關於星巴克現如今的無所不在，有個小小的比喻。即便在我為本書進行研究之初，我也已經清晰地意識到自己是在浩如煙海的相關資料中開啟本書的第一篇章。為了迎合戲劇化的衝突效果，讓讀者為某種期待而興奮不已，我應該揭示出我們這一時代的一大秘密，那就是找到美國的一座城市，從地理位置上來講，它距離星巴克最為遙遠。在我看來，在一個到處都充斥著連鎖店和零售商場的國度，這個沒有星巴克的地方應該以其淳樸聞名於世；觀光客應該蜂擁而至，甚至還會有所大學應運而生——因此它至少也應是一個風情迥異的社群。如果當地人知恩圖報，願意在城中心的位置給我立座雕像，讓我身披古羅馬長袍，肩頭落上一隻獵鷹，我也不能橫加阻攔。
受到這種公民精神的鼓勵，我馬上聯絡了地圖靈感網站的邁克爾·皮隆，這家網站致力於打造一個互動式美國地圖，其中可以顯示幾十家公司的零售區域，其中就包括星巴克。當我向他描述了自己想找出美國受咖啡影響最小的城市的時候，他立刻理解了此事的重要性，同意使用他的地圖軟體來幫我找到答案。答案很快就被揭曉：這是位於蒙大拿州北部的一個名叫特納的農業社，僅有298人，這裡距離最近的星巴克咖啡店也有整整201英里。我迅速查閱了一下當地的商業情況，有家桑福德雜貨店、格拉波弗斯基牲畜和糧食店，還有一家髮廊——n形象。好極了。據我估計，當地的邁爾斯槍支店的店主可能會嚇跑一些潛在的社群成員。不過整體看來，情況還是相當理想。我對自己的調查結果非常滿意，我將相關資訊整理存檔，就繼續研究。
我應該考慮得更為全面才是。我的想法存在一大疏漏，從我在皮隆那裡查到結果，到我寫下這些文字，已經過去了整整5個月。在這5個月中，星巴克又開了600家新店。因此，當我決定向當地人披露這一訊息時，準備再次確認一下這裡並無星巴克存在的事實，結果卻吃驚不小，在這所小鎮附近不僅新開了星巴克店，而且還是兩家，這就使得這裡作為連鎖店不曾涉足的「綠洲」的美名已不復存在。我心想，沒有問題，我還有備選方案。在內華達州中部山區的尤里卡鎮（人口為974人），根據當初皮隆提供的分析資料，這裡距離最近的星巴克還有198英里，但是這裡也突然出現了星巴克的蹤影。最後的希望是在內布拉斯加州的科扎德，這裡也出現了同樣的問題，星巴克也在這兒開店了。在花費了大量時間之後，我覺著還是不公開候選地點為好，我後來鎖定了蒙大拿州的索柯作為新的最佳地點，不過老實講，恐怕這個資料的有效期更短。在我成書之際，星巴克很可能已經在附近的馬耳他城或劉易斯敦開店了。
實際上，整個過程的關鍵之處就是，無論在哪裡，人們都無法擺脫星巴克的影響。如果你所在的小地方還尚未被入侵，那也不過是個時間問題，沒多久你就會發現自己正站在一個原本是銀行的地方，眼睜睜地瞅著塞壬女妖得意地衝你會心微笑。你在哪裡，星巴克就會開到哪裡，這就是星巴克魔咒，它的目標就是絕對意義上的無所不在。星巴克前營銷總監喬治·雷諾茲在1994年接受《波士頓環球報》的採訪時講：「我們就是要做到一統天下，要做到臨界狀態。我們的經濟條件相當不錯。」如此開誠佈公可能導致他很快就離開了公司。
