因此，當我們說自己「知道」某件事物時，我們最好還是警惕一些。
真正讓我們陷入麻煩的並非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西。
——馬克·吐溫
（有些人認為這句話最早並不是馬克·吐溫說的，而是阿蒂默斯·沃德、拉爾夫·愛默生或是威爾·羅傑斯說的。我敢確定的一點是，最早說這句話的人並不是他們中的任何一個人，而是我叔叔韋恩，因為他說這句話的時候我在場。）
有些時候我們看到的只是我們想看到的東西，而並非事實，只是我們認為能代表事實的資料，或是那些我們想讓其代表事實的資料。
有一種心理偏見叫作「肯定的陷阱」（confirmationtrap），它指的是我們努力想證明自己的觀點，而非找出自己觀點中的錯誤之處。
安然公司矇騙了很多人，包括公司內部的很多員工。他們之所以會受騙，只是因為他們對資產負債表中給出的數字並沒有仔細揣摩。他們迫切地希望這些令人難以置信的「優秀業績」是事實，因此他們完全忽略了其中可能會有水分。商業媒體也一樣容易受騙上當，它們想要寫出「熱門」故事，而非事實。那些各種各樣的偽造事實者一次又一次利用我們的弱點，矇蔽了最有社會經驗的一些人。他們知道，有時候我們有相信謬誤而非事實的需要。
在20世紀40年代末，當百事可樂公司開始以5美分的價格銷售雙倍分量的可樂時，可口可樂公司的高層採用了魚目混珠的做法，他們在季報中報告了公司銷售資料，但這一資料遠遠領先競爭對手。問題是，一箱可口可樂里面只有24罐6.5盎司的可樂，而一箱百事可樂里面有24罐12盎司的可樂。但是，竟然沒人問過：「如果我們賣的箱數更多的話，為什麼百事可樂的總銷售量還超過我們呢？」這個問題的答案使得可口可樂公司最後也開始生產大瓶裝的可樂了。
位於美國底特律的幾大汽車公司曾經也陶醉於汽車銷售量，而沒有關注全球汽車界發展的前景，它們甚至陶醉於汽車的質量。它們給自己制定了內部的質量標準，確定了圍繞質量標準的一整套價值體系。當產品質量符合自己的標準後，美國的汽車公司就會拍拍自己的肩膀表示讚許。而日本汽車公司則沒有所謂的標準，它們說：「讓我們盡全力造出最好的汽車，讓我們不斷改進它。」日本汽車公司的目標非常直白，也非常崇高。
我現在對所有市場營銷和商務管理方面的研究都心存疑慮。這些研究自然有其重要性，但我認為，現在很多研究所關注的變數並不正確，而且進行這些研究的人員並不稱職。
在這一方面，一個經典的例子就是可口可樂公司在1985年推出的新口味可樂。如果讓消費者參與事先不知道產品味道的口味測試，在兩種飲料的口味測試中，更甜的飲料往往容易獲勝。這就讓很多人形成了一種印象，那就是可口可樂不夠甜。
但是，事先不知道味道的口味測試並沒有充分展現可口可樂產品的全方位優勢，因為它沒有體現可口可樂的品牌形象和文化內涵。
在美國，百事可樂的銷售量在不斷增加，因此可口可樂公司的管理層，尤其是灌裝廠的老闆都想知道為什麼百事可樂在超市裡賣得比可口可樂要好一些。美國可口可樂公司的管理層也開始找原因，他們發現並不是廣告或是配送的問題，因此問題出在別處。在別的地方找不到問題，這就讓他們把注意力集中到已經生產了上百年的產品配方上。研究人員提出了一個問題：在可口可樂的配方中，有沒有什麼細微的不足之處需要改進？因此，公司就組織了聲勢浩大、有20萬人參加的口味測試，測試的結果直接反映出可口可樂的甜度有問題。而事實上，甜度根本不可能成為問題，表面的資料掩蓋了事實。如果你不能提出切中要害的問題，那麼即便你為了做一項研究跑遍了全球也是徒勞。真正的問題在於，這個百年老品牌中需要注入一些新的激情。新口味的可口可樂確實給這個百年老品牌注入了新的活力，但新口味可樂的推廣戰略也讓公司付出了慘重的代價。
公司的成本預算也受到資訊過量的干擾。在位於亞特蘭大的可口可樂公司總部裡，預算專家整天都埋頭於海量而又無用的資訊之中。他們自己卻不這麼看，依舊每天都在蒐集這些資訊，並按照公司內部的一些財務方法進行計算。例如，「礦泉水銷售業務部去年在店內推廣上花了x美元，因此明年這項費用應該是x加上y美元，我們要做好相應準備」。負責財務預算的經理對公司的總體運營情況根本就是隻見樹木，不見森林。
