在整個20世紀80年代，我經常提醒ibm，我在可口可樂公司的辦公室裡面見到了越來越多的個人電腦，但每次ibm的高管總會對我不屑地笑笑或聳聳肩。ibm的管理層其實就站在河沿兒，無論在那兒站多久，都不會看見這條河兩次完全一樣的狀態，因為河水總在不停地流動。歷史就像河流的下游，未來就像上游，湍急的河水中始終是機遇和風險並存。而事實上，ibm的高管一直忙於盯著下游，似乎那些漂亮、賺錢的大型機正沿著滔滔河流運往全球，他們看著自己過去賺得盆滿缽滿的業績樂不可支。
最後，ibm的個人電腦業務也黯然落幕，它的筆記本品牌thinkpad最終出售給了中國的聯想公司。這讓人痛惜不已，畢竟ibm原先是這一業務的領頭羊。儘管ibm的表現已經有所起色，但是力挽頹勢畢竟不是易事。
在整個相對年輕而極有成長前景的電腦產業中，儘管很多公司立業的基石就是創新精神與創造力，但是它們一旦成功，往往變得故步自封，而且它們並不像ibm那樣幸運，最後很可能無法在競爭激烈的市場中存活下去。
很多讀者應該都記得一家傳奇公司的名字——美國數字裝置公司（dec）。該公司由肯·奧爾森、哈倫·安德森等幾位美國麻省理工學院的天才工程師在1958年創辦。在20世紀80年代的巔峰時期，它的僱員多達10萬人，是全球第二大電腦公司，並且因為技術天才層出不窮而聞名業界。它是最早開闢網際網路業務的公司，公司研發的altavista引擎是最大的綜合性網路搜尋引擎之一。早在公司內部郵件的價值得到市場認可之前，數字裝置公司就已經在使用了。公司也早就開始了mp3音樂播放器的研發。總而言之，公司在很多領域都一直在行業中領跑。這座公司轟然倒塌的原因是對自己的智慧財產權過度保護。公司研發的任何產品都「以數字裝置公司為中心」，對自己的知識成果保護得非常謹慎。儘管數字裝置公司里人才濟濟，但還是忽視了電腦行業中各種產品相容化的特點。不得已，公司的各項業務只能一一齣售，最後一項業務於1998年出售，儘管這一品牌的名稱在印度軟體業還短暫存活了一陣。
不變通是一種人性的痼疾。
也許，亨利·福特在很大程度上改變了美國文化，這位才華出眾的企業家的行為模式或許是向我們闡釋這種痼疾危害的最好例證。
亨利·福特成為美國最富有的人並不是因為他首創流水線大批次生產汽車的模式，儘管他用畢生的精力製造出第一輛屬於普通百姓的t型車，但讓他成為時代驕子的是他對大眾產品營銷的駕馭能力。他比同時代任何人都更清楚地看到，如果能降低汽車成本，那麼就能夠把汽車從一種富人獨享的奢侈品變為大眾能夠承受的消費品。為了實現這一目標，他冒了兩個險：首先，他不斷降低每輛車的成本來提高銷售量；其次，當時汽車流水線裝配工人的平均日薪為2.5美元，但是亨利·福特在1914年宣佈給工人5美元的日薪，這樣的高薪在當年是聞所未聞的。
現在出現了一個新商業術語——「生產型消費者」（pro-sumer），他們本身既是產品和服務的生產者，也是消費者。亨利·福特早在一個世紀前就已經預計到了這種趨勢。他把工人的工資翻了一番，在一夜之間讓汽車的消費市場擴大了許多，因為很多汽車工人的薪水高到他們能買得起自己生產的產品了。不僅如此，他還贏得了工薪階層的忠心，而之前很多工人的工作狀態並不穩定。當時，汽車行業普遍認為人員的高流動率是難以避免的，亨利·福特則用實際行動推翻了所謂的傳統智慧。
