瞭解一些問題比知道所有的答案更好。
——詹姆斯·瑟伯
在我十幾歲的時候，夏天就在蘇城的農場幫忙幹活，久而久之就和一些買賣牛的商人混熟了。有一天，他們中的一個人讓我幫他買賣牛。公牛一頭頭地運進來，散養在農場裡。如果公牛沒有生育能力，就會被宰掉賣肉。對於大多數商人而言，如果花費大量時間在這處農場挑上一頭牛，再走到別處農場挑上一頭牛，這種做法並不划算。不過，如果你是一個精力充沛的學生，又願意花上一整天時間在農場轉悠，挑上15—20頭牛塞滿你帶來的貨車，那你一天也能掙上一筆不菲的佣金，大約有20美元。
暑期打工時，我成為多伊爾·哈蒙的幫手，他是密歇根著名的橄欖球運動員湯米·哈蒙的叔叔。在我幹了第一天之後，他來看我買了些什麼牛。結果他發現有好幾頭牛我出的價錢太高了。多伊爾·哈蒙提醒我，現在我已經是個商人了，因為我還很年輕，所以農場主總會千方百計地講好話給我聽，對我示好，分散我的注意力。他給我列出一張表，上面寫著挑選牛的標準。他告訴我，不管別人說些什麼，自己始終不能偏離這些挑選的標準。他說：「關鍵是要看牛，而不是看人。」
這句簡單的話從此就烙在了我的腦海中，哪怕今天我和投資銀行打交道時，這句話都讓我受益無窮。我總會力爭把產品和推銷者的演講分離開來。這聽起來容易，做起來難。不管你認為自己多麼有社會經驗，如果你一不留神，把注意力從牛身上轉移到商人身上的話，那你就有可能對一家糟糕透頂的公司進行投資。在第六誡中，我曾經提醒過大家，如果你不花點兒時間用來思考的話，你肯定會栽跟頭的。同樣，如果別人的阿諛奉承之辭能把你送到雲裡霧裡的話，那麼你會跌得很慘。在各個行業中，你都能見到有些馬屁精把說好話當成一種銷售手段。
也許你覺得我把這些人說成是馬屁精有點兒過分，大多數人要推銷他們的營銷經驗、管理戰略或是一家新企業的時候，態度往往都是真誠的。他們往往很有資歷，而且看起來很有權威。他們在推銷的時候往往胸有成竹，而且經常借用華麗的幻燈片演講稿。儘管他們解答了問題，但有一個關鍵性的錯誤之處，那就是他們回答的問題並不對。
對於那些經常會聽到各種動人的管理諮詢演講的人來說，「關鍵是要看牛，而不是看人」這項建議是很有用的。
可口可樂公司這些年來也碰到了一些非常自以為是的專家型人物，有些是公司的內部員工，有些是公司外聘的顧問。有時候，我們會接受他們的建議，儘管本能判斷告訴我們最好不要這麼做，但我們畢竟還是一些會犯錯的凡人，總有耳根軟的時候。
多年來，這些顧問一直建議可口可樂公司需要多元化經營。他們說，公司核心的可樂和果汁業務讓未來經營難以具備戰略性發展，因此公司需要收購那些和我們主營業務相容而又不同的其他業務。這些顧問也提出建議，收購一家非常好的紅酒公司。可口可樂公司聽從了這些顧問的建議，就收購了這家紅酒公司。
毫無疑問，紅酒業確實富有魅力。這家公司有多位管理精英，公司有一個獨立的品牌叫「紅酒家族」。可口可樂的經理們喜歡在公司的各種聚餐和雞尾酒會上品嚐自己的紅酒助興。不過，這家紅酒企業並沒有得到可口可樂公司最高層的重視。對於他們而言，買下這家公司只不過是買了一隻寵物而已。
