保持著很大的優勢，這種優勢給我們帶來了激情，讓我們做出了正確的決策判斷，從而讓我們京瓷手機通訊公司獲得了非常不錯的業績。」
b第二個作用：共享價值觀/b
在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合是一種非常理想的結合。自上而下和自下而上的整合不是特別容易達到，這要求企業決策層和生產現場必須建立在共同的價值觀上。所以，共享價值觀就成為阿米巴經營中維持自上而下和自下而上的整合方式的關鍵點。
企業的決策層必須有一個適合企業中所有層級崗位的經營理念，這個理念必須反覆地灌輸，直到被所有的員工都接受認可。在京瓷的發展中，稻盛和夫就是藉助自上而下和自下而上的整合方式成功地讓員工接受了京瓷的發展理念，並且將京瓷的價值觀作為自己的價值觀。
在阿米巴的經營過程當中，分享價值觀是一個非常正常的執行因素。因此，稻盛和夫說：「每一個企業都有著不同的價值觀，如果每一個企業都不能將自己的價值觀成功地與員工分享，那麼這個企業的凝聚力自然是難以形成的。所以，我為了讓京瓷的員工體會到阿米巴經營的理念以及好處，我最先做的就是讓員工們分享我的價值觀，分享京瓷的價值觀，最終讓他們變成京瓷的主人，把京瓷當作自己的家。」
b第三個作用：共享目標/b
稻盛和夫說：「共享目標是一個很現實的問題，但是這其中也存在著很多抽象的概念，員工不容易理解，但是員工不容易理解的主要原因就是他們不知道自己該怎麼做才能夠將自己的實際行動和決策層的想法完整地結合起來。所以，我們經常可以看到，很多企業的價值觀都成為掛在企業大門上的匾額，成為一種擺設，根本就沒有發揮任何作用。」
一般來說，隨著企業規模的逐漸擴大，底層員工和企業決策層之間的認同感和一體化感會越來越淡薄，中層以下的非管理人員總是會很容易就產生「反正我們的意見根本就不會引起決策層注意」的想法。而這正是稻盛和夫在阿米巴經營中非常重視的一個問題。
在阿米巴經營中，稻盛和夫將企業的決策權交給了現場，雖然這會有使員工放任自流和使企業失去控制力的危險，但是更多的卻是給了員工一種認同感和歸屬感，激發了員工的創造力，並且讓員工成功地分享了企業目標。
在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合是建立在單位時間核算這一指標之上的，因為單位時間核算就像一條紐帶一樣將現場和決策層緊緊地聯絡在了一起。而且通過這一紐帶，現場和決策層之間不僅擁有了共同的價值觀，而且還擁有了共同的目標。
在阿米巴經營當中，各個阿米巴的單位時間核算加起來就是整個京瓷的核算。有了單位時間核算這一共同指標，自上而下和自下而上的整合就更有意義，決策層能親臨現場指導工作，同時現場也能夠更好地將決策層的意志轉化為自己的實際行動。
所以，稻盛和夫只需要根據京瓷的核算做出經營判斷即可。同時，對於現場的員工來說，這也是決策層直接對他們的工作成果的關注，而現場的員工有了這種感受之後就會大大地激發現場活力。而且，決策層對改善單位時間核算做出具體指示之後，現場就會制定出一個目標金額——雙方使用同樣的指標，雙方的目的就統一了。可以說，這種做法既能夠保證阿米巴發揮出自己的實力，又能避免阿米巴隨心所欲以及脫離企業的經營軌道。
6阿米巴經營：經營企業就是經營市場
阿米巴經營的模式可以準確及時地將市場動向傳遞到京瓷的製造部門，然後製造部門再根據相關的資訊認定哪種產品是可以贏利的產品，以及當前市場趨勢中成本的控制應該如何規劃。同時，阿米巴之間的交易也是阿米巴經營中的一個重要方面——瞭解了市場動向可以引起連鎖反應，讓所有的阿米巴都根據市場動向去經營，從而讓企業獲得較好的發展。
在阿米巴的經營中，考慮市場動向就必須與外部供貨商之間達成一種良好的合作協議，保證彼此能夠在保證利益的前提下共同進退。當然，由於不同的阿米巴之間也會產生交易，所以他們也會產生競爭，這就要求不同的阿米巴要學會在競爭中合作，共同抓住市場機遇，實現自己的利益。
經營企業就是經營市場，這是阿米巴經營中的一個重要理念，也是阿米巴經營模式中的一個重大優勢——它很好地將企業的製造和銷售系統徹底地分開，企業製造部門負責生產，銷售部門負責銷售，而這種表面上看起來有損企業發展的經營方式卻讓京瓷獲得了很多產品領域內的市場，這主要是因為製造部門和銷售部門存在著競爭，使得他們在競爭中學會齊心協力地去應對市場變化，從而做出最為有利的判斷。而製造部門在獲得市場資訊之後，就應該迅速地聯合開發部門去積極地開發自己的技術優勢、確定自己能夠向客戶提供什麼樣的有競爭力的產品，並且最終要將這一方案提供給銷售部門。可以說，這種做法已經遠遠地超出了企業部門之間的合作與溝通，這說明阿米巴經營是一種市場經營活動，也是一種「並行工程」。
所謂的「並行工程」，就是一種在提高企業產品效能（即客戶滿意度）的同時又能夠非常有效地降低成本、縮短研發週期和上市時間的產品開發方式，而這是當前社會上企業之間競爭市場的一個主要方式。在並行工程中，企業的開發部門不是在研發出新成果之後再把成果直接交給設計部門的序列行為，企業的開發部門在開發過程當中就應該將與市場未來趨勢相關的資訊及時地提供給採購部門、設計部門和生產技術部門，緊接著再由這些部門直接展開各自的工作，而這些部門也應該將自己的想法和意見以及相關的不合理因素及時地反饋給開發部門。「並行工程」的最大好處就是非常有效地縮短了企業產品的開發週期和上市時間，同時以各個部門都參與的方式減少了產品的缺陷，提高了產品的效能，並且讓採購部門和生產部門在執行過程中將會出現的問題儘早反映出來，留下足夠的時間去解決問題。
可以說，阿米巴的經營模式實際上就是一種「並行工程」，以市場為主導的阿米巴經營非常注重團隊的協作，追求部門之間的競爭與合作，這在很大程度上讓企業處在一種並行狀態之中。