溝通時最大的問題就是「已經做好了」的錯覺。
——喬治·蕭伯納
對你的員工或客戶發出含混不清的資訊會有損你的競爭優勢，最終還會導致你的失敗。傑克·韋爾奇說過，當他接手通用電氣公司的時候，感覺公司到處都充斥著模稜兩可的資訊，很多存在了許久的部門都陷於潰敗的邊緣。20世紀70年代的可口可樂公司，我們的一些資訊讓內部員工，特別是讓灌裝商和零售顧客容易產生誤解。我們的軟飲事務部的經理就曾經發出過幾條含混不清的資訊。
正如父母和孩子說的那樣：「把你盤子裡的東西吃乾淨，否則就別想吃甜點了！」父母雖然嘴上是這麼說，但不代表真的會這麼去做。不管怎樣，孩子們還是能吃到甜點的。
1973年，當我來到亞特蘭大的可口可樂美國軟飲事務部工作的時候，這個部門是公司裡的寵兒。畢竟，可口可樂是靠在亞特蘭大賣汽水起家，年復一年，這項業務的運轉也一直很順利。不論是在麥當勞還是在紐約揚基隊的主場，人們都會從可口可樂的銷售點買上一杯飲料。我們有700名銷售人員專門負責同這些銷售客戶打交道，其中的一些客戶是連鎖店。因此，極少數銷售人員會去客戶的總部拜訪，而大多數銷售人員都會拜訪零售店，來幫助它們更好地銷售我們的產品。毫無疑問，可口可樂是全球軟飲料市場的領軍者。
天有不測風雲，可口可樂公司出現了幾個問題，最關鍵的問題是公司突然開始賠錢了！
從20世紀60年代末開始，軟飲事務部採取了新的薪酬分配製度，以銷售人員全年的預期銷量為基礎。大多數好的銷售人員從本性上來說都是非常樂觀的人，所有的零售店也根據銷售人員的預期在年初就得到了廣告推廣費用。但是，這一做法的弊端在年底便顯現出來，因為各家零售店的銷售量比預期要少得多。
儘管大家都不是數學家，也都算得出有些銷售額根本沒有達到，但公司還是付了報酬，這樣公司的利潤率明顯就降低了。這對於零售店和公司而言都是一種模糊的資訊。
公司不僅採用了這種奇怪的薪酬計算方式，而且在可口可樂原漿的原材料價格不斷上漲的背景下硬扛著不漲價，似乎公司賣給零售商的原漿成本是多少年都雷打不動的。幾年來，成本不斷攀升，公司的利潤率也在不斷下降。但是，可口可樂公司的管理層對這一問題視而不見，害怕提高原漿售價會影響公司的生意，並使得公司遭到競爭對手的攻擊。而事實上，我們的生產成本在上升，其他競爭對手也面臨一樣的情形。它們如果不跟隨我們，恐怕就會丟失價格優勢，但是跟著我們不漲價，日子也很不好過。
也就在那時候，查爾斯·鄧肯讓我去亞特蘭大和可口可樂美國分部的總裁盧克·史密斯一起工作。我接到的第一項任務就是處理軟飲事務部的問題。在全面分析了情況之後，我們發現除了提價別無選擇。軟飲事務部的經理們接二連三地來到我的辦公室，向我一再解釋不能提價的理由。儘管這些經理人堅持自己的觀點，我們還是做出決定，在一個週五把可口可樂的原漿價格每加侖提高了20美分。
提價後的那個週一，競爭對手並沒有把我們逼上絕路，他們也宣佈提價了。
我舉這個例子只是想告訴你，如果我們對某個觀點有根深蒂固的成見，那我們將很難再聽進去別人的意見。我作為一個外來者，可以從旁觀者的視角來審視一下房間裡傢俱的佈置。我把沙發搬走了，房子並沒有像大家害怕的那樣倒下來。
我曾經提到錢是一項偉大的發明。在商界打拼的多年裡，我一直都在想，怎樣才能把抽象的數字用實實在在的錢反映出來。現金，或者說錢，是一種偉大的抽象體，它使所有的商業活動得以開展和延續。
但是，過去我時常擔心因為我們的商業活動變得如此複雜，公司員工已經很難真正體會到某個數目的錢代表什麼含義了。
1971年，當我在休斯敦的可口可樂食品公司工作時，我發現有些拿了大學或是工商管理碩士學位的人在公司工作了整整40年，每天都在處理各種日常事務，根本都沒有機會摸到現金。公司在向員工、供應商、媒體、廣告商、旅行社等支付費用的時候，每一分錢都不是用現金支付的。在公司總部，管理者所接觸的預算只不過是一些寫在白紙上的數字而已。這種做法具有很強的欺騙性，因為這些數字非常抽象，所以沒有任何意義。