毋庸置疑，星巴克不希望用「一統天下」或是「臨界狀態」這樣的詞語來形容自己的無所不在。按照高層的說法，企業為顧客提供的是便捷。下面就是一個便捷性的例子。在曼哈頓春天的一個下午，三個標準辦公室職員裝束的男子大步走出時代廣場附近的摩根士丹利大廈，在人行道上停了下來，露出一副若有所思的模樣，領頭的那位男子用手指了指街區的兩側：「去這邊的還是那邊的？」我們還需要具體詢問他們指的是什麼嗎？三個人一起向西而去，走進了街角的星巴克。相當肯定的是，在同一街區的另一端，也有一家星巴克在營業。實際上，這三個人是在3個街區內的12家星巴克中進行選擇。這就是所謂的便捷嗎？整個曼哈頓充斥著這種便捷性，其實，這裡的星巴克數量已有170家之多，以至於紐約市市長邁克爾·布隆伯格曾建議曼哈頓區可以少建一些公共衛生間，因為「那裡有那麼多星巴克，裡面的衛生間都可以隨意使用」。
對於星巴克真正奇怪的一點是，其咖啡店似乎真是無孔不入，即便是在星巴克並不那麼流行的時候都是如此。1996年，星巴克只有700家店，它與美國國家公共廣播電臺合作做了一期愚人節的節目，在由諾厄·亞當斯主持的《全面考慮》欄目中，他這樣說道：「美國國家公共廣播電臺得到確認，星巴克計劃斥資10億美元修建一條管道，管道長几千英里，連線西雅圖和東海岸地區……用於裝運新鮮烘焙的咖啡豆。」電臺進行了種種暗示，說明這則訊息不過是愚人節的玩笑罷了，甚至還提及一個反對咖啡管道母親組織（moca）。但這則故事還是顯得有些真實，實際上，和我聊過天的一些人仍舊相信確有其事。先不去管這個創意的荒謬之處，因為一家星巴克店每天也就大概能用幾百磅的咖啡，還不夠支撐一個幾十億美元的管道，但這就是我們所談論的星巴克，這家公司可以在相距10碼的距離開上兩家店，而且還都生意興隆。星巴克已經享有成功的美名，因此讓人覺得就是做出怎樣瘋狂的舉動都不為過。
很難講哪種情況真正令人難以置信：是規模龐大的星巴克帝國，還是其迅速崛起的速度？從15年前不過百餘家店鋪的規模，到現在已經成為一支擁有33000家強大咖啡店陣容的無敵艦隊，星巴克的門店覆蓋美國全部50個州，以及世界上37個國家。在機場、圖書館、賭場、醫院甚至教堂，都有星巴克的身影。沒有哪家連鎖店可以在如此短的時間內實現這樣的普及率。的確，星巴克與麥當勞不具可比性，後者坐擁3萬家餐廳，每天可為5000萬顧客提供服務。再給星巴克一些時間。現如今企業每年新增門店2000餘家，平均每天就有6家新店開門營業。此外，麥當勞是通過加盟連鎖實現了當前的規模，也就是說，其實是加盟商建立了這些餐廳，而不是公司本身。但星巴克並不實行加盟連鎖，所有設計建造環節都是由企業自身完成，這更使它實現如此高速的發展顯得了不起。
畢竟，能做到這樣的迅速普及絕非易事，還有幾十家咖啡公司也在競相擴張，但是星巴克在競爭中完全佔據了主動，目前在特種咖啡店市場佔據了73%的市場份額。而且，企業的發展速度甚是驚人，每10周星巴克所開的新店數量就可以與馴鹿咖啡的總量相當，這還是它最直接的競爭對手。星巴克如何能做到這一點？我們上文中已經談及，極具吸引力的設計和出色的營銷在其中發揮著重要作用，但是僅有舒適的座椅和有關意式濃縮咖啡浪漫情懷的宣傳語還不足以讓星巴克無處不在，企業仍要為成千上萬家咖啡店尋找合適的選址。因此，星巴克能遍地開花還要歸功於其不可思議的房產開發機制。通過實行巧妙的置店策略和與競爭對手的無情對決，企業試圖讓顧客別無選擇，只能走入星巴克。星巴克前任市場主管恩格爾·賽斯這樣解釋：「星巴克在環境氛圍方面並無絕對專利，在體驗方面也沒有絕對專利，在咖啡豆或烘焙技術上更是毫無絕對專利可言，所有這些均可以複製。所以，它只具有在房產方面的壓倒式優勢，而這方面無人能與星巴克相抗衡。」
