光是先進的科技就讓世界發生了翻天覆地的變化。1962年7月10日，通過泰事達通訊衛星傳送的電視訊號，大西洋兩岸的人們同時收看到了電視實況轉播。從此以後，科技更新的腳步變得越來越快，而地球卻在變得越來越小。
不同國家的人們曾經穿著不同的衣服，唱著不同的歌，讀著不同的出版物，看著不同的電視節目。可是轉眼間，他們看起來有著相同的打扮方式，聽著相同的音樂，讀著相同的書刊，看著相同的電視節目。不論是在英國的班戈，或是在美國的緬因州，還是在印度的班加羅爾，大家都穿著李維斯牛仔褲、t恤衫和球鞋。20世紀70年代，搖滾音樂和電視轉播的體育賽事使得整個世界緊密地連線在一起。這種緊密程度是以往任何時候都無法比肩的。世界各地的人們都知道穆罕默德·阿里。收看1976年奧運會的觀眾人數超過10億，甚至全球各地都開始銷售同樣的食品了。
世界變得越來越小，全球化的趨勢也變得越來越明顯，但可口可樂公司在向世界各地的分部散佈著前後不一致的資訊。我們似乎無法在全球推行統一的營銷策略，無法形成統一的奮鬥目標。這個世界在日益趨同，而我們卻正好相反。本來，「coca-cola」（可口可樂）可以成為僅次於「ok」的全球知名度排第二的英文單詞，但是公司在世界各地的營銷策略讓這個品牌的知名度大打折扣。我們埋下的失敗誘因現在已經開始讓我們嚐到苦果了。
主要原因在於公司經營體系的形成特點：幾十年來，可口可樂在世界各地的業務都是由一些業務拓荒者在各國自行創立的。他們每個人看世界的角度都不一樣，正如我之前指出的那樣，很多都戴著自己的有色眼鏡。他們每個人的許可權也很大，因為要想建立遍佈全球的業務，別無他法。因此，世界各國可口可樂公司的經營策略和定位都不相同。為數不多的沒有差異的地方就是可口可樂的味道、商標、包裝和經營者的熱情，遍佈全球的業務都建立在這一體系之上。而各個國家經營之道上的差異都可以直接追溯到在那片區域創立業務的開拓者。
例如，可口可樂公司早先有一位名叫比爾·貝克的先驅來到了拉美地區。他發現那裡人口眾多，但是大多數人的收入很低，因此他建立起了一種以量取勝的經營策略。他用低價銷售了數百萬罐的可口可樂，產品價格的低廉使得從美國與墨西哥交界處的格蘭德河流域到南美巴塔哥尼亞的民眾都能承受。在這一片區域，公司推行的是薄利多銷的經營策略。
在歐洲，公司的另一先驅馬克思·基思面對的則是收入頗高但人口不多的一個群體。果汁和其他飲料早就進入了歐洲民眾的日常生活，因此他對可樂的定位就是在特殊場合下的特別飲品。在那片區域，公司的經營靠的並不是很高的銷售量，而是很高的利潤率。
同樣，在亞洲、非洲和中東等地，各個分公司的組織模式都有不同。在一些國家，我們的公司經營理念非常現代，公司結構也非常簡單；而在另一些國家，產品甚至是用毛驢拉到市場上去賣的。我們所見到的是一個多元化的大家庭，把各個家庭成員組織到一起的就是同一種產品和相同的質量標準，但是在很多方面，各個成員都有極大的區別，因此各個家庭成員之間很難進行溝通對話。在很多年裡，他們也確實沒有對話的必要。
同一種視野、同一種聲音和同一種銷售策略的需要
20世紀60年代，整個世界日新月異。這種變化的節奏在70年代就變得更快了，市場在不斷融合，國界的概念在不斷消融。此前公司的營銷策劃方案都來自位於紐約的可口可樂出口公司，這種模式現在需要注入新的元素，即怎樣才能更好地與麥當勞和一些大超市等客戶的全球營銷戰略相吻合。我們需要聽裝和大瓶裝等更多新型的包裝方式。此外，我們發現儘管公司旗下的分部在以各自的方式經營，但是我們全球客戶的口味卻在日益趨同。
