1999年春，華盛頓特區國家動物園管理員注意到園中最重要的住客大熊貓興興對它每日的必備食物竹子和米粥不再感興趣。這是1972年毛澤東為紀念理查德·尼克松總統訪華送來的禮物，如今這位28歲高齡的興興已經步入老年，它身患關節炎，整日昏昏欲睡，毫無胃口。焦急萬分的管理員只能餵它些消炎藥，好讓它舒服一些，但是興興就連藥片都懶得下嚥。多年來，大家為了哄熊貓吃藥，都是把藥片藏到美味的紅薯裡，讓它順勢吞下，可是現在興興卻連紅薯都不瞅一眼。動物園的獸醫非常清楚若是強行給興興的喉嚨裡灌藥會意味著什麼（儘管熊貓看上去像個可愛的泰迪熊，但它畢竟還是熊），所以大家還是想方設法用不同的食物來夾帶藥片，希望能有什麼再度激起它的食慾。
那年6月的一天，有位自稱是「星巴克癮君子」的名叫布倫達·摩根的管理員，在靠近興興的籠子附近吃早點——咖啡加藍莓鬆糕，結果熊貓突然間聞到了飄來的香味，表現出不同尋常的興奮。當興興樂不可支地接過摩根遞來的一塊鬆糕時，管理員也樂開了懷。現在他們可以把熊貓的藥片藏到藍莓鬆糕裡，讓它一同吃下去了，那它的身體就會很快好起來。但是大家很快就發現這個辦法完全行不通：興興對其他鬆糕都完全無視，無論是商店裡買來的還是冷凍的都毫無效果，必須得是星巴克的藍莓鬆糕才行！
換言之，興興才是星巴克最理想的顧客。對它而言，其他牌子的鬆糕根本不值得一提。星巴克一直都在努力將這種情結深深植入顧客的腦海當中。畢竟，星巴克所經營的並非什麼複雜的微型晶片等專利產品，其兩大主打產品咖啡和牛奶其實在哪裡都可以買到。當你的核心產品非常基礎且易於複製時（而且售價還相當不低），就需要讓大家有理由相信，其他競爭者根本就不值一提。要想稱霸全球，就必須創造出數以百萬計的興興式的顧客才行。
星巴克在這方面還真有獨門利器。它的確有能力吸引顧客，使其成為星巴克品牌的忠實擁躉，並掙得他們口袋中的每一分錢，這在零售界簡直是無與倫比。星巴克的顧客平均每個月要光顧這裡18次之多，憑藉這一資料，霍華德·舒爾茨號稱自己企業的光顧頻率在世界上堪稱首位。星巴克在贏得顧客芳心和他們口袋中的金錢方面表現如何呢？以泰利咖啡（tully’scoffee）為例，這是一家中等規模的咖啡連鎖企業，他們制定的方針策略就是：選址要儘可能地靠近星巴克，主要針對星巴克咖啡店容不下的顧客，同時也從星巴克的房產生財利器方面借得好處（在下一章中會對此有詳細介紹）。「理論上來說，星巴克房產部門的員工要比我們全體員工都多。」泰利咖啡的負責人湯姆·奧基夫這樣解釋道。實際上，泰利咖啡和星巴克完全就是針尖對麥芒。泰利咖啡所提供的飲品和它強大的對手或多或少是如出一轍，門店風格也非常相似，新出爐的糕餅味道還遠勝於星巴克，其中很多是在得克薩斯州和賓夕法尼亞的大型麵包廠製成，然後將之速凍後運往整個北美。表面上看來，泰利咖啡與星巴克有頗多相似之處。但是平均而言，泰利咖啡年收入在40萬美元左右，而星巴克卻要超過100萬美元。
那麼星巴克為何能以如此大的優勢領先於競爭對手？這應該不是價格因素所致，因為星巴克的產品定價要高於其競爭對手。廣告宣傳方面也不是主要原因，1987~1997年，星巴克的廣告費用總計才1000萬美元，可口可樂每兩天就要花上這麼多。那麼原因在於咖啡本身嗎？據《華爾街日報》的研究顯示，星巴克的滴漏式咖啡中所含的咖啡因數量超過任何其他的大品牌，從而使得人們對其更容易產生生理依賴性。但實際上，咖啡因的這點兒差距還不足以讓星巴克獲得如此巨大的優勢。事實上，正如許多在星巴克連鎖店工作過的員工所認為的那樣，星巴克的咖啡質量與其一統天下的局面並無多大關係。星巴克的前市場總監斯科特·柏德貝利後來在20世紀90年代還領導過耐克的「想做就做」的廣告宣傳策劃方案，在他看來，「老實說，完全可以訓練一隻猴子來做雙份濃縮咖啡，這沒什麼難度，咖啡不是問題的關鍵」。