當然，也沒有哪家企業能凌駕於星巴克之上。企業在置店方面相當在行，而且幾乎從未失手，所開的頭1000家門店中，僅有兩家店關張歇業。西雅圖貝斯特咖啡的前任高管湯姆·達諾夫斯基這樣說道：「我們完全是身處不同的陣營，無論是從規模上還是從形象地位上而言，都是如此。與他們競爭簡直就是開玩笑，我們身處不同的遊戲規則之中。」現在唯一的問題就是星巴克是否會超越麥當勞，成為全球最大的連鎖企業。霍華德·舒爾茨宣稱，自己的目標是實現4萬家店，這一目標在世人看來甚至是個保守的預期。設想一下，若是麥當勞在同一條街的兩側都開設門店，那一定被當作愚蠢之舉，但這卻是星巴克的常態。那麼，你覺得誰更具發展潛力呢？
實際上，無人知曉星巴克的爆炸式擴張何時能停下腳步。1995年，《福布斯》雜誌的一位分析家曾預言，咖啡店的熱潮將不會長久，「這一點沒什麼好講，這種現象根本就不會維持太久」。同年，《華盛頓郵報》的一個記者這樣寫道，「部分當地官員質疑，華盛頓特區有14家星巴克店，另有很多其他連鎖機構的門店，這已經達到了上限」。現在，在華盛頓特區已有200家星巴克店。大多數權威人士若不想讓自己出醜，都不敢對市場飽和問題再妄加評論。有時，星巴克不得已需要放慢腳步，我們對此也非常瞭解。但這家企業仍是在以指數級速度增長，這是一臺未設定關閉按鈕的機器。
搶佔街角寶地
天景市場諮詢公司（airvision）的總部位於西雅圖一座現代大廈的高層，站在高入雲端的陽臺上，普捷灣的波光粼粼和壯觀旖旎盡收眼底。這也不足為奇，因為公司創始人阿瑟·魯賓菲爾德在發現理想位置這一點上確實有所研究。10年來，魯賓菲爾德一直負責星巴克的房產開發部，在他離開公司時，星巴克的門店數量已經是他接受這份工作時的40倍之多。魯賓菲爾德年過半百，風格幹練，衣著整潔，與他的上任老闆霍華德·舒爾茨頗為相似的是，他也極富競爭精神，而且還有影響他人情緒的神秘能力。（例如，當我謝絕他遞上的脆餅乾棒時，他看我的眼神中有種吃驚和失望的情緒，覺得我怎麼會放棄這麼好的一次機會。）他不是那種愛客套或自滿的人。「我以前就常說，永遠不要止步，永不能滿足。從中你多少可以瞭解到我的性格。星巴克就是要在最顯眼的位置，以便為顧客提供最為便捷的服務，那就拿下這些地方。」他這樣告訴我。
魯賓菲爾德在星巴克的前同事常常批評他，認為他把企業的成功過多地歸結在自己身上。在他的著作《基業成長》（builtforgrowth）中，魯賓菲爾德將自己描寫成一位單槍匹馬的高管精英，當與我交談時，他會時不時主動引用他最得意作品中的文字。sup/sup但是暫且不去管其中的自誇成分，魯賓菲爾德在公司擴張的程式中，的確引入了一種嚴謹的系統性方法，這對企業後來霸主地位的形成至關重要。多年以前，麥當勞打造自己的龐大帝國時，就信奉這樣的格言：「讓螞蟻雄兵來搬糖，並讓其永不回頭。」在魯賓菲爾德的管理下，星巴克將這一理念發揮到了極致，它從幾十項統計資料中來判定門店的最佳選址。他所開發的系統讓公司在判斷門店選址方面幾乎從未失手，就像是機器般精準，正如魯賓菲爾德自己所言：「在星巴克這臺機器面前無人可以靠近，這臺機器勢不可當。」
