首先，不要承認公司出現了問題，不要承認犯了錯誤。如果情況不妙的話，能掩蓋的就把它掩蓋了，最好等到危機全面爆發，再去從外部環境中找原因，把責任推到某隻替罪羊身上。顧客總是很煩人，你總是能找到歸咎於顧客的理由。
有些公司的年報讓我感到可笑，尤其是它們致股東的公開信。儘管一些公司當年表現糟糕，但是董事長總是很老練地指出一個個外部不利因素給自己開罪，包括無法預計的匯率變動以及異常猛烈的颶風衝擊。關於公司的無能，你肯定也經常會讀到不痛不癢的說法：「至於錯誤嘛，也是有的。」某項事業已經崩潰了，負責人卻毫無愧疚之情地宣稱：「至於錯誤嘛，也是有的。」言下之意是，肯定「不是我的錯」。
這也是為什麼當你閱讀沃倫·巴菲特傳奇性的公司年報時，會覺得酣暢淋漓。如果公司某年的業績沒有超過上一年，或是沒有達到預期值，沃倫·巴菲特很快便會坦誠地說：「今年表現不好，這是我的錯。」儘管巴菲特在投資史上的傑出業績堪稱無人能敵，但是他從來都不覺得自己是天下無敵的。例如，在巴菲特1996年致股東的信中談及對美國航空公司的投資時，他說道：「有一次，一個朋友跟我說：‘你都這麼富有了，怎麼就不能聰明一點兒呢？’回顧一下我對美國航空公司糟糕的投資決策後，我覺得這位朋友說得不無道理。」
在因為不可一世而釀成大禍方面，可口可樂公司也給人們提供了一個很好的例子。
1999年，比利時的一些孩子出現嘔吐、頭昏、眼花等症狀，他們把原因歸咎於飲用了可口可樂。幾千英里之外公司總部的技術人員做了一些化學分析，分析結果指出可口可樂中並不含有讓孩子中毒的成分，這也是公司的所有努力了。公司面對這樣的危機時，還是覺得自己是戰無不勝的。
問題是，孩子們覺得自己生病了，孩子的父母也覺得他們病了，醫生同樣覺得他們病了，可口可樂公司的高管卻不這麼認為。
可口可樂公司的銷售額一落千丈，即便如此，公司管理層的反應速度之慢還是讓人感到難以忍受。最終，公司採取了在危機發生第一天就應該採取的態度，那就是宣佈當地的產品下架。即便如此，可口可樂的領導層還是覺得公司並沒有做錯什麼。公眾對可口可樂的質疑是毫無疑問的，而且公司又拿不出可以反駁質疑聲音的事實。可口可樂公司行動遲緩，負面影響變得越來越大。最後，這起負面事件導致可口可樂公司大規模召回產品，這在公司創業120年來的歷史上是從來沒有過的，損失巨大。公司花了好幾個月的時間努力修復形象。品牌和名譽是無價之寶，就像一句諺語所說的那樣：「信譽勝千金。」
施利茨啤酒一直都是美國釀酒業中的名牌。不知美國人還有沒有印象，在1975年，施利茨是美國第二大啤酒品牌，僅次於百威啤酒，而且公司雄心勃勃地想要坐上業界的頭把交椅。施利茨公司的管理層覺得，自己的營銷理念要比傳統的安海斯–布希公司更加先進，因此揚揚自得。施利茨公司覺得自己的「市場調研」比競爭對手的更加深入、廣泛，自己比對手更加聰明，認為自己的經營方法是戰無不勝的，並且認為如果自己能夠改變傳統、減少原料的成本，就能贏得更大的先機。在一段時期內，這確實不失為一個好辦法。
在一段時間內，一切還都算運轉順利。
不過，施利茨公司一直都在對釀酒的程式進行簡化處理。為了節省釀酒時間，公司引入了一些人造化學成分。這樣一來，釀酒的速度雖然加快了，卻影響了啤酒的品質。
如果連最常見產品的品質都沒有保障的話，那麼一切都免談了。施利茨公司偷工減料的做法引起了消費者的反感。喝啤酒的人往往都鍾情於某個牌子，而施利茨公司的很多老客戶開始改喝其他啤酒了。就這樣，施利茨公司的地位一落千丈，原先它還是美國啤酒業的巨頭，到20世紀80年代中期，它退化到僅僅是生產「讓密爾沃基市引以為榮的啤酒」而已。施利茨公司的知名度大大下降，甚至最後只能關門停業了。
我們對一些公司管理層不可一世的態度已經見怪不怪了，這種態度其實造成了很多公司脫離現實並錯失很多機遇。
