我喜歡讓現狀保持原狀。
——約吉·貝拉
不願冒風險和做事方法不靈活有相像之處，但是它們還是有一個很重要的細微差別。真正固執的人不是在規避風險。他們不僅不願意冒險做出改變或創新，還對自己的方法固執己見，堅信自己掌握了成功的秘鑰，覺得再也不用去探索其他的成功之道了。這種情形在可口可樂公司也曾發生過。
1920年，發生了「可口可樂」的商標權之爭，那場官司一直上訴到了美國聯邦最高法院，最後大法官奧利弗·溫德爾·霍姆斯裁定可口可樂公司獲勝，認為可樂是「出自單一來源併為大眾所熟知的單一產品」。
可口可樂公司對於這一裁決欣喜過望，以為自己拿到了一道聖諭，固執地認為自己佔有了產品的獨家生產權，覺得自己的這種地位是無人可以撼動的。管理層根本無法給公司描繪出什麼願景，他們認為眼下的可口可樂公司已經完美無缺了。他們的短視集中體現在認為「可口可樂就應該採用大家熟悉的綠瓶包裝」，公司的高層把可樂這種飲料和原有的包裝當成是完全一樣的事物。儘管可口可樂原來流線形的包裝瓶是千家萬戶所熟悉的，但是可口可樂公司設立時也沒有用這個瓶型登記註冊。
在公司大約半個世紀的廣告中，無論是聖誕老人，還是艾森豪威爾總統，手裡拿著的都是這個漂亮的綠色玻璃瓶。可口可樂公司不願、不想，而且也真的沒有換過產品外包裝，一直都在使用那個6.5盎司容量、帶有彎弧的綠色玻璃瓶。我們覺得上帝就想讓我們用這個產品包裝，不管顧客想要什麼，我們都只有這一種包裝。在「二戰」末期，可口可樂公司高管的思想是如此僵化，公司的業務停滯不前。
1886年，約翰·彭伯頓在亞特蘭大一家名為雅各布斯的藥房發明可口可樂時，並沒有把可口可樂放在綠色包裝瓶裡。在彭伯頓發明可樂後的最初幾年，出售可樂的方式也很簡單，就是在藥房的櫃檯上一杯杯地賣。在藥房裡，彭伯頓往焦糖色的可口可樂甜原漿中衝上蘇打水現場出售。如今，在一些運動場館、劇院、麥當勞等快餐店以及全球很多零售店中，可口可樂依然採用同樣的方式出售，想喝的人拿個紙杯或是塑膠杯去接就行了。但是，更多的可樂還是在超市和其他零售店中以瓶裝或是罐裝的方式出售。
彭伯頓於1888年去世，年輕的可口可樂公司就由阿薩·坎德勒繼承了衣缽，他把可口可樂公司的業務向美國南部擴充套件，但他的營銷渠道也只是通過藥店建立。19世紀末，當時的軟飲料灌裝技術還非常落後，操作不慎還會發生爆炸事故。可想而知，可口可樂公司在亞特蘭大的創業者除了加蘇打水零售以外，真沒認真想過公司該怎樣擴大經營。（為什麼要去冒險呢？不妨再看一看第一誡。）
1899年，本傑明·托馬斯和約瑟夫·懷特黑德等幾位來自田納西州查塔努加的年輕律師找到了坎德勒，這幾位銳意進取的律師想要買下可口可樂的灌裝許可權，並提出由他們來承擔所有可能出現的風險。因為坎德勒自己看不到罐裝飲料未來的任何前景，所以他就把飲料的灌裝權爽快地給了別人。本傑明·托馬斯和約瑟夫·懷特黑德用很低的價格永久買斷了可樂灌裝權。坎德勒當然沒有把可口可樂的配方外洩，如果他這個不成熟的決定導致了什麼不好的局面出現，他依舊可以通過向灌裝商出售可口可樂的濃縮液賺錢。
罐裝的可口可樂一下子就贏得了大批擁躉。到1905年年底，美國共有超過200家灌裝廠。罐裝的可口可樂在全美各地都能夠買到，尤其是在炎炎夏日，小零售店和百貨商場會擺出很大的一個水缸，裡面放著冰塊和涼水，還有各式各樣的軟飲——可口可樂、無醇啤酒、姜味啤酒、橙汁飲料、奶油蘇打汽水等。這些飲料都灌裝在同樣包裝、8盎司的瓶子裡。在你伸手去掏缸裡的飲料時，你很難分辨出自己拿的究竟是哪種飲料。如果飲料的商標因為浸泡在水中脫落了，那麼你就更難判斷到底挑的是哪種飲料了。
受到灌裝商的啟發，可口可樂公司也開始意識到出售瓶裝可樂的市場潛力，就委託盧特葛拉斯公司設計了一款帶有可口可樂商標的獨特瓶型。公司希望設計出一款消費者憑觸感就能從冰水中判斷出的瓶子。
盧特葛拉斯公司設計出了一款造型別致、呈倒沙漏形的綠色玻璃瓶，中間部分比較寬，上下兩端的寬窄相仿。這款瓶子的設計深受灌裝商和顧客的好評。在很多人眼中，這款瓶子和這款產品已經融為一體了。
我也說過，這反而造成了麻煩。
羅伯特·伍德拉夫雄心勃勃地開展他的全球擴張計劃，這款容量為6.5盎司的綠色瓶子如此深入人心，以至羅伯特·伍德拉夫和公司很多人都沒有想過其他的替代灌裝方法。在他們看來，這個綠色瓶子和裡面的可口可樂是魚和水的關係，兩者根本不可分割，它們共同代表著同一個商標——可口可樂。
與此同時，百事可樂公司的一位營銷奇才沃爾特·邁克在1939年想出了一句很棒的營銷口號：「同樣5美分的價格，雙倍分量的大瓶裝。」百事可樂開始以5美分的價格銷售12盎司裝的可樂。這句營銷廣告到處都能見到，廣播裡也在播放有史以來寫得最好的一首廣告流行曲：