20世紀70年代，公司董事長兼執行長保羅·奧斯汀將可口可樂出口公司從紐約遷至亞特蘭大。為了增加公司的全球協同性，公司開始定期召集世界各地高管舉行會議。但是，如果你所在公司的文化是如此多元，那麼你想要改變它也非一朝一夕之功。
20世紀70年代中期，美國出現了經濟疲軟和通貨膨脹並存的滯脹局面，公司當時和國內的灌裝商正在重新商談協議。南美洲的政治局勢並不穩定，與此同時，歐洲和亞洲的局勢也在發生鉅變。另外，我們最主要的競爭對手在蘇聯得到了獨家合約，阿拉伯世界根本不想和可口可樂沾任何邊，因為公司在以色列有灌裝商。競爭對手的營銷策略正在使其業績蒸蒸日上，而可口可樂公司的股價令人沮喪。總而言之，可口可樂公司的基石遭到了重創。
變革舊體制的需要
1981年，當郭思達和我進入公司高管層後，公司還面臨著一系列的挑戰。例如，公司迫切需要為自己的形象重新注入活力，需要推出醞釀已久的產品——健怡可樂。然而，公司當年面對最嚴重的挑戰就是統一行動的方向和全球分部的目標。要想撬動各國分部長久佔據的地盤確實存在風險，但是為了更新公司的營銷策略、提升配送體系的效率併為全球的客戶更好地服務，我們也不得不這樣做。
我們首先要做的就是把原來含混不清的資訊表達清楚，我們要說服每一個員工：儘管各個分部的業務可以獨立運營，但是由於市場的全球化趨勢變得日益明顯，因此需要在業務上實現趨同化。
波士頓凱爾特人籃球隊的傳奇教頭雷德·奧爾巴克認為，如果一個球員沒能接到隊友傳來的球，那麼責任應該落在傳球球員的身上。奧爾巴克說：「如果傳球球員能夠和隊友有效溝通的話，那麼接球隊員就能得到準確的資訊，在準確的時間和準確的位置接到球。」同樣，我們覺得自己身上肩負重任，需要讓來自全球各地的公司領導都能準確地領會到一條資訊：公司業務的改革勢在必行。
來自全球各地的公司領導者齊集加利福尼亞州棕櫚泉參加會議，郭思達在開場白中說道：「每天我們都會拿不配合的人開刀。」他說公司需要從頭開始重新構建，並簡明扼要地提出了我們的目標。從本質上而言，我們在用統一的目標加強亞特蘭大總部對國際業務的控制力，同時依然保持各國分部業務的特色和優勢。我們成功地率先實施了「國際化視野、本土化經營」的戰略。
對主營業務定位不準的另一例子
在本書前面的章節我曾經提到，可口可樂公司曾經想過要多元化經營。公司曾經涉足紅酒業，但並沒能給公司帶來想要的協同效應，因此我們就把紅酒公司給賣了。
可口可樂公司還一度涉足另一塊多元化投資的領域，還給公司帶來了利潤，這就是電影娛樂業，但公司最終還是決定將這塊業務出售。
1982年1月，可口可樂公司宣佈收購哥倫比亞電影公司。華爾街認為我們的收購價過高，因此公司的股價下跌了10%。在很多人看來，郭思達和我似乎犯下了一個重大的錯誤。然而，沒過多久，收購哥倫比亞電影公司的舉動就有了很大起色。公司推出了兩部廣受好評的影片——《窈窕淑男》和《甘地》。1983年年底，電影公司創造的利潤比我們最樂觀的預期還要高出50%。