如果廣告、定價，甚至吸引瞭如此之多顧客的產品都不是主要因素，那麼問題的關鍵又在哪裡呢？星巴克對消費者所產生的磁石般的吸引力，背後的秘密在於它對自己形象的把控方面投入了巨大的精力。在星巴克，一切皆非偶然。在這裡，顧客所接觸的所有內容，從受到密切控制的門店環境，再到白色紙杯，所有這些都是經過縝密思考和心理研究的產物。正如我們所知，咖啡店本身就是經過縝密考量的產物，再經過霍華德·舒爾茨和他手下的大量設計師的提煉和營造，才有了這副模樣。在各式廣告大同小異的時代裡，星巴克選擇了一種獨闢蹊徑的市場營銷方式：它為自己代言。所有的門店都成為星巴克的廣告牌，它的紙杯和紙袋也是移動的品牌標誌，而且公司還確保人們在為自己做宣傳時樂此不疲。消費者來到這裡，不再是僅僅為了要一杯咖啡，現在他們所追求的是「星巴克體驗」。
星巴克在創造以品牌為中心的全新咖啡店生活方式方面表現出色，堪稱業界的典範，也成為眾人競相效仿的物件。所有企業都想和星巴克攀上關係，標榜自己是「星巴克的火腿供應商」，或是「星巴克的燃料噴嘴製造者」等。航格連鎖洗衣店的ceo柯克·金塞爾這樣對《全美企業雜誌》說：「星巴克將咖啡從商品變為一種體驗，我們則將乾洗從顧客的繁重家務變為一種體驗。」隨著企業推出大量的星巴克式策略，顧客當真可以對熨燙襯衫這類事情樂在其中嗎？這就不得而知了。文化評論家弗吉尼亞·波斯特萊爾在她的著作《風格的實質》中這樣解釋：「星巴克在很多方面的審美重寫了美國商界的規則。從色彩到材質，再到音樂和咖啡的濃香，所有搭配都別具匠心，星巴克……已然步入了審美時代，麥當勞代表的是為大家提供便捷的時代，福特則代表大生產的時代，星巴克試金石一般的成功故事，及其在美學方面所做的勢在必行的選擇，則在是非良莠方面做出了表率。酒店業、購物中心、圖書館，就連教堂都在紛紛效仿星巴克的做法。」
但是若想照搬星巴克在品牌和設計方面的舉措卻絕非易事。不是說創造出一個新時代的形象，在店裡塞滿舒適的傢俱，再把商品售價提高三倍，就可以坐等收錢了。在星巴克看不到的內容，其重要性要遠遠高出你看得到的內容。與星巴克共事多年的商業顧問埃裡克·福萊姆霍爾茨告訴我：「他們所做的所有工作，連競爭對手都根本無法看到，就像是隱形轟炸機，如果都難得一見，那麼還談何應對之策呢？」
第一階段：星巴克體驗
在11月細雨濛濛的一個早晨，我和傑爾姆·康倫相約在俄勒岡州波特蘭的一家星巴克店喝咖啡。在這座城裡，這樣的店共有200多家。康倫表情嚴肅，一副若有所思的模樣，從外表看，誰都看不出他是位研究購買咖啡這種社交活動中細微心理差別的權威人士。我初次見到他時，兩人握手之際，只見他身著一件深色腰帶式大衣，臉上的表情似乎表明他頭腦中的想法為常人所無法洞察。他告訴我：「在當今世界，沒有誰能比我更瞭解有關咖啡在社交中發揮的作用。」
現如今，康倫已經年近半百，他的工作就是深入研究消費者的大腦活動，揭示人們的購買喜好，以及在購買產品時的真實感受。20世紀八九十年代，在耐克飛速發展的期間，他獨自一人負責耐克市場研究部的工作，負責讓市場營銷人員和設計師能夠時刻把握消費者對公司的態度。例如，在20世紀90年代初期，青少年將耐克視作風格柔和、循規蹈矩的企業，康倫就立刻提出警告，促使公司推出風格前衛、頗具爭議的廣告宣傳攻勢，並由籃球明星查爾斯·巴克利領銜，宣稱「我才不是道德楷模」。1996年，康倫離開了耐克，再度投到他昔日老闆斯科特·柏德貝利的門下。在星巴克，他是「消費者內在需求」的首位負責人，他的職責就是找尋人們在咖啡店到底需要什麼。