百事可樂，廣為稱道，
12盎司，那可不少，
12盎司，價格公道，
百事可樂，你的飲料。
百事可樂的銷量開始逐步攀升。
但是，可口可樂公司並不為之所動。事實上，當年可口可樂公司在內部交流中談及百事可樂公司時，都不屑稱呼它的品牌名，而是把它叫作「跟屁蟲」。
「二戰」後，越來越多的美國消費者都買得起冰箱了，他們可以在家裡儲藏更多的飲料，所以「跟屁蟲」生產的雙倍分量的大瓶可樂受到日益增多的消費者歡迎。1947—1954年，百事可樂的銷售量翻了一番，可口可樂的銷售量卻停滯不前。誠然，和競爭對手相比，可口可樂的銷售量還是要高出一大截，但是兩者之間的差距在不斷縮小，而且可口可樂主要競爭對手的實力有了長足的進展。
但是，可口可樂公司的領導層很自以為是，他們根本沒有考慮過採用其他的瓶裝策略。他們還認為，百事可樂公司的大瓶裝可樂賣同樣的價格，容量卻是可口可樂的兩倍，那它很快就會破產。
但是，百事可樂公司並沒有破產。
1955年，面對市場份額不斷下降的尷尬局面，頑固不化的可口可樂公司最終也只得讓步。公司推出了三款不同容量的新包裝——10盎司的中瓶裝、12盎司的大瓶裝和26盎司的家庭裝。
我們的很多灌裝商也是一樣頑固不化。
1974年，我擔任可口可樂美國分公司的總裁，出於雙方的生存利益考慮，灌裝企業允許我們更改灌裝合同是非常關鍵的。這符合它們的最大利益，但是有些灌裝商就是意識不到這一點，這些人只是想著過去而不思進取。
我們的灌裝系統雖然很成功，卻很落後。原先的灌裝商地區劃分是在19世紀末、20世紀初就確定了的，取決於一個灌裝商乘坐馬車一天可來回的路程。保留灌裝商的地區劃分是很有必要的，但有很多大型零售商的分店遍及各個區域，因此要維持一刀切的可樂出廠價格變得越來越難。就這樣，到20世紀60年代末，可口可樂公司給很多大型零售商供貨的能力被大大削弱。但是很多灌裝商拿著永久的簽約合同，既不想出售或搬遷自己的工廠，也不願意和別的灌裝廠合併。這些灌裝商執迷不悟，導致整個可口可樂灌裝體系的生命力逐漸衰竭。
為延續可口可樂公司的業務，我們不得不進一步提高產品價格，但是我們和灌裝企業的既有合同讓我們有心無力。此外，我們的灌裝企業劃分需要和我們的零售客戶分店分佈相匹配。可口可樂公司需要和所有的灌裝企業重新談判。當時可口可樂公司的總裁是盧克·史密斯，在他的牽頭下我們開始了這一艱難的程式。
盧克·史密斯和我同每一個灌裝商都進行了交談，他們往往很不情願才答應改變。公司裡流傳說，一個灌裝商臨死前告訴自己子女的最後一件事就是：「別讓他們在合同上和你們玩花樣。」而我們確實和他們在合同上討價還價。
就這樣，我們採用各個擊破的戰術，讓大多數灌裝商都意識到，如果我們不能改弦更張，就無異於集體自殺。世界最著名的產品可口可樂已經面臨危險，我們需要齊心協力來解決危機。我們做到了這一點。
當你周圍的環境已經發生改變，你卻依舊我行我素，沒有想過因時而動，那麼你肯定會栽跟頭的。
這是人類的悲劇，時過境遷，而有些人卻頑固不化。
——馬基雅維利
透過很多公司，我們都看到一些曾舉起創新旗幟的行業巨鱷因為不思進取而走向衰落，這樣的例子不勝列舉。我們也看到一些身處高位的人沾沾自喜，拍著胸脯跟人保證，公司裡一切運轉正常，其實公司已經緩緩地走著下坡路了。
20世紀70年代，我擔任著ibm美國分部的顧問，直到80年代中期，ibm的發展都一帆風順。無論是在銷售額、利潤還是新專利等指標方面，ibm都是計算機行業的領跑者，它是該行業在《財富》世界500強中排名最靠前的。公司的高管卻被勝利衝昏了頭腦，他們認為，之前發展迅猛的大型機代表著未來的方向。他們的這一判斷在相當長的一段時間內並沒有錯。1980年，ibm預測到1995年年底，公司的營業收入將突破2500億美元大關。1984年，公司的稅後利潤達到66億美元，創造了當時所有公司的最高盈利紀錄。但是僅僅過了9年，到1993年1月，ibm就宣佈損失高達80億美元。
在這9年間到底發生了什麼？ibm過於我行我素了。他們洞悉到電腦界的發展趨勢，所以早在1981年年底就已經成功地生產出第一款個人電腦。但是，他們並沒有認識到這種發展趨勢會成為日後的主流。公司內部預測到1987年年底，全球個人電腦的銷量不足25萬臺。實際上，早在1985年，全球個人電腦的銷量已經超過了100萬臺。ibm的高層不明白，或是佯裝不懂，個人電腦的營銷技巧和之前帶給公司行業領軍地位的大型機的營銷手段是完全不同的。就像指揮千軍萬馬的元帥和將軍總是想要將敵人一舉殲滅一樣，ibm的管理層在內心深處只是堅持原來大型機的營銷之道。