在1965年出版的《任何速度都不安全》一書中，作者拉爾夫·納德批評了整個汽車行業存在的質量問題，其中有一章非常出名，它點名批評了雪佛蘭的新型後輪驅動考威爾車。在這次事件出現以後，通用汽車公司並沒有選擇同納德和其他批評人士見面，更沒有同汽車行業的其他人共同努力提高後輪驅動車的安全性。通用汽車公司對這些批評採取了否認態度，並僱用了私家偵探跟蹤納德，最後這些私家偵探還因為侵擾納德而受到指控。為此，通用汽車公司白白耗費了大量的時間和金錢，還損失了寶貴的聲譽。通用汽車公司的管理層喪失了一個展示自己關注公眾安全的大好時機。公司採取桀驁不馴的態度，覺得自己永遠都不會犯錯，結果在公眾心中造成了難以估量的損失。
在本書前面幾章，我說過自己很幸運，身旁有一些能夠直諫忠言的朋友，有時候我會認為自己的決策是萬無一失的，他們卻會告訴我這種剛愎自用的想法可能會讓我栽跟頭。其中有一個對我警示頗深的例子發生在1989年柏林牆倒塌之後。
如果你也想栽跟頭的話，那就跟我學吧。
當時，我們正和德國業務部的負責人以及可口可樂負責全球業務的克勞斯·哈利開會。我們按慣例回顧我們的年度商業計劃，德國的管理團隊提出了一個商業計劃，希望公司在民主德國投資大約5億美元，甚至更多的資金，這個計劃讓正在彙總下一年度投資計劃的我感到資金吃緊，因此當時我的態度就很強硬，斷然拒絕了這個計劃。會後，克勞斯·哈利找到了我，告訴我德國業務部的負責人想要辭職。
我感到非常震驚。為什麼？
克勞斯·哈利回答說：「你其實沒有聽明白他的意思，大部分投資都將由民主德國的灌裝商來承擔。你根本不知道民主德國的市場潛力，因為你還沒去過那裡。你二話不說就否定了這麼好的投資計劃。」
克勞斯·哈利繼續說：「至少你應該和他們再談一次，不過我希望你在這個投資計劃上更主動一些。你跟我一起去民主德國看看吧，你用自己的眼睛去觀察一下那裡的情況，然後再做決定也不遲。」
我們去了民主德國，我在那裡轉了很多地方，在那裡我發現遍地都是商機。我的想法也發生了很大的轉變。我把大家又召集了起來，先向他們道歉，因為我原先的思路過於狹隘、過於固執。我們當即拍板決定在民主德國買下幾家工廠。
幾個月之後，在瑞士舉行的達沃斯經濟論壇上，我宣佈可口可樂公司決定在包括民主德國在內的東歐地區投資10億美元。這一舉措成為公司當年全球化經營中的一個關鍵環節，也成為西方公司對東歐投資中的亮麗一筆。在那裡，可口可樂公司除了在灌裝、配送、卡車和售貨機方面進行裝置上的投資以外，也像在其他國家和地區扮演的角色一樣，拉動了瓶罐、紙箱、貨板、印刷等很多相關產業的發展。
可口可樂公司在民主德國和其他東歐國家的成功經歷再次向我們證明，一個公司高管待在總部舒服的辦公室裡，對某個商業計劃粗略地瀏覽一眼，是很難對某一個國家或某一個行業的發展前景拿捏到位的。
當內維爾·艾斯戴爾在2004年重返可口可樂公司執行長崗位後，每做一個重大決定之前，他都會花上幾個月時間在世界各地進行調研，深入分公司，同員工和客戶促膝而談。這個簡單的道理其實無須我一再強調，深入調查肯定會有回報的，花些時間和下屬面對面地交談，而不是聽秘書的彙報也肯定會有回報的。
如果你連當地到底發生了什麼、市場前景如何、在各地做生意要注意哪些環節都不清楚的話，挖掘市場機遇豈非天方夜譚？最好的資訊來源，就是你在分部的員工和地方團隊。從公司總部以命令的方式往下一刀切的政策或戰略註定是要失敗的。如果你想提高自己失敗機率的話，那你儘可以否認自己的判斷並非百分之百準確這一事實，儘可以狂傲地以為別人什麼都不懂。你也儘可以把大法官奧利弗·溫德爾·霍姆斯說的至理名言——「確信並非確定的驗證」當成耳旁風。
因此，如果你想栽跟頭的話，那就當個愛擺譜的狂傲型領導吧。
如果你想跌得更慘的話，那麼第五誡肯定對你的胃口。
安海斯–布希公司，百威啤酒的生產商。——譯者注