但是，僅僅過了幾年，這個富有遠見的商業領袖也開始變得固執己見，他的這種固執幾乎毀了整個公司。
他曾經宣稱：「不管你想要什麼顏色的汽車，福特汽車只有黑色。」在一段時期內，這種傲慢還不成問題，但是沒過多久，人們就開始對單調的黑色車感到厭倦了。儘管在20世紀20年代，越來越多的美國人開始購買寬敞、高速、豪華和亮色的汽車，但亨利·福特還是堅守他的黑色t型車。這種狀況自1908年以來就未改變，他認為這就是美國人需要的汽車，他也不打算改變自己的觀點。
不進則退。雪佛蘭和道奇等汽車行業的後起之秀開始侵蝕福特公司的市場份額，對它在汽車行業的龍頭地位發起了挑戰。最後，福特公司內部更多理性的頭腦佔據了上風，公司決定要生產一款更好的汽車。亨利·福特將主要的生產廠暫時關閉了半年，在1928年成功推出了a型車。儘管如此，當年亨利·福特的這種頑固還是差點兒將公司推向了災難的邊緣，而且公司再也沒能收回已經喪失的競爭優勢。
20世紀八九十年代，通用汽車公司和福特汽車公司繼續生產耗油量驚人的suv（運動型多功能車），而在新興市場中領跑的豐田汽車公司已經成功研發出省油的混合動力車。豐田公司前北美區總裁吉姆·普雷斯曾經說過：「兩個國家喝的茶模樣相同，研發能力也相同，但是全球的能源是越來越充裕，還是越來越稀缺？空氣質量是越來越理想，還是越來越糟糕？你的行動能夠更具有預見性和建設性，從而和整個社會合拍嗎？或者你只是死守昔日的輝煌而不思創新，直到頭撞南牆再清醒過來？」
每個公司和每個行業失敗的故事自然是不一樣的。有些公司的失敗在外人看來要更加明顯。我們不妨回顧一下在20世紀初，無論生產冰塊的公司怎樣努力，也難以扭轉自己的地位被電冰箱公司取代的命運，它們必須要投身其他行業才行。但是，當年3000多家腳踏車公司大部分都倒閉了，而有些轉行開始生產汽車（就像萊特兄弟進入飛機工業一樣），這種變化看上去就不那麼彰明較著了。不過，在各個行業中，肯定有些經營者的理念要比另一些人更加靈活、變通。
不過，對於造成一些業界大鱷最後擱淺而亡的原因卻是毫無爭議的。蒙哥馬利·沃德公司曾是美國零售界巨頭，並在全球首創了郵購服務。公司最後的失敗完全要歸罪於一個人的頑固不化。
蒙哥馬利·沃德公司之所以兵敗滑鐵盧，是因為一位名叫斯韋爾·埃弗裡的律師。這位保守的董事長曾在大蕭條時期拯救了公司，當年他就主張大幅縮減公司規模，而很多公司都在擴張。但是，斯韋爾·埃弗裡一輩子都沒能摒棄大蕭條思維，因此人們都稱他為「悲觀的斯韋爾」。他的時鐘已經定格在1929年，在他眼中，經濟危機似乎馬上就會發生。
在「二戰」後，類似賓夕法尼亞州萊維頓的新興住宅區不斷出現，新的美國家庭也不斷組建，斯韋爾·埃弗裡不僅沒有預見到這種趨勢，而且即便他觀察到了這種趨勢，也選擇視而不見。20世紀50年代中期，孩子的零花錢已經超過了40年代家庭的總收入，美國變得越來越富裕。但斯韋爾·埃弗裡就是頑固不化，對「二戰」之後在他身邊發生的經濟騰飛熟視無睹。他沒有批准任何投資，也沒有擴大任何業務。結果，「二戰」結束10年之後，蒙哥馬利·沃德公司的競爭對手西爾斯百貨的銷售額翻了一番，但是蒙哥馬利·沃德公司的銷售額竟然下滑了10%。