在這個方面，星巴克迫切需要得到幫助。儘管企業已經名聲在外，人們對意式濃縮咖啡的熱情也日益高漲，但是一個嚴重問題的存在甚至危及企業的未來，這就是企業對客戶的真實需求缺乏瞭解和認知。在20世紀90年代中期，星巴克有著強大的產品陣容，服務水平的口碑也頗具優勢，但公司還是在竭盡全力維持自身的形象，具體而言就是不斷調整自己，以吸引目標顧客群體——年齡段在18~45歲的高收入城市居民。公司希望自己能夠成為一處理想的避風港、出類拔萃的「第三空間」，但是各家門店都不鼓勵人們在這裡逗留過久。在當時，效率才是追求的目標，而絕非安逸愜意。咖啡店的牆面用的都是義大利國旗上的明亮色彩，顧客只能坐在一種所謂「8分鐘坐凳」上，據柏德貝利回憶：「在這樣的坐凳上，根本沒有地方下腳，所以雙腿只能懸空，坐上8分鐘左右下肢就沒什麼知覺了。星巴克的這種安排本意就不是為顧客的舒適著想，而完全是出於提高客流量和客容量的考慮。」
解決辦法就是找到一個統一的品牌形象，以便星巴克能依此模樣打造自己；剩下的便是康倫的工作，他要對消費者進行測試，為這一形象的樹立提供具體引數。柏德貝利就此任務為康倫提出了廣泛的指導意見，並美其名曰「深挖掘」戰略，即四處走訪，與大家充分溝通，豐富認知，以便從中發現人們希望通過咖啡可能實現怎樣的互動。因此，康倫就咖啡背後的學問開始了歷時9個月的多階段深入研究。他廣泛涉獵各種文獻資料，從有關18世紀倫敦咖啡館的常客的作品到對其中所體現節奏的苦思冥想都有涉及。他還著手研究有關咖啡的藝術、音樂和影視作品。柏德貝利和康倫採訪了幾百名咖啡客，對他們的「具體的需求狀態」和「生活方式型別」進行分門別類。按照柏德貝利在其著作《全新的品牌世界》（anewbrandworld）中更專業艱深的提法，「我們深入探索了咖啡門類下的各種彼此矛盾的詞彙，以確保我們可以和咖啡客之間建立起全方位更清晰的對話交流」。
他們立即被受訪者每日必飲咖啡的強烈情感而深深打動，柏德貝利對我說：「我們將這些人鎖定為相應的焦點小組，然後告知他們需要就咖啡的話題暢談兩個小時，大家都怨聲載道。結果到後來，我們不得不攆他們走。關於咖啡，他們有著相當多的故事和回憶，一旦開口就滔滔不絕。」康倫讓部分參與者閉上雙眼，進入一種「夢幻狀態」，接下來就讓他們從視覺、味覺、嗅覺、聽覺、觸覺等方面描述自己所能想到的最美妙的咖啡體驗。據康倫講：「我們進行了十多個焦點小組的研究，他們所有人描述的都是同樣的場景，就像是大家在看同一部電影一樣。」
這部電影一定是女性題材，因為讓強硬路線倡導者感到失望的是，受訪者對咖啡本身關注甚少，相反大多談及的都是感受和氛圍。大多數消費者都不大在意咖啡的口感和酸度這些細節，只要味道不差就可以。相反，大家都渴望在咖啡店安全舒適的氛圍中獲得放鬆、溫暖和享受的感覺。按照康倫的說法，「一個盡善盡美的咖啡店就應該像是公共的起居室」。人們希望獲得令人夢寐以求的咖啡體驗，這才是理想的受人歡迎的「咖啡時間」。之後，他們自然會樂於為此付錢。
這一訊息令星巴克的領導層倍感意外。公司管理者所掌握的情況是很少有顧客願意在店裡坐下來，這其中能將這種想法表達出來的則更是少之又少，至多是向咖啡師提個隻言片語。因此，當人們表示最為渴望的其實是能有個舒適愜意的社交氛圍時，自然讓管理者分外費解。但事實卻是，對於那些想從紛繁世界中找尋清靜之地的人們來說，買一杯咖啡不過就是進入咖啡店風景線的入場券罷了。正如康倫所知，常常光顧咖啡店的人們都長期佔據著店裡最佳的位置，這也是他們消磨時光的特權之選。這裡，咖啡並不是問題的關鍵，位置才是。長期以來擔任星巴克營銷高管職位的哈里·羅伯茨表示：「消費者完全是在為自己的體驗付款，這一點他們未必會直接挑明，但是事實確實如此。」對於飽受摧殘的公司職員而言，即便是來咖啡店買杯拿鐵帶走，與這種愜意的環境發生短暫接觸也意義非凡，這種放鬆的感受可謂潤物無聲。
