「您最近一次喝可樂是在什麼時候呢？」我問道。
「哦，我記不清了，估計是在20年還是25年前吧。」
「都過了這麼久了，您為什麼還這麼難過呢？」我繼續問道。
「小夥子，你們在褻瀆我的青春時光，你們再也不要這樣做了。你們難道體會不到老可樂對我有什麼重要含義嗎？」
事實馬上變得很清楚了，我們所涉及的根本不是什麼口味問題，也不是什麼市場營銷問題。所有的專家和資料都在誤導我們，其實這是一個很深刻的心理問題。一個品牌的定義並非你我腦子裡所想的含義，它其實是每個消費者心中所想的形象。因為各個國家都有很多消費者在喝可樂，因此它的定義在每個人心中都不一樣。
我得出結論，我們即便花上一大筆錢，也沒法讓新可樂的市場推廣取得成功。郭思達最後也得出了同樣的結論。美國的消費者已經把自己的意願表達得很清楚了：老可樂是他們想要的產品，現在他們想要阻止它的消失。我們也同意這一觀點。我在電視上宣佈，公司會重新生產老可樂，並把它命名為「經典可樂」。美國廣播公司的王牌主持人彼得·詹寧斯在熱播連續劇《綜合醫院》中插播新聞，稱可口可樂公司將重新生產老可樂。每一家大型的廣播電臺和電視臺都把這一新聞當作頭條來報道，各大報紙也把它寫成了頭版頭條。
美國人興奮得手舞足蹈。我們收到了很多鮮花和表揚信，整件事情的峰迴路轉和圓滿結局很像好萊塢導演弗蘭克·卡普拉的經典影片。一家大公司做出了決定，消費者強烈抗議，公司退讓，消費者贏得了勝利。消費者重新得到了他們想要的可樂，公司的銷售額也一路飆升。消費者不僅原諒了我們的決策失誤，還對我們褒獎有加。也許，政客能從這次事件中得到啟示：如果你承認自己犯了錯誤，承認自己並不是戰無不勝，那麼你反而能得到好處。其實美國民眾是很寬容大度的。那些建議我們採用新可樂配方的專家繼續去別處「幫助」其他人了。
這次事件對於普通民眾有什麼借鑑意義嗎？它向我們證明：我們根本無須熱情歡迎那些所謂的「專家」。
菲利普·泰特洛克多年來都一直在關注專家們對於世界政治的判斷。他寫道：「很多專家預測蘇聯共產黨在1993年還能穩坐江山，加拿大到1997年將面臨危機，新法西斯主義將在1994年籠罩比勒陀利亞，歐洲經濟與貨幣聯盟將在1997年崩潰……海灣危機能和平解決。」菲利普·泰特洛克發現，這些專家對自己的判斷往往有八成的把握，而實際上他們正確的機率只有45%左右。他們擲硬幣下結論的準確率都比自己判斷的準確率更高。
菲利普·泰特洛克在跟蹤觀察這些專家的過程中發現，儘管大量證據表明這些專家判斷錯了，但他們對自己關於局勢的判斷依舊是信心滿滿。他們給自己想出了一大堆理由，例如「我的判斷基本正確」「我判斷的情況還沒出現，但總會出現的」「地震等不可抗因素影響了判斷」「基於我所給出的資料，我的分析是正確的」。
10月到了，一個印第安部落的酋長認為當年冬天會很冷。因此，他就讓部落裡的人去撿柴火。為了驗證自己的判斷，酋長特意給國家氣象臺打電話，向一位氣象學專家詢問當年的冬天會不會很冷。氣象專家說：「根據我們的預測指標，我們覺得今年冬天會冷。」因此，酋長就讓部落成員去撿更多的柴火來避寒。一週後，酋長又給國家氣象臺打電話，氣象專家確認說嚴冬就要到來。酋長讓部落成員不要放過能找到的每一根柴火。半個月過後，酋長又給國家氣象臺打電話，問那位氣象專家：「你確信今年冬天會很冷，是嗎？」專家答道：「當然確信咯，因為現在印第安人正發瘋似的在撿柴火呢。」
一些專家的判斷一錯再錯，但他們依舊四處活躍，不斷衝進企業和政府大廈，兜售一些所謂的專家新發現、新預測、新術語和一些「新思想」。
我們看到了多少狂熱的商業理論？x理論、y理論、目標管理、一分鐘管理、全面質量管理、巔峰績效、賦權、縮編、提速、減速……
這些專家在不斷「再造」，而他們「再造」的主要物件就是我們所使用的語言。最近，我聽到一位經理人在談論一個新說法，叫「非僱用」員工。
什麼是矩陣管理？我的看法是，因為有了矩陣模型，一個員工就可以向三個甚至更多個經理人彙報工作了。
在網際網路泡沫破滅前夕，我聽到很多人在談論「資金消耗率」。其實，這指的就是我們常說的花別人的錢——那些花了就收回不來的錢。
這些時髦用語讓人感到有些可笑，但如果想想我們對專家的頂禮膜拜會導致的嚴重問題甚至會讓我們兵敗滑鐵盧，我們就笑不出來了。
