羅伯特·伍德拉夫創立了現代意義上的可口可樂公司，他很喜歡引用奧斯卡·王爾德的名言：「世界屬於那些不知滿足的人。」
可口可樂公司創立於1886年。1930年，儘管公司已經取得了多年的輝煌業績，羅伯特·伍德拉夫還是不滿足。他想要整合當時公司剛剛起步的海外業務，謀求在國際市場上更大的發展空間。你能想象到，公司的董事會覺得這種嘗試有些過於急躁冒進了。美國股市在1929年剛剛經歷了慘痛的熊市，德國、義大利和日本正亮起法西斯屠刀。當時唯一可靠的就是極度的不可靠性。
那麼羅伯特·伍德拉夫又做了什麼呢？他的表現會讓今天我們所有人都大吃一驚。在美國證券交易委員會還沒有建立的當年，他繞開了董事會，在紐約設立了可口可樂出口公司。如果羅伯特·伍德拉夫當年沒有邁出這麼一大步的話，我真的很難想象今天公司會是怎樣一番景象，至少它肯定沒能在全球200多個國家都開展業務。
直到1973年，可口可樂出口公司都保持著相對獨立的狀態。出口公司創立之後的43年來，可口可樂公司的高管很少和國外分部的高管進行溝通。羅伯特·伍德拉夫會給他選中的人一張機票和一些錢，在他們找到何時該在某國開展業務的方法之前，他是不會再見他們的。當時各國之間的通訊緩慢且不穩定，經營國際業務靠的就是信任。這種做法在公司中成了一種慣例，也形成了公司新型的國際業務管理文化。
我還記得1964年自己和羅伯特·伍德拉夫選中的代表在日本開展業務的情形。公司總部差人送來的備忘錄和指令他掃上一眼，就會扔進廢紙簍，他知道公司最高層信任並支援他，對他而言這就足夠了。
在20世紀30年代，羅伯特·伍德拉夫還冒了另一個險，這一著棋甚至比公司的國際化戰略還要重要。
1933年，大蕭條的危機讓經濟陷入泥沼，公司紛紛倒閉，股市低迷不振，美國1/4的勞動人口處於失業狀態，大多數專家都認為美國經濟復興的希望很渺茫。儘管前景黯淡，羅伯特·伍德拉夫還是把公司的廣告費用提高到430萬美元，這在當時可是創下了前所未有的紀錄。
作為可口可樂公司的一員，我們很高興羅伯特·伍德拉夫有這樣的大手筆。他聘請著名漫畫家海頓·桑德洛姆創作了紅臉蛋、略顯肥胖的聖誕老人拿著一瓶可口可樂痛飲的形象，這一形象在每年聖誕季的廣告中都會出現。在此之前，聖誕老人的形象都顯得刻板嚴肅，好像你是最乖的孩子他就會給你家送一堆煤一樣。因為羅伯特·伍德拉夫花了幾百萬美元的冒險之舉，我們現在擁有了一個更慈祥、更和善、更可愛的聖誕老人形象，可口可樂公司的銷售額也直線飆升。
歷史上，數不勝數的成功公司在關鍵時刻沒有邁出堅決的一步，它們也為此付出了代價。有些公司跌倒後又振作起來，但是很多公司跌倒後就再也沒能站起來。在20世紀80年代，就有230家公司的名字從《財富》世界500強的榜單中消失了。實際上，經過大浪淘沙，20世紀初最大的100家公司中，目前存活下來的只有16家了。誰又數得清該有多少資本家的墓碑上應當刻上「這裡長眠著一位不願冒風險而讓公司倒閉的老闆」的銘文呢？
在商界歷史上，人們討論最多的一個案例就是施樂公司，它最初因為敢冒風險而贏得了市場，後來又因為害怕風險而身陷泥沼。施樂公司的歷史見證了榮辱更迭。
施樂公司成立於1906年，其前身名叫哈洛德公司，它位於紐約州羅切斯特市，在創立的最初41年間主要業務是生產照相紙。1947年，公司放手一搏，抓住了一個同行都沒有留意到的商機。來自紐約市皇后區名不見經傳的切斯特·卡爾森發明了影印技術，他花了多年時間想找到一家願意投資這項新技術的公司。人們跟他說「有複寫紙就足夠了」，包括ibm（國際商用機器公司）和通用電氣公司在內的20多家公司都讓他吃了閉門羹。卡爾森形容他們對這項新發明的態度是「表面熱情，其實不感興趣」。
卡爾森最終與位於俄亥俄州哥倫布市的巴特爾紀念研究院簽約，研究院幫他進一步完善工藝。哈洛德公司在研究院發現了新工藝，並開始研發生產採用卡爾森影印技術的影印機。俄亥俄州立大學的一位教授把這種新技術命名為「影印」（xerography），它來自希臘文，意為「乾燥」加「書寫」。
當我第一次接觸到改名後的哈洛德–施樂公司時，公司的規模不大，乏善可陳，也沒有什麼可以引以為傲的資本。公司在羅切斯特市的辦公室裡鋪著普通的橡膠地板，擺放著一些金屬桌，旁邊都是戴著護套、表情誠懇的工程師。不過，辦公室能讓你感受到一種鬥志昂揚的氣氛，也能讓你體驗到員工執著奉獻的精神。