但是反觀早期的星巴克，房產部門其實是步履蹣跚，很多房東對其根本不感興趣。據曾參與過星巴克部分早期房產交易的阿特·沃爾講：「他們甚至嘲笑我們，問：‘那你們靠賣咖啡還能掙到錢嗎？’這些房東索性就直接坦言相告，認為我們根本付不起房租。」星巴克以其不屈不撓的精神應對這些不利因素。魯賓菲爾德的前任，公司房產部的負責人伊夫·米茲拉希解釋說，星巴克不得不確定一些具體的目標，然後為之不懈努力，「當我們剛開始為星巴克打天下的時候，需要和百吉餅店、音像店，特別是其他咖啡店進行激烈的競爭。在美國，人人都喜歡街角的位置，但最後總是我們得手」。舒爾茨和手下的持之以恆常常讓他們能最終勝出。
當星巴克的品牌打響後，房東又開始對公司的咖啡店提出各種要求，使得建店所遵循的嚴格規定又具備了諸多靈活性，其中部分規定相當精明。例如，無論是在美國的哪個大城市，如果你朝著市中心的方向駕車行進，就會注意到幾乎沿路經過的所有星巴克店都是位於右手方向，這是為什麼呢？公司的房產部門很早就已認識到，要想在擁堵的交通中左轉停到星巴克門前是件費時費力的事情，若是出來之後再次左拐掉頭回到原方向，這足以令早上匆匆忙忙的上班族對星巴克望而卻步。將每家門店都建在駕車人的右手方向，會讓客戶購買拿鐵時更加方便迅捷（且容我在下文慢慢解釋……）。還有一點，為何星巴克喜歡把咖啡店的選址定在音像店或是乾洗店旁邊？因為這會令該星巴克潛在顧客的接觸面翻一倍，公司瞭解咖啡店可以吸引一定比例的偶然經過的行人進入店中消費，而且與其他生意不同，音像店和乾洗店的顧客通常得往返兩次，先是把東西放下，之後再來取一次。因此，每次潛在顧客前來租借影碟，就可能有兩次機會購買星冰樂。
但是顯然，這一系統遠非這幾條經驗法則這般簡單。當星巴克考慮在一個具體地點建造新店時，它會衡量當地的平均受教育水平（受過良好教育的人群更願意造訪星巴克）、平均家庭規模、平均收入水平、在1/8英里的範圍所經過的汽車數量、日間和夜間人口比例，以及很多其他資料。按照麥當勞的準則，星巴克是將自己當成人們日常生活必經之路上無法繞過的障礙，而不是讓其改變平素習慣的生活軌跡。這一目標使其選址都儘可能實現最高的可見度，按照魯賓菲爾德的解釋就是，對路人來說「赫然入目」。所謂的理想選址就是「兩條主路的交叉路口」，而星巴克對街角的位置簡直就是如痴如狂。魯賓菲爾德繼續講他的「機器」理論，並這樣告訴我：「我們打造了一臺極富成效的房產機器，鎖定全美國每個主要市場的交叉路口後，不停地關注這些路口，就是在等著哪家商鋪到期，我們立刻將之拿下。」
這裡的關鍵詞就是「每個」，因為公司的房產機器的首要目標就是以最快速度拿下每座城市的每個理想位置。星巴克並不是小心翼翼地在一座城市試水，等待當地做出反應，而是迅速進入新市場，讓任何主要競爭對手都在迅猛的攻勢中敗下陣來。星巴克快速果斷出擊，這讓脫口秀笑星都覺得有必要每個月至少就此話題說上一二。（例如，曾經的晚間脫口秀節目主持人克雷格·基爾伯恩就說過：「聽說推出了一款星巴克的遊戲，我就買來玩。結果今天早上醒來，發現又有了6款遊戲。」）公司可以在6周之內就迅速建好一家新店，由於準備工作做得詳盡充分，新店幾乎立即就實現了最大的銷售額。星巴克的適應性極強，其模組式設計元件可以裝入最小的零售空間。如此實力，誰人能敵？