在20世紀60年代末、70年代初，來自休斯敦的可口可樂食品公司的幾個高管調到了公司總部，我也在其中。我們的優勢就在於都是外來的和尚，我們看問題的角度和其他高管不一樣，也容易識別廬山真面目。我們對於很多問題都能不帶感情色彩地判斷，也願意花一些時間來考慮一下公司的整體運營情況。
我們看到的屋裡的傢俱和別人看到的是一樣的，但是我們還能看出來如果把沙發再挪動一下，整體的擺放效果就更好了。
3.不花時間去思考是愚蠢至極的做法，有時候還會很危險
「向前衝，輕騎兵！」
可有人喪氣？沒有。
儘管士兵們知道，
是錯誤命令。
他們可不能抗命，
他們可無法弄清，
只能奉命去犧牲。
——阿爾弗雷德·丁尼生
輕騎兵之所以衝進死亡谷，是因為他們的領導並沒有花上片刻的時間去思考，士兵們只是盲目地跟著向前衝而已。為團隊安危考慮的重擔不應該落在士兵頭上，而應該是落在領導頭上。有一個道理雖然簡單，但是我們有必要強調，不論在任何陣地上拼搏，戰場也不例外，如果只是像濾網一樣過濾一些資訊，根據過往的經驗而非仔細權衡就倉促下結論的話，那麼我們是很難打勝仗的。
深思熟慮並不是浪費時間，而是必要之舉。歌德曾經說過：「行動容易，思考不易。」行動往往有其慣性。我們崇尚理性，但我們受制於自己的情緒，因為我們畢竟都是情感動物。我們一旦興沖沖地想去做某件事，就很難停下自己的腳步了。我們在做決定的時候往往會有群體思維傾向，如果某人想要做成某件事的話，那麼受群體思維影響就難以避免了。
在公司併購的戰場上，幾千萬美元甚至幾億美元的大單子比比皆是。當併購的擂臺被打造得熱熱鬧鬧，其他各路買家也紛紛登臺打擂後，要想讓這次擂臺比武停下來就很難了，因為有人志在必得！他們想要品嚐勝利的美妙滋味。所有的現金堆在桌子上。打擂的好處已經不言自明，最後所有參與者除了要贏得比賽之外，什麼都無所謂了。商討併購的會議室裡傳來了極端自戀者的咆哮聲：「就按我說的辦！」他想體驗併購結束後在新聞釋出廳裡被相機包圍而飄飄然的感覺，他想享受自己的名字出現在《華爾街日報》頭版頭條的那份榮耀。這些榮耀實在是讓人太難以抗拒了，因此他們說服自己，花費的金錢越來越多也是在情理之中的事，即便這個錢數成了天文數字也無所謂。約翰·梅納德·凱恩斯早就說過，人類具有「動物精神」。不管那些商人承認與否，凱恩斯的這番洞見還是一針見血的。
我們不妨來看看近年來的併購案例，戴姆勒和克萊斯勒，時代華納和美國線上，凱馬特商場和西爾斯百貨，桂格燕麥公司和斯納波公司，你覺得這些公司應該合併嗎？其實他們本可以預見到併購的效果是差強人意的，但他們還是毫不回頭地進行了這樣的交易。公司的高層似乎根本沒有想過併購後會有什麼結果。誠然，收購各方的短期利益是要考慮的一個因素，但也需要有人能夠預見這種決策的長期影響，並在公司的每次決策中為股東的利益和聲譽負責。
除非有人能停下來想一想，否則一再犯同樣的錯是非常容易的。這是避免失敗的良方。如果出現了某種失敗的局面，你不妨在身邊找個替罪羊、找個藉口或是懲罰別人。那樣的話你就不用真正靜下心來分析失敗的原因了。成功的醫院會定期召開會議分析病患死亡的原因。醫院的失敗是性命攸關的，但大多數公司的經營並不會產生這麼嚴重的影響。每一次失敗都給我們提供了一個反思的良機，讓我們去總結一下某個技術轉變的細節為什麼不夠成功，或是某句營銷宣傳口號有什麼失誤的地方，並儘量客觀地指出到底什麼地方出了錯。
任何真正幹實事的公司管理層勢必會經常犯錯。但是，如果你真想失敗的話，就沒必要對每個錯誤進行反思和總結，這樣的話你還會犯同樣的錯。
如果你決心要摔跟頭的話，那你千萬不要花時間好好思考。還有一種做法也能讓你摔跟頭，而且這種方法很誘人，那就是你不要去承擔任何責任，你可以找別人來背黑鍋，那就會讓你……
伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納（1904—1990），美國行為學派心理學家。——譯者注
阿爾弗雷德·丁尼生（1809—1892），英國詩人。——譯者注