當時，羅伯特·伍德拉夫已經80多歲高齡了，儘管他並不參與公司的日常決策，但他對公司的影響力依舊很大。他決定親自去看一看這家「自己」買下的公司（直到他辭世前，伍德拉夫先生一直認為可口可樂是自己的公司）。
因此，這位受人尊敬的紳士帶上自己的醫生和幾個朋友，搭乘一架公司的專機來到了加利福尼亞州。回來之後，他和當時的執行長郭思達以及我一起吃了頓中飯。我還清楚記得他當時說的話：
確實，紅酒業讓人感覺挺有意思的，於是我去了一趟加利福尼亞州的葡萄園。
葡萄藤要過上五六年才能成熟、結果，在這幾年裡，需要有人專門伺候葡萄藤，還要祈求風調雨順，能讓葡萄豐產。最後，如果一切順利的話，他們才能把葡萄摘下來，然後送到加工廠榨汁，再把葡萄汁放進巨大、造價高昂的不鏽鋼桶裡發酵。接著，他們把葡萄汁從這些不鏽鋼桶裡灌裝到很多體積小一些的橡木桶裡，這些法國原產的橡木桶進價不菲，單價在55美元左右。葡萄酒就在這麼多昂貴的橡木桶中貯存一段時間。與此同時，15％的葡萄酒還因為揮發浪費掉了。
葡萄酒就這樣發酵一段時間之後被灌裝到瓶子裡，廠家在灌裝每一瓶酒的時候都需要付稅，然後把灌裝在瓶中的酒再放置一段時間。有可能你會把這些酒放上幾年，如果一切順利而且酒質不錯的話，那麼你就可以把葡萄酒送到零售商場，和商場中幾百種葡萄酒擺放在一起。到了這一階段，你終於可以向上帝禱告了，希望顧客能從這幾百種近似的葡萄酒中選中你釀造的那一款。
而我們可口可樂公司早上把產品灌裝好，下午就能把可樂賣到很多地方，而且做的是獨家買賣。看來，我們的這個行業真是不錯。
當天，羅伯特·伍德拉夫同郭思達和我達成了共識。儘管很多顧問都把紅酒業的前景描述得天花亂墜，儘管我們已經購買了這家美國紅酒企業11％的股份（這可是一個不小的份額），但我們還是決定深入瞭解它。1981年年初，在收購「紅酒家族」後沒多久，我們就和公司的管理層進行了溝通。
我們讓紅酒公司的管理層假設，從當時到1990年，他們所做的每個決策都是完美的。我們讓紅酒家族的高管用很高但又能達到的銷售量和利潤預測到1990年我們的投資回報。如果我們得到這個預測，就可以更好地決定是繼續經營這家公司，還是把它賣掉。我們向這些高管保證，即便我們把紅酒家族賣了，他們也能在可口可樂公司裡有一席之地。
紅酒家族的每位高管的結論都是，即便經營順風順水，最後的投資回報最多隻能和我們的資本支出持平。這讓我們陷入了沉思。我們真的還想要這個企業嗎？
那我們又該怎麼辦呢？
可口可樂公司這些年來一直很幸運，我們剛剛得出結論，不知該怎樣從紅酒業中賺得可觀的利潤，施格蘭公司的人打來了電話，他們對我們的紅酒公司感興趣。我們「很不情願」地和他們進行了談判，最後的交易結果雙方都很滿意。
如果不看牛隻看人的話，你就註定會失敗，我就這樣栽了跟頭。
當可口可樂美國分部的管理層向總部提出新可樂的方案時，他們讓我們好好關注一下這個方案。這一次，郭思達和我聽信了顧問和專家們的建議，參與者人數眾多的美國市場調研結果似乎向我們證實，採用一種新配方的產品勢在必行。在經過幾周時間的討論、爭辯和商談之後，郭思達和我表示支援這項計劃。他們向我們證明，改變產品口味將極大地提高我們的競爭優勢。