星巴克經常在門店開業時做出精心安排，讓膽敢挑戰它的人都大驚失色。特種咖啡界的泰斗級人物唐納德·蕭霍這樣講：「星巴克不是簡簡單單在城裡開家店，而是讓你嚇得魂飛魄散。就像是轉瞬間，隨著一聲‘寶貝，我們來了’，它就出現在我們面前。」舉例來說，1996年1月，星巴克篤定自己進入多倫多市場的舉措絕不會悄無聲息，於是先在同一天開張了5家新店，接著第二個月的同一天再開5家。我問魯賓菲爾德這番強勢的表現是何目的，他毫不掩飾地回答，此舉與滿足客戶需求無關，主要是對競爭對手進行震懾。他講道：「我們就是想達到這樣的目的，你理解這背後的風格，對嗎？多倫多是座人口有幾百萬的城市，那麼你會怎麼做？‘那我們去那裡開店吧。好的，那麼先在這裡開一家？’絕對不行，這樣做太中規中矩。若要打入有主要競爭對手盤踞的市場，就需要想辦法力排眾議，打出一片天地，那麼怎樣才能釋出作戰宣言呢？」
此外，星巴克不必擔心數量過剩的問題，因為在北美市場，它的發展策略就像是軍事行動一般經過周密的計劃。這裡也存在「輪轂和車輻」式的擴張模式。首先，房產部門將美國每座大都市根據星巴克所青睞的特點進行排序——收入高、人口密度高、受教育程度高。舊金山名列榜首，顯然蒙大拿州的索柯墊底。按照星巴克式的典型俏皮做派，他們會把這些城市區域進行分門別類，分為「超大杯」市場，即可容納超過25家門店；「中杯」市場，可容納25家門店；「小杯」市場，容量不足10家。接下來，星巴克就會逐個按照這個名單去開店。在每個市場開展攻勢時，公司都會在城市最繁華地區修建一所造價不菲的旗艦店，這個城市中心地帶就是所謂的「輪轂」。星巴克會在「輪轂」的位置按照事先確定的速度星棋羅布一般佈滿門店，以每年至少10家的「超大杯」市場的標準，直到分析家認為在市郊開店盈利會更多為止。於是，星巴克開始圍繞已經確立的「輪轂」部分，主攻「車輻」環節，劃分勢力範圍。
在星巴克進入新的街道或城鎮之前，它還會對自己的統計綱要進行補充，輔以若干生意秘訣。負責考察潛在選址的房產部門員工會到附近的乾洗店門口張望，以確認這裡經手的衣物是否屬於家境殷實的專業人士。他們還去停車位檢視汽油的痕跡，以此來判斷人們具體在哪裡購物。甚至還會去超市的民族食品專區去了解當地人對哪種美食體驗更感興趣。sup/sup
如果各項條件都滿足，那麼星巴克就會鎖定一系列店面，最後只是看哪家可以最快拿到。以2006年為例，星巴克宣佈將於2011年在芝加哥開設250家新店，從而使得這座城市坐擁令人瞠目的580家門店。公司將這種過度飽和的策略稱為「注滿」。星巴克在當地的主要市場中瞬間鋪滿了門店，以此來發揮規模經濟的效應，並確保在當地的主導地位，迫使競爭對手只能到更低一級的城市去搶佔市場；之後，星巴克再向下一地區推進。於是，星巴克在美國各地鋪開「輪轂」，周邊再打造幾十個「車輻」，接著又轉戰到下一個戰場。
在「輪轂和車輻」的戰略中，只有紐約市是例外。這裡寸土寸金，即便是對於舒爾茨和魯賓菲爾德來說都有些吃不消。（兩人初次見面時同住在一棟曼哈頓的公寓樓中，那時舒爾茨還在推銷廚具。）1994年，星巴克宣佈將對「紐約」進行萬眾矚目的侵襲，迫使競爭對手迅速回擊，以高昂代價在城市中心開店，從而開拓市場。但是星巴克實際上是虛晃一招。在這裡，公司並未首先在「輪轂」位置開店，而是向紐約市北邊的富人區韋斯切斯特和費爾菲爾德縣首先下手。正當曼哈頓的競爭對手正疲於匆忙打造門店應對入不敷出時，星巴克卻按兵不動，坐視人們對其到來的期望逐漸升級。最後，它開始真正大手筆地進入曼哈頓，在超豪華的4000平方英尺的亞斯特坊廣場開設門店，這些門店都配備了精兵強將，以滿足紐約客戶的苛刻需求。競爭對手紛紛潰退，於是就有了星巴克今天的局面。魯賓菲爾德得意地表示：「這是個相當精彩的策略，完全就是在打心理戰，這些內容完全可以放到你的書裡面。」