在接下來的幾年時間內，哥倫比亞電影公司拉動了可口可樂公司利潤的增長，這讓我們感到興奮，因為我們覺得在購買和經營哥倫比亞電影公司方面做出了正確的決定。進軍電影行業確實讓人感到心潮澎湃，這個行業充滿了魅力。不過，隨著公司在國際軟飲料市場的迅速擴張，哥倫比亞電影公司貢獻的那一點兒利潤就顯得微不足道了。因為它在公司的業務中是無足輕重的一部分，卻佔據了我們大量的時間和精力。不僅如此，哥倫比亞電影公司會讓大家有些丈二和尚摸不著頭腦，不知道可口可樂公司到底是幹什麼的。
除此以外，大家也都知道電影行業的經營有很大的不可預見性，這個行業並不能給你帶來穩定的收入。早在我們第一次介入哥倫比亞電影公司收購時，投資銀行家赫伯特·艾倫就給過我們這方面的忠告。儘管最後借鑑赫伯特·艾倫的建議，我們經營電影公司還算成功，郭思達和我還是決定把這塊業務賣了，並回到公司的主營業務上來。
通過艾倫公司，我們把哥倫比亞電影公司賣了，價格比我們當年收購的時候要高得多。
我們不想再給別人傳遞錯誤資訊了，我們經營的不是一家影視公司，也不是一家電影工作室，我們投身的是全球的飲料行業。那是我們的強項，也是我們想要所有員工專注的領域。
ibm的一個經典案例
當約翰·埃克斯擔任ibm執行長的時候，他推行「新範式」，為的是更加接近客戶，用心體會客戶的需求，想客戶之所想。
為了闡述這一理念，約翰·埃克斯在1989年年初召開了ibm公司大會，在全球邀請的所有重量級人物齊集紐約阿蒙克。那次會議聲勢浩大。開幕之後，約翰·埃克斯在演講中闡述了客戶在ibm世界中的重要地位。為了顯示這一理念有多麼重要，他特意將我列為大會第一階段議程的主旨發言人。
會議開始了，在「介紹基奧先生之前」，約翰·埃克斯說了下面這樣一段話：「我希望大家能夠享受在總部舉行的很多深入的研討會，這樣才能找到更好地為客戶服務的方法，並讓客戶看到我們為他們服務的誠意。」之後，他播放了一段錄影，其中有他和其他ibm的高管脫了外套、捋起袖子在開客服會議時全情投入的鏡頭。錄影中的高管使用了各種圖表，一位專業的主持人也不斷提醒每位與會者這種新思維的重要性。
我們在場的每個人都一起看了錄影。在播放錄影的過程中，我一眼就看到，在出席客服討論會的每位高管面前都放著一聽百事可樂，但是沒有人對此有任何異議。
接著，主持人就介紹了我，我首先感謝約翰·埃克斯邀請我來參會。我問他能否幫個忙，重放一下剛才錄影中有ibm高管開會場面的幾個片段。當播放到其中一個畫面的時候，我讓錄影停了下來。
我說：「很高興可口可樂公司能夠成為ibm最大的客戶之一，今天能夠受邀來參加這個會議，我也感到非常榮幸。你們製作的這盤錄影帶，我想在今天播放之前，製作人員也肯定看過不止一次。在鏡頭中，每位公司高管面前放著的是我們最主要的競爭對手百事可樂公司的產品。約翰，在我看來，這次會議開到這裡就完全沒有必要再開下去了。因為你們要說的意思已經表達清楚了。你和你的同事口口聲聲在這裡談客戶服務意識，但你們忽視了站在講臺上的一個重要客戶。」
聽眾們個個都聽得十分緊張，會議室裡的空氣都凝固了，接著全場爆發出雷鳴般的掌聲。他們聽懂了我的意思，多年來這也成為ibm內的經典案例。
沒過多久，ibm就第一次從外部聘請了執行長郭士納，也開始了對公司的一切進行反思。ibm不再對自己的智慧財產權守口如瓶，開始授權給了別的公司。此外，ibm還給別的公司提供資訊科技服務。在後來的執行長山姆·帕米薩諾的領導下，公司2006年900億美元的收入中超過一半都來自1990年不存在的收入源。公司裡再也沒有含混不清的資訊了。
1美製加侖≈3.79升。——編者注