1958年，在採納了卡爾森的點子10年之後，一臺米黃色的金屬機器下了生產線。這是世界上第一臺自動影印機，當施樂公司於1959年正式在市場上推出施樂914型影印機時，倏然間，原來的手寫影印紙在全美的辦公室裡就成為明日黃花了。與此同時，施樂品牌代表的「影印機」一詞也誕生了，讓施樂公司的法律顧問感到頭疼的是，「影印」一詞成了全球最新流行詞彙。
施樂914型影印機成了有史以來最成功的工業產品之一，1959—1976年，施樂公司一共售出了20多萬臺914型影印機。1976年，施樂914型影印機停產了。如今，施樂914型影印機成了美國曆史上光輝的一頁，該影印機在史密森尼研究院中還有珍藏。
僅僅依靠一項技術創新，在10年間，公司就獲得了高達10億美元的收入。但它的競爭對手後來居上，原因很簡單，就是施樂對於自己產品的創新意識不夠。
施樂公司後來把總部搬出了羅切斯特，搬到了景色更加迷人的康涅狄格州西南部的斯坦福德市。原先的橡膠地板變成了厚厚的地毯，金屬桌子也換成了更為考究的實木傢俱。但是，總部大多數員工都非原先的創業者，而是一些守業人，他們因為賣出了很多影印機而變得富有，在他們眼中，未來要做的也就是賣出更多影印機而已。
1970年，施樂公司在加利福尼亞州的帕洛阿爾託設立了一家研究機構。1973年，這家機構研製出了電腦雛形——「阿圖」。這是人類歷史上第一臺「個人電腦」，設有圖形顯示的操作桌面，螢幕上可以開啟多個「頁面」，還有一個叫滑鼠的小玩意兒。
在當時，施樂公司比自己的競爭對手最少要領先5年。但是，公司總部頭腦僵化的那些人都無動於衷，沒人願意去冒風險。我也說過，這是一種常見的成功病，另外兩種常見的成功病是自滿和傲慢。施樂公司帕洛阿爾託研究機構的工程師最後只得良禽擇木而棲，和蘋果公司以及微軟公司簽約。他們抱怨根本得不到斯坦福德總部鋪著厚地毯的辦公室裡高管的任何注意。
到20世紀90年代末，施樂公司失去了在影印機市場上的龍頭地位，公司出現了虧損並開始大規模裁員。2002年，美國證券交易委員會指控施樂公司違規操作，幾名高管因為涉嫌股票欺詐而遭到指控。儘管如此，施樂公司並沒有倒下，它在新管理層的領導下開始了創新之路。
我們看到了一家讓人引以為傲的公司，其創業的基石就是技術創新，但因為公司的一種產品大獲成功它就裹足不前，甚至都不願去冒風險進行這種產品所在行業內的創新，更別提在其他領域進行銳意創新了。他們忽略了一個簡單的事實，那就是如果要實現長久盈利，那麼在短期內務必要進行創新。
當然，前進的路上我們難免遭遇困難。著名傳記作家沃爾特·艾薩克森在《愛因斯坦：生活和宇宙》一書中講述了愛因斯坦對他在普林斯頓大學辦公室陳設的要求：要有一張辦公桌、一把椅子、幾支鉛筆、一疊紙，還需要一個很大的廢紙簍——「寫著錯誤想法的紙我都得往裡扔」。在像蘋果公司這麼成功的企業裡，史蒂夫·喬布斯也會設計出lisa和powermaccube這樣失敗的電腦產品，但是這種富有創造力的企業文化也催生了像ipod（音樂播放器）和iphone（蘋果手機）這樣大獲成功的產品。福特公司的艾德賽爾車型、45轉黑膠唱片或是可口可樂公司推出的新口味可樂這些失敗的產品也成為全美商學院裡的經典案例，它們教會學生什麼是不應該做的。事後回顧這些失敗的案例，我們得到的寶貴經驗，就是管理層所犯的錯誤往往都是不能奏效的失敗冒險。這些商業運作上的誤判儘管在當時看來成本很高，但它們也是這些公司繼續維持經營的必要成本支出。「管理學之父」彼得·德魯克早在半個世紀前就指出，管理層所肩負的一項重要任務就是利用公司的現有資源進行謹慎的冒險，從而確保公司未來的永續經營。如果一個公司從來都沒有栽過跟頭，那我估計這家公司的管理層對現狀大概沒有什麼不滿意的，也沒有必要去努力證明自己收入的價值。
不論從哪個角度看，當年的施樂公司管理層對自己的現狀都有些揚揚自得了。市場領軍地位讓他們太過舒服了。我也說過，如果你覺得處境舒服的話，那麼你就會有放棄冒險的強烈衝動，這種衝動有時候強大得讓你難以抗拒。一旦如此，那麼失敗也就不遠了。
1英里≈1.61公里（千米）。——編者注