因為在一座城市裡不停地開店，星巴克最終會找不到可以繼續開店的位置，但還不能搶已有門店的生意。他們所謂的品牌同類相殘的結果將不可避免：如果星巴克繼續實行「注滿」的策略，那麼勢必就要從自己手裡搶走顧客，因此就可能產生降低銷量的風險。對星巴克而言，這也並不是什麼太大的問題。公司寧願讓自己的銷量縮水，也不願競爭對手有棲身之地。此外，舒爾茨永遠不會對在一條街的兩側各開一家店的做法表示厭倦。sup/sup但奇怪的是，每當公司從自己的某家門店中搶走顧客時，銷售額出現下降僅是暫時情況，不出數月，新的顧客就會填補上來，兩家店很快都會顧客盈門，每家新店都會創造出新的需求。當我問星巴克的咖啡專家戴夫·奧爾森，為何這方面似乎不存在某種極限時，他指出：大多數人每天都會喝咖啡，這就會使一個地區的每個人都有可能成為常客。他表示，「我們關注的是顧客的數量，而不是門店的數量」。
唯一重要的問題是要確認人們是否注意到新店的存在，有時這也並不困難。例如，當星巴克在2004年進入賓夕法尼亞州哈里斯堡時，宏大的開張場面吸引了4家當地電視臺前來採訪，還有上百名群眾圍觀。但若是沒有這樣免費提高曝光率的機會，星巴克還有一套聰明的做法，可以以較低成本來向公眾宣傳自己的新門店，那就是讓別人來為你宣傳。星巴克的前市場營銷人員約翰·穆爾這樣解釋說，星巴克的「所作所為可稱得上具有科學性」。每家門店開張都輔有自己的微型營銷活動，通常都是和當地的慈善事業進行掛鉤。參加慈善活動並非僅僅是公關行為，它還會為星巴克網羅大量的客戶。星巴克通常是指定某一天，將當天新店銷量的一個固定比例用於慈善，讓不贏利本身作為驅動力，為星巴克的營銷推廣發揮作用。穆爾稱：「這就是有關口碑營銷的問題。如果門店將一天銷售額的某一百分比捐贈給慈善機構，那麼後者就希望能獲得儘可能多的捐贈，於是就會出去讓儘可能多的人瞭解這一資訊，讓他們去買一杯拿鐵。」星巴克的前市場總監斯科特·柏德貝利告訴我，為吸引眼球還有一種常用辦法，那就是在兒童醫院裡開店。在他看來，「這是市場營銷行為，也是公關行為」。
把所有這些內容總結起來，從店面位於右轉彎位置到輪轂和車輻式擴張模式，大家就可以看出為何魯賓菲爾德會執意將星巴克稱作一臺機器：企業的擴張規模相當龐大，效率堪稱史無前例。這一開店的迅猛勢頭有時會產生一些令人發笑的結果。2003年，星巴克在聖迭戈郊外的卡莎德歐洛社群打造了一家門店，公司掛出條幅，打出倒計時的字樣，對外宣傳這是聖迭戈縣第100家星巴克店，但這一切都徒勞無功，因為實際上這是第101家。新店開業後，《聖迭戈聯合論壇報》做出報道：「星巴克在中途島地區昨天也有店開張營業，而且時間是在早上5:07，較這裡還要提前9分鐘。」天啊，被發現了！在顧客將這裡列為自己「最鍾愛的星巴克」之前，還有一個問題需要解決，因為公司又開了一家店，離家或辦公地點距離更近。這令顧客左右為難，《華盛頓郵報》記者喬爾·阿肯巴克表示：「你是該做出調整，還是忠實於最初的選擇？或者其實二者並無差別？」實際上星巴克對這樣的窘境還是提出瞭解決辦法。「選擇那家讓自己不會有不良回憶的門店。」公司一位高管曾做出這樣的解答。如果一家門店的色彩搭配「讓你回想起兒時非常不快的感受，那麼只消往前走，經過三家商店，就能看到一家風格不同的星巴克，你會覺得‘我還是更喜歡這裡，這裡讓我感覺更好’」。