接著又是緊鑼密鼓的測試、更多的專家論證，公司對重點顧客群和市場進行了測試，又進行了隨機產品測試。這些市場調研的結果都向我們表明，新可樂總是更受歡迎。郭思達和我的本能都是覺得不要變動這個美國百年老品牌，但是專家們的論證讓你不得不聽。因此，決策過程也就成了我之前提到的群體思維。不管你喜不喜歡，這個決策成了團隊決定，因為它聽起來如此吸引人，而且那麼多人都認為它是正確的。新可樂勢頭如此強勁，因此管理團隊中沒有哪個人想給它潑涼水。儘管心裡還有一絲猶豫，但郭思達和我都開始為新可樂的上市推波助瀾了。我們對這一新戰略都是全力支援的。對於所有參加這次歷史性變革的成員而言，心中的那份喜悅和期待是不言自明的。
1985年四五月間，公司在美國大張旗鼓地推出了新可樂。為了給推廣行動製造聲勢，我們在遊行時加上了鼓樂隊和其他所有能想到的噱頭。
這在當時確實聲勢驚人。也許在世界歷史中，它並非那麼重要，但在當時確實成了全世界的重要新聞。
公司剛剛宣佈了推出新可樂，投訴電話就讓公司的電話完全佔了線。在短短幾周內，我們就收到了40萬次通過電話和郵件形式進行的顧客投訴。不過，公司聘請的專家讓我們堅定自己的方向。
一位來自美國愛達荷州的律師寫了一封信給郭思達和我。上面寫道：「兩位先生，你們能在這封信的結尾處簽上大名嗎？這樣一封有你們簽名的信件馬上就能升值了。因為簽名的兩個人是美國曆史上最傻的兩位高管。」收到這種來信也夠讓人感到害臊的。
連遠在西雅圖的民眾都舉行了遊行示威，其中有一個叫作「美國老可樂愛好者協會」的組織發動了5000人對新可樂進行抗議。在《今夜脫口秀》節目中，主持人約翰尼·卡爾森諷刺說，現在傳統蒸鬆蛋糕的配方要改了，裡面要加點兒菠菜汁才行。
美國的一些灌裝廠老闆本來對這次口味改變是最歡迎的，但後來他們跟我們說，自己打不了高爾夫球了，因為在當地的俱樂部總是有人向他們抗議，新可樂讓這些抗議者十分惱怒。灌裝廠的推銷人員都不能踏進當地的商店了，因為只要一進去就有人會辱罵他們。有很多人會開著卡車去商店，成箱成箱地購買老可樂，當時搶購的場面可謂壯觀。
公司聘請的營銷專家告訴我們，新可樂的成功只不過是時間問題，新可樂肯定會取得巨大的成功，至於抱怨者，就讓他們發牢騷去吧，這只不過會讓公司的名字更頻繁地見諸報端。
7月底，郭思達和我在摩納哥同公司在全球最大的25個灌裝商開完會後，到附近的一家義大利餐館同太太一起吃飯。估計有人告訴了老闆我們是可口可樂公司的，等我們落座後，老闆就拿著一個柳條籃來到我們桌旁，籃子上還蓋著一塊紅色的天鵝絨布。本來這個籃子是盛放上等紅酒的，當老闆把紅布掀開後，裡面放的卻是一瓶老可樂。他用不流利的英文驕傲地對我們說：「這才是真正的可樂呢！」他那神情好像手裡拿著的是一瓶上好的白蘭地。儘管營銷專家跟我們說得也沒錯，批評新可樂也是給老可樂做的一種免費宣傳，但是這一刻我們還是陷入了反思。
然而，真正說服我要改弦更張而不再固執己見的是一位85歲的老太太。她從加利福尼亞州科維納的一個療養院哭著給我們打來電話，當時我剛好在客服中心，所以是我接的電話。她在聽筒那邊哽咽著說：「你們搶走了我的可樂。」