不過，經驗告訴我，員工離職的一個重要原因並非是報酬的問題，而是他們在開展工作時感到被掣肘。歸根結底還是官僚主義惹的禍。因為官僚主義的存在，員工連工作都幹不下去了，這使他們感到非常焦慮。但是，並非所有的員工都像可口可樂公司日本分部的經理人一樣。他們在不滿意的時候敢於把總部發來的備忘錄和檔案給扔了，一般的公司員工並沒有這種勇氣。
當員工離開公司前最後一次與你面談時，如果你問他們為什麼會選擇離開，他們往往會說官僚主義壓得他們喘不過氣來。
因此，任何大型公司都面臨一個重要的挑戰，那就是要經常減少不必要的官僚主義作風。作為可口可樂公司的總裁，我常把自己描述成一個薪酬很高的門衛。我的職責就是要讓公司最優秀的人才能夠順順利利地完成工作，這樣能給我們帶來新客戶併為老客戶服務好，還能為股東真正創造價值。
在我進入商界不久後，我就得出了一個平淡無奇的結論：每個公司其實主要就是為現有的客戶提供優質服務，並努力開拓新客戶群。不論你是身處汽車行業、化妝品行業還是計算機行業，其實你都身處客戶服務業。即便你所提供的服務人們不常見，如給油井滅火，你也需要將你的服務推向市場。這樣當客戶真需要你來為他們的油井滅火時，他們才會想到你。阿代爾公司就是提供油井滅火服務的一家公司，它在全球成功經營了自己的品牌，因此它的品牌幾乎就成了這項服務的代名詞。
可口可樂品牌也成了良好感覺、愉快時光和清爽感受的代名詞。我們的廣告語是「有了可口可樂，一切都會更美好」。在公司內部，我們的職責是要讓每個喝可口可樂的人在做任何事情時都能夠感到有了可口可樂，一切都會變得更美好。不論是公司的接線員，還是灌裝廠的員工，甚至包括公司的董事都有著共同的目標，無論在何時何地，我們真正的工作都是在推廣可口可樂品牌。
可口可樂公司裡流傳著一個經典的故事，是關於羅伯特·伍德拉夫、公司的總法律顧問和幾個朋友的聚會。當時，羅伯特·伍德拉夫讓法律顧問告訴大家他的職責是什麼。這位法律顧問毫不猶豫地回答道：「伍德拉夫先生，我的工作就是推銷可口可樂。」
我一直把推銷可口可樂當作自己的核心使命，鼓勵全公司和整個可口可樂體系都提倡以銷售為出發點的思考模式。我們在花每一分錢、設立每一個部門或是接手每一個專案時，都要問自己一個基本的問題：這能幫我們帶來新客戶或是為客戶提供更好的服務嗎？如果我們沒有底氣用響亮的「是」來回答的話，那麼無論花費多少、付出多少努力，我們都不能繼續往下做。如果你覺得有50件和客戶並不相關的事情需要做的話，那麼你馬上就會發現有50個臃腫的官僚部門在運轉。這些部門裡的員工貌似工作得熱火朝天，但是他們手裡做的事其實是本不應該去做的，因為這些事根本無法為客戶提供更好的服務。
很多企業在做大做強的過程中迷失了自我。當它們處於初創階段的時候，它們結構簡單且注重利潤，它們很關注公司的現金流，花錢從來都是量入為出。當取得成功之後，它們花錢就開始大手大腳了，因此埋下了失敗的誘因。公司在花錢上的原則性變得越來越差，一個經理的助理都開始擁有助理了，因而就會出現另一種局面。公司的員工面面相覷地問道：「天哪，公司的規模怎麼會變得這麼大？眼前這麼多人到底是誰啊？」但這已經變為既成事實了。
戴爾電腦公司起初還是一個結構簡單的公司，時間一長，它的規模變得越來越大，管理層級也變得越來越多。公司的贏利能力越來越差，最後把行業領軍者的寶座拱手讓給了競爭對手惠普公司。公司的創始人邁克爾·戴爾重返公司出任執行長，他首先做的一件事就是給公司所有員工寫了一封信：「公司擁有很多出色的人才，但我們也面臨著一個新的敵人，那就是官僚主義。它不僅耗費我們的錢財，而且使我們放慢了腳步。是我們造成這種官僚主義的出現，也是我們讓自己的員工臣服於它，現在我們自己要解決這個問題！」
有一點是不言自明的，那就是官僚們會互相扯皮爭鬥。我非常努力地想要減少他們之間的摩擦，從不主張別人跑到我的辦公室來說其他部門的壞話。如果有人有什麼批評或反對的聲音，我倒是希望他們能夠在大家碰面的場合開誠佈公地說出來。我也儘量避免自己走在過道上時別人跟我反映一個情況或是提問。我經常說，如果我們在去洗手間的路上做了某項決定，那麼這種決定往往會出現偏差。
如果在去洗手間的路上，有人攔住我說：「我一直想找您談點兒事。」我往往會委婉地告訴他：「要不等到公司運營會議上咱們再談吧。」在大多數情況下，我們都能做到擱置爭議，至少能夠控制潛在的危機蔓延。
官僚主義是一頭難以馴服的猛獸。
所謂的委員會就是一群散了會每個人什麼也幹不了，開會時卻要決定什麼都別乾的傢伙。
——弗雷德·艾倫
沃倫·巴菲特曾經說過，伯克希爾·哈撒韋公司在收購一家公司之後，第一個月就砍掉了54個各種各樣的委員會。這些委員會每個月要耗費的工時竟然高達一萬個小時。正如巴菲特所說：「你真的很難想象在一個公司裡怎麼會有那麼多官僚，尤其是那些能把養活這些官僚的成本轉嫁到消費者頭上的公司裡。」