在激烈的市場競爭中，這種狀態的蒙哥馬利·沃德公司自然會走向衰亡。斯韋爾·埃弗裡在告別人世的那一天依舊覺得到處都是危機重重。他腦子裡只有自己的成見，根本聽不進別人的建議。不僅如此，他還因為解僱那些直言進諫的員工而臭名昭著。
美國共和鋼鐵公司是另一個思維刻板的典型例子。20世紀60年代，罐頭製造企業是共和鋼鐵公司的主要客戶之一，當時罐頭製造企業開始更加註重採用輕質、運輸費用更低的鋁材。共和鋼鐵公司正如日中天、財源滾滾，它應該抓住這個機會進軍鋁材加工市場。那時的共和鋼鐵公司也有充裕的現金流，完全可以收購一家鋁業公司。但事實並非如此，共和鋼鐵公司的領導層頑固不化，根本不願意放棄鐵罐生產，甚至還說鋁這種金屬「不結實」，並利用自己的能力試圖阻止鋁罐在市場上流行起來。最後的結果是公司失去了一切，龐大的共和鋼鐵公司帝國轟然倒塌。
要想了解有些固執己見者到底有多不開明，我們不妨回顧一下在電視業發展的初期好萊塢對它冷嘲熱諷的態度。當我在奧馬哈擔任wow-tv電視臺主持人的時候，那些富有的好萊塢影業大佬是怎樣看待電視這種新生事物的呢？他們的態度非常傲慢，當時流傳的一個笑話說：「雜耍劇已經退出了歷史舞臺，電視臺就把它放進了電視匣子。」
當時的主要電影公司根本不想和這種傻兮兮的業務沾邊——就讓已經過氣的喜劇演員米爾頓·伯利去電視節目上表演吧。電影公司的老闆們認為，和過去一樣，寬銀幕電影依舊代表著未來的發展方向。好萊塢的大腕們不斷拿電視業及其從業人員開涮，當美國聯邦通訊委員會主席牛頓·米諾說電視業還是「一片巨大的未開墾的處女地」時，好萊塢竊笑不已。他們還處處給電視業設限，希望它早點兒消失。而且，當時除了美國人以外，在別的國家並沒有多少人喜歡電視。
最後，好萊塢的主要電影公司也不得不擁抱電視這種新事物，但它們最初的固執態度在「電影人」和「電視人」之間造成了不必要的矛盾，有時候這種矛盾甚至出現在同一家公司內部，更別提使這些公司喪失了多少潛在的機會。本來好萊塢的主要電影公司可以成為電視業發展的主要推動力量，但是它們最多隻是一些旁觀者，甚至成了電視業發展的最大絆腳石。
航空業也曾經染上過頑固不化的臭脾氣。
在20世紀三四十年代，最讓人感嘆現代交通發達程度的莫過於飛機了，泛著銀光的飛機在幾個小時內就可以把乘客從美國東海岸送到西海岸。這不僅是一種新型的交通方式，而且很快催生了創新的營銷方式。泛美航空公司總裁胡安·特里普推出了經濟艙客票。這樣一來，乘飛機旅行就不再是珠光寶氣的電影明星和呼風喚雨的華爾街大亨們的專利了，全民乘飛機旅行的時代已經到來了。
儘管航空公司在起步時幹得風風火火，但是接下來幾年，它們的活力就衰退了。客機本身變得越來越大，速度越來越快，但是航空業運營的創新步伐慢得就像蝸牛爬行一般。由於幾十年來都受到政府對航空業經營嚴格管制的保護，這些航空公司的老闆都忘了怎樣成為富有創新精神的企業家了。公司的損失日益嚴重，但是他們在經營策略上依舊不知變通。他們屢屢犯錯，一再重蹈覆轍，最終陷於破產的境地，還一次次道貌岸然地向投資者許諾會改善管理並提高效率。事實上，航空業的一些人把經營虧損和破產歸咎於航空業放鬆經營管制。誠然，航空業是一個複雜的行業，公眾和私營部門的利益都在這裡交匯。但在我看來，航空業管理層所做的唯一的努力就是力圖讓員工同意減薪的決定（我的經驗告訴我，如果沒有其他更好的戰略改革方案，那麼最簡單，同時顛撲不破的道理就是，你不能通過削減成本保證你的贏利能力）。