在拉斯韋加斯，如果賭場老闆看到賭桌上出現了現金而沒有很快消失的話，那麼賭場總管就會被解僱。賭場老闆不希望賭徒在賭錢的時候想到真金白銀，因此他們就用花花綠綠的籌碼來代替。賭徒在喝一杯免費飲料後會留下50美元的籌碼當小費，因為那時候他們認為這不是「50美元」，而只是「一個小籌碼」罷了。
美國聯邦政府每天的花銷大約是74億美元，不過10億美元也是一個非常抽象的概念。10億分鐘之前，羅馬帝國的哈德良皇帝正在建造他的城牆；10億小時之前，我們的祖先還生活在石器時代；10億天之前，石器時代還根本不存在。
多年前，諾斯科特·帕金森提出了著名的帕金森法則。該法則表明，大多數人並不能理解在預算中一長串「零」到底代表什麼含義，大家能真正體會的往往是更小的數字，例如幾百，最多也就是幾千。我一直都在想，有什麼方法能讓可口可樂食品公司的員工切身體會他們所花的錢到底有多少。有一年，我突發奇想：「我們就不要總是臆想有多少現金了，我們直接用現金吧！」
我給公司的首席財務官打電話，建議從下個月開始，一切經營活動的費用都要用鈔票和硬幣來支付。如果一位高管出差去紐約，機票的費用是692美元，那麼我想讓他用現金來支付692美元。如果在《紐約時報》上做整版的廣告花費了19458美元，那麼我想要負責廣告事務的經理用現金來支付廣告費。我想要公司支付每筆賬單時都用現金，甚至對於我們接觸到的一切都用現金來支付，包括員工的工資、購買鉛筆的費用以及每筆交易的支出。
可口可樂食品公司並不是一家小型公司，但也算不上商界大鱷。儘管如此，如果想要公司按我的構想來開展運營，那麼整個休斯敦的銀行都沒有足夠的現金供我們花銷。
這是一個走極端的想法，而且我們一直都沒能踐行。但是，讓員工們真正和現金打交道，而非整天擺弄預算表中的數字，這的確是一個有意思的點子。
我一直沒能真正向員工栩栩如生地展現金錢的實質，但是在公司的軟飲事務部，我至少在一定程度上向員工揭示了這一實質。
公司軟飲事務部還有一條傳遞得含混不清的資訊。無論每年的業績如何，到了冬天，部門都會舉辦一次管理層和銷售人員及其家屬參加的銷售會議。名為銷售會議，其實這只是在某個異國他鄉海濱勝地舉行的奢侈聚會罷了。當然，我到公司的那年，他們也還在籌備這一聚會，而當年公司卻在虧錢。
這條資訊就是模糊不清的，它會讓你感覺：「不管你幹得怎麼樣，你都能得到獎賞。」
公司的變革正在逐步提上日程，其中一項就是公司不再會為糟糕的表現慷慨埋單了。為了陳述這一理念的變化，我在公司內宣佈：「今年我們開會的地點選在了芝加哥，一個很有意思的城市，但是我們不會在1月去某個海濱度假村開會了。我們會住二流的經濟型酒店，不能帶家屬，而且要住雙人間。」
我告訴員工們，實話實說，我也不喜歡住經濟型酒店，我也不喜歡在1月去冷颼颼的芝加哥，但大家不能花還沒有掙到口袋裡的錢。
他們明白了我的用意。
第二年，公司的銷售額和利潤劇增，因此我們在夏威夷好好地慶祝了一番，還帶上了家屬。
從此以後，他們每年都會為公司掙到利潤。
生活中有很多東西比金錢更重要，而這些東西都是要花錢的。
——弗雷德·艾倫
（弗雷德·艾倫真應該去哈佛商學院教書。）
含混不清的資訊一直讓我感到頭疼。1985年，我受邀去牙買加，牙買加政府將給我頒發馬丁·路德·金和平獎。該國的首相愛德華·西加和幾位將軍都在場。在吃早餐時，幾位將軍一直都在和首相竊竊私語。最後，首相悄悄地對我說：「演講結束後，你別上車，我們在你酒店房間碰面。」我按他說的做了。當時我朝四周看，發現到處都是濃煙滾滾，人們的呼喊聲震耳欲聾。我就問道：「可口可樂公司在牙買加有沒有做過什麼我不知情的事？」回答是：「沒有。外面的人很惱怒，因為汽油價格剛剛上漲了，但是我們不想出什麼意外。」他們把我塞進一架直升機，隨後直升機就飛走了。每當我想起這一幕的時候都覺得特別有諷刺意味，因為我參加那次活動是去接受和平獎的，卻得坐著直升機落荒而逃，從直升機上往下看，軍隊的機關槍還在耀武揚威。
在可口可樂公司，這種含混不清的資訊帶來的最嚴重的問題出現在我們全球的灌裝商體系。原來陳舊的體系和全球的零售體系逐漸脫節，採取積極的整合行動勢在必行。這一體系和全球社會及經濟領域內發生的變化完全不合拍。