2007年，伯克希爾·哈撒韋公司旗下擁有76家公司，僱員人數超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司的總部只有區區19名員工。
管理大師彼得·德魯克一生花了60多年從事教學、諮詢，並創作了30多本著作。他一直關注的一個話題就是卓越的公司從來都不會陷於微觀管理，從來都不會讓員工有每分每秒都疲於奔命的感覺。卓越的公司會尊重它們的員工，鼓勵員工的貢獻並且會激發員工創造力的火花。與之相反，拙劣的公司則會設定層層管理許可權來扼殺員工的想象力。
「你是負責什麼的，鮑勃？」
「我什麼也不管。」
「哦，那你呢，喬治？」
「我是鮑勃的助手。」
德魯克先生對官僚主義的批判集中體現在一篇富有里程碑意義的文章——《賣掉收發室》中。這篇文章刊登於1989年的《華爾街日報》，並在2005年收錄進他出版的著作中。當年，大多數公司都在致力於提高後勤部門的效率，而德魯克則建議這些部門統統應該被砍掉，並將這些部門負責的業務外包給獨立的運營商。德魯克寫道：
公司內部的服務和後勤業務其實是一種壟斷部門，它們根本沒有什麼提高效率的動力，因為它們畢竟沒有面臨任何競爭。恰恰相反，它們倒很有可能故意降低工作效率。在常見的一個組織、公司或是政府部門內，衡量某項作業的標準和影響力往往只是看其規模大小和獲得的經費多少，尤其是在行政、維修、後勤等不直接創造利潤的部門。因此，要想讓公司的業績有起色和進步，靠提高這些部門的運作效率是不可行的。
如果公司內部的後勤部門被批評工作不得力的話，那麼這些部門的經理人想到的對策往往是僱用更多的員工。與之相反，公司外部的運營商則知道，如果工作遜色的話，它們馬上就會被更出色的競爭對手取代。
用外包的策略來創造一個更加扁平化、結構更加簡單的組織是促使運營公司更加有效、更有創新性的方式。
如果你想失敗的話，那就緊緊抱著官僚主義直到進墳墓吧！
對於官僚主義的危害，我還有另一層認識：有害的官僚主義不僅會阻礙組織取得成功，還會加速災難的到來。
1986年1月28日，美國「挑戰者」號太空梭在升空後不久爆炸，7名機組成員全部遇難，在太空梭內還有美國第一位平民航天員克里斯塔·麥考利夫。
2003年2月1日，「哥倫比亞」號太空梭返回時在得克薩斯州上空解體墜毀，7名機組成員全部罹難。
這兩起災難的原因全都歸於技術失誤。
因為我們並沒有當時飛船上的第一手資料，因此我們只能基於聽證會上曝光的資訊和其他事後分析材料來進行推測。對於事故的原因，大家見仁見智。但是，有相當多的分析人士持認為，這兩起事故在一定程度上是由官僚主義造成的。發射太空梭的決定是由層級繁多的美國航空航天局（nasa）做出的，而發射的任務又要為一系列的利益群體服務，包括科學研究團體、國防部、政府和國會。連太空梭零部件和作業系統的供應商也參與了決策過程。
任何曾經頂著感情方面的壓力做出決定的人都知道，你的頭腦中如果有千頭萬緒讓你備受煎熬，那麼有時候連最理性的判斷都會被拋到一旁。我在決策制定方面的經驗，尤其是新可口可樂上市的那次經驗讓我想到，美國航空航天局的決策過程也會面臨同樣的艱難，甚至是更讓人頭疼的選擇。我曾經說過：一件事帶來的興奮度越高，那麼緊迫感就越強；廚房裡的廚子越多，要麼就把好點子扼殺了，要麼就會體現一種從眾心態。在這一點上，無論是新可口可樂上市，還是一些公司的併購，都如出一轍，沒人願意給眾人潑涼水。
在一個結構複雜的官僚體系中，有各種制約的力量在發揮作用，因此部門之爭就會讓局面變得更加複雜。最終，整個官僚體系要發揮功能就會出現障礙，沒人會出頭來掃別人的興，整個團隊也很難做出客觀公正的決策。美國航空航天局的內部看起來部門和職責眾多，因此大家都認為組織內總會有其他人發現錯誤，但事實並非如此。災難發生後的調查顯示，最終拍板的並非那些掌握資訊最全面的人，而是那些手中權力最大的人。
「卡特里娜」颶風帶來的災難是另一個官僚機構功能缺失的典型例子，已經有一些書籍揭露了美國各級政府官僚做派造成了民眾慘痛的損失，這樣的書籍還會繼續出版面市。
在商界，如果官僚主義造成了組織功能障礙，那它將使公司面臨艱難歲月並損失慘重。組織內部不得不花很多時間來把關係理順。因此，人們倒更願意去犯錯，因為要想把一切理順會讓自己手忙腳亂。人們犯的所有錯誤都會讓公司損失財富。
如果在生死攸關的決策中官僚們意見相左，那麼後果將是災難性的。（由於最近的事故，美國航空航天局已經調整了決策流程並找到了協調各個官僚關係的辦法。美國聯邦應急管理局顯然也簡化了其行政流程，砍掉了一些不必要的官僚層級。）
弗雷德·艾倫（1894—1956），美國喜劇明星。——譯者注