就在這時，一位富有創新精神的商界奇才橫空出世了，他就是美國西南航空公司的聯合創始人赫布·凱萊赫。西南航空公司和當時其他的航空公司只有一個相同點，就是用飛機運送旅客。除此以外，赫布·凱萊赫幾乎改寫了一切。整個西南航空公司採用的是清一色的波音737型飛機，這樣一來，公司就能夠在飛機上提供標準化、程式化的服務了。他改變了機艙過道和座位的佈置格局，改變了定價模式，努力爭取不同型別的客戶。結果如何？西南航空公司在一些投資者已經放棄了希望的航空業賺到了利潤（它是否能繼續書寫這份輝煌還有待觀察，因為在寫這一章的時候，西南航空公司和其他航空公司正在應對不斷上漲的燃料價格，也正在為此而採取削減成本的措施）。
如果你想要自找失敗的話，那就固執己見吧。不過，我想說明這樣一點：靈活變通本身並不是一種美德，也不是那些畏畏縮縮者的盾牌，好讓他們扯皮推諉而不做決斷。靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運作能力和技術能力之外的一種才能。我相信靈活變通的人具有習慣性審時度勢和思考的能力，一旦環境改變，他們就會迅速地適應新環境。實際上，它是達爾文「適者生存」理論的核心理念。做人要靈活變通，適應環境。
從來不知變通的人就像靜止不動的河水，會讓頭腦生鏽的。
——威廉·布萊克
需要指出，有些組織在幾代人的領導下一直拒絕改變。我記得著名藝人賓·克羅斯比在和可口可樂公司合作時同我聊過。他可謂當時最著名、最成功的明星之一，擁有美汁源公司的股份。當可口可樂公司收購了美汁源之後，我們說服賓·克羅斯比在20世紀60年代末給我們拍攝了一些廣告片。因為羅伯特·伍德拉夫和著名的奧古斯塔國家高爾夫球俱樂部淵源頗深，作為一個高爾夫球迷的賓·克羅斯比問我們能不能幫個忙讓俱樂部吸納他成為會員。
奧古斯塔國家高爾夫球俱樂部的大老闆給伍德拉夫先生的回覆是：「我們可不接納什麼演藝明星。」
商界可承受不起如此頑固不化的態度，實際上，連最固執的商界大亨也絕不會讓外人覺得他們一意孤行。他們至少會在嘴上對革新嘖嘖稱好，發表一通他們願意擁抱變革的陳詞濫調。但實際上，他們往往會安於現狀。為什麼呢？因為任何形式的改變都是很不容易的。你不妨反觀自身，如果讓你搬到另一座陌生的城鎮去生活，那種痛苦也是刻骨銘心的。
在下一章的第三誡中，我將向你介紹造成自以為是的更重要原因，那就是故步自封，它也成了自以為是的同義詞。
約吉·貝拉（1925—2015），美國著名棒球運動員。——譯者注
美國有一家名為可柯（coke）的飲料生產企業，可口可樂公司認為它的名稱和可口可樂過於相近，侵犯了其商標權。1920年，美國聯邦最高法院做出裁決，判可口可樂公司獲勝，此後coke成了coca-cola的另一稱謂。——譯者注
本書中所用「盎司」均指美式液體盎司。1美式液體盎司≈29.27毫升。——編者注
威廉·布萊克（1757—1827），英國浪漫主義詩人。——譯者注