人們可以這樣來評價，而不必為星巴克無所不在的奇特表現而感到無所適從，但有些情況則更為嚴重。根據美國交通部的資料顯示，1995~2001年，早間開車上班族的短時間停車次數（例如去購買一杯拿鐵）增長了近400%，導致大量的燃料浪費、更高的汙染、更嚴重的交通阻塞，因為有更多的駕駛者需要在路口進進出出。或多或少也不足為奇的是，交通分析家南希·麥卡金將這一交通亂象稱為「星巴克效應」。人們甚至還說，星巴克會激發顧客明目張膽的犯罪行為。2002年，俄亥俄州查格林福爾斯的當地報社記者花了整整3周時間監視城中的星巴克，結果顯示每天早上在最繁忙的北大道上平均有36人會亂穿馬路，去光顧咖啡店。
即便美國人還在為自己到處都能看到星巴克的店面而感到有些無所適從，但公司的高管卻對此毫無悔意，要知道這些店就是為讓大家的生活更為便利而建的。我問魯賓菲爾德，如果以此來解釋星巴克的無所不在，是否有些過於簡單，他答道：「喝咖啡就是為了便捷，必須便於進出，這還有什麼疑問嗎？為什麼會感覺這麼意外呢？」我說，似乎有些人可能會對星巴克的大膽無畏和侵入性有所牴觸，特別是公司的目標正是要讓人無法迴避。魯賓菲爾德表示：「起初是有些人提出莽撞的話題，但這是一種為大家提供便利的服務，因此人們也會說：‘這樣星巴克會更好地為我服務，我更關心自己的感受。’無論你是否意識到，星巴克都在為你提供便捷。」
面目「可憎」的競爭對手
當與星巴克競爭時，成功僅僅是相對的概念，但是在所有試圖與其一爭高下的連鎖店中，馴鹿咖啡要比很多公司的表現好很多。它的一個獨到之處就是，在明尼阿波利斯這一主要市場中，只有它旗下的連鎖店數量可以超過星巴克。在馴鹿咖啡的主戰場，它的咖啡店數量可以比星巴克多幾十家。馴鹿咖啡這家公司的領導者曾建立並出售了一家非常賺錢的曲奇公司，創造過一系列長途腳踏車騎行紀錄，曾發起過聲勢浩大的競選運動（但後來並未成功），以期罷免現任參議員（1998年佐治亞州共和黨參議員保羅·卡佛岱）和一位在任的眾議院議長（1996年，紐特·金裡奇）。馴鹿咖啡的ceo邁克爾·科爾斯講道：「當我參加腳踏車賽時，我的綽號是‘咖啡因科爾斯’，但這和咖啡沒什麼關係，主要是因為我精力太充沛，因此我覺得我註定是要做咖啡這一行的。」
科爾斯發現自己深受現在所從事行業的吸引主要是因為在咖啡店行業中有一個奇怪的說法：星巴克身後沒有真正的亞軍。考慮到20世紀90年代所激發的意式咖啡狂潮，人們總是希望能有別人也會從這一全國性的熱潮中分得一杯羹，但星巴克讓所有的挑戰者都鎩羽而歸。當科爾斯賣掉自己的第一家企業——大美國曲奇公司之後掙了些錢（按他的話說是「多虧上帝保佑」），正在考慮下一筆投資的去處時，卻發現星巴克和所有其他咖啡店之間存在著巨大的差距。他說：「我看到了星巴克的強大，但是我卻不知道誰是第二大咖啡公司。經過一番調查，我發現第二大公司居然是馴鹿咖啡，我簡直不敢相信，僅有150家店就可成為行業第二。我一直在谷歌上搜尋相關資料，因為我沒法相信這居然會是真的，我覺得這裡應該有機會。」
從某種角度上來講，馴鹿咖啡已經從這一機會中受益。公司現在經營著450家門店，在科爾斯2003年接管時，公司僅有180家店。公司還於2005年在納斯達克交易所完成了首次公開募股。馴鹿咖啡的營收基本不是問題，它以樸實低調和受孩子歡迎的環境氛圍，以及山中小屋式的設計風格，配以噼噼啪啪燃燒的壁爐，成為某種反星巴克式的定位成功典型。