我們不妨回憶一下約翰·梅里韋瑟和他所打理的美國長期資本管理公司。
在人們急功近利的20世紀80年代，約翰·梅里韋瑟可謂是急先鋒，他率領的一個證券交易團隊負責為所羅門兄弟公司創造利潤。1994年，他和兩位諾貝爾經濟學獎獲得者——邁倫·斯科爾斯以及羅伯特·默頓創立了長期資本管理公司。該公司的投資組合風險極高，這就是所謂的對沖基金。它的客戶都非常富有。它提出的投資理論雖然外人很難完全參透，但贏得了很多擁躉，因為這種投資理論看來永遠不會失敗。在公司創立後的最初三年裡，公司盈利之豐厚簡直讓人難以置信。截至1998年年底，公司一共投資了大約900億美元，其中大多數資金都是借來的。儘管這是筆巨資，但是沒有任何人擔心，因為掌舵的專家知道自己到底在幹些什麼。
當長期資本管理公司最終破產之後，紐約聯邦儲備銀行只得匆忙干預，召集了一個債權人財團來防止金融體系的崩潰。因為這種悲劇一旦發生，就會衝擊價值數萬億美元的金融合同並影響全球市場的信心。
這三位專家設計併成功推銷出去的「傑出」體系最後被證明不過是一場賭博遊戲。但是，因為人們很願意相信專家，他們幾個人設計出的荒唐鬧劇最後騙過了華爾街一些最精明的投資人。
2007年的記憶離我們就更近了，美國的金融體系陷入了危機，很多投資人採用的統計模型低估了次級抵押貸款的危險。人們對此的解釋是「模型錯誤」。
其實，這並不是什麼模型錯誤，而是人為錯誤。任何有健全思維的人都能預測到，大規模貸款給沒有任何償付能力者的做法是很糟糕的。金融界的天才們不斷地在海市蜃樓中播下魔豆，而當這些魔豆沒有成長為搖錢樹後，每個人都顯得很驚訝。這種想法未免也太天真了吧！
這種推崇天才的狹隘洞見造成的結果往往是弄巧成拙。
這一點在管理大型企業的時候顯得尤為突出。管理是一門藝術，而不是一種科學。如果遇到那些想要量化人類行為的專家，你就要保持警惕了。可口可樂公司有些經理人和顧問把員工僅僅當作數字來看待，這些人做得並不成功。你並不能用數字來衡量一切。在我看來，這種做法是一種缺乏想象力的表現。
這些年來，我遇到過很多專家想要把某個公司和它所處行業的其他公司進行對比、分析，並根據行業內的平均情況提出利潤最大化方案。其實這是一個非常糟糕的錯誤，因為行業中的每個公司都應該力爭標新立異，讓自己變得與眾不同，而不是隨波逐流。我從來都沒把可口可樂公司當作一家軟飲料公司，在我腦中它就是可口可樂公司。正如公司裡的前輩所認為的一樣，行業內的其他公司並不是我們的「模仿者」，因為它們出售的並不是可口可樂。
在忙碌了一整天，聽了許許多多的營銷專家和財務專家在我辦公室裡侃侃而談之後，我發現自己開始越發相信經濟學家路德維格·馮·米塞斯的名言：「統計數字……充其量只能告訴我們那些不可重現的歷史。」
我必須承認，那些對自己權威地位不確信的領導人會召集外部專家和顧問來附和已經達成的決定。克萊斯勒公司發生的故事總是讓我感到很有意思，在公司的創始人沃爾特·克萊斯勒去世後，公司的經理人對自己極度缺乏自信，他們甚至舉行降神會來營造一種衣缽相傳的感覺，並猜度一番：如果公司創始人還健在的話，又會採取什麼措施。不過，我們看不出任何跡象顯示這些經理人能夠做到上追古人。如果他們真能和公司創始人做到心神相通的話，估計他們都要被解僱了。
如果經理人涉足公司併購和縮減業務所帶來的重組，那麼他們勢必會碰到令人頭疼的裁員工作。有時候，這些經理人並不是選擇同被裁員工坦誠地進行溝通，而是把責任推卸到外部的某家諮詢公司身上。我覺得這簡直就是懦弱至極。如果你認同某項新的商業計劃，那麼它就是你的孩子，你要因此負起責任。到了最緊要關頭，你卻不願承擔責任，而是把職權移交給某位外聘專家的話，那麼你推行的商業計劃也不可能取得成功。
我在公司定了一條規矩，包括解僱員工在內的訊息都不允許用電子郵件、備忘錄或是打電話的方式通知對方。對任何會給人造成心理衝擊的話題我們都應該當面與人溝通。
在傑克·韋爾奇給通用電氣公司股東的最後一封信中，他寫道：「要憎恨組織里的官僚作風。」這也引出了我的下一誡。
詹姆斯·瑟伯（1894—1961），美國幽默作家、寓言作家、畫家。——譯者注
施格蘭公司，全球最大的酒類公司之一。——編者注