在後來那些年中，星巴克將這種對顧客需求的研究提到了新的高度，公司甚至聘請市場調研公司對時尚青年進行催眠，試圖發現他們將星巴克戲稱為「大公司咖啡」的深層原因，但是首要問題已經非常清晰，星巴克需要真正關注消費者的內心感受。不久之後，公司開始推出所謂的「星巴克體驗」計劃，這一提法現如今在各類新聞稿、宣傳冊以及相關的媒體採訪中都屢見不鮮。實際上，如果你能看到星巴克員工的評論意見，你會發現他們不會用「星巴克體驗」、「為顧客帶來驚喜」或是什麼企業使命宣言來形容，因為這些其實都大錯特錯。因為，一旦星巴克意識到顧客的真正所需，它就不會再偏離這一方向了。
第二階段：激情營銷
在自由派社會評論家娜奧米·克萊因看來，星巴克所追尋的是成為「可以直視你的雙眼，並與你息息相通」的咖啡店，考慮到時代的迫切需求，這麼說也不足為奇。被稱為「萬寶路星期五」的減價行動這一小小變故使得華爾街陷入一片恐慌之中，各個美國企業都在慌亂中想為自己賦予某些崇高的「目的性」。1993年4月2日，菲利普·莫里斯突然宣佈，由於對手的低價競爭，公司將對每包萬寶路香菸一次性降價20%，這是以往不可想象的讓步。萬寶路牛仔的粗糙硬漢形象是世界上最為著名的廣告形象之一。40年來，他在美國的荒野中一支接著一支地吸著香菸，表情深邃，極富陽剛氣概，目光凝視著遠方。儘管菲利普·莫里斯在廣告方面斥資幾十億美元，但消費者還是越來越多地選擇便宜牌子的香菸。他們認為，香菸本身都差別不大，為什麼要多花冤枉錢選擇萬寶路呢？
於是就有了恐慌的產生。如果就連一度強盛的萬寶路都要經歷這般待遇，那麼可口可樂、納貝斯克、李維斯牛仔或是其他著名品牌也都難逃如此命運了。（的確，這些公司和很多其他企業一樣，股價應聲而落。）驚恐萬分的企業高管意識到只有唯一的道路可選：讓消費者認為自己的品牌代表著某種重要的意義，購買自己的產品並非單純的物質崇拜，而更像是一種審美的宣言，否則就只能陷入普通商品間殘酷的價格之戰。《紐約時報》專欄作家戴維·布魯克斯曾這樣對此進行解釋：「在這期間能夠成功的人士都是可以將想法和情感融入產品中的人。」
說了這麼多，布魯克斯其實不過是把星巴克驚世駭俗的成功營銷利器進行了包裝。通過對基本主題堅定不移的重複，即星巴克等同於浪漫、休閒和享受，企業已將自己成功地與這些概念畫上了等號，將造價低廉、歷史悠久的一種商品變為「精緻而奢華的咖啡體驗」。柏德貝利認為，強大的品牌對消費者所產生的影響應該就像是巴甫洛夫的條件反射實驗中鈴聲對狗所產生的效應：當鈴聲響起，即便附近並無食物，狗的唾液都會開始分泌。同理，當消費者一見到某一商標，腦海中就會立刻反映出一系列相關的愉悅體驗。星巴克在這方面取得的成績相當出色，在星巴克登上美國舞臺的這10年中，精心打造的星巴克品牌已經成為一個最強有力的存在。2004年，國際諮詢機構將星巴克列為世界上第四大品牌，緊隨蘋果、谷歌和宜家之後。
舒爾茨經常強調自己的企業能獲得如此成功幾乎純屬偶然，不過是與人為善的結果罷了。他在著作《將心注入》中這樣寫道：「我們從未去刻意打造品牌，我們的目標是打造一家出色的企業，真正有代表性的企業。」但是實際上，舒爾茨在企業形象的關注上投入了巨大的精力，從一開始就事無鉅細，對所有環節進行把控，從咖啡包上的字型，到公司材料中的措辭。據柏德貝利講：「所有環節都需要他簽字，絕對是一個環節都不放過。沒有他的確認，什麼事都不能做。」在進行「深挖掘」的過程中，柏德貝利和康倫制定了一個短小精悍的關鍵語——「每時每刻都得到回報」，以便星巴克對其市場工作進行篩選過濾，但是最後的決策權還是取決於一人委員會，即霍華德·舒爾茨的直覺。在市場營銷方面，他無法放權於自己所僱用的人，結果使得這方面的決定長久以來在公司裡就是一紙笑談。三年內，舒爾茨換了四任市場營銷副總裁，一位前任高管告訴我：「那份工作別人根本沒法做，因為在市場方面沒人比舒爾茨更在行，他根本就沒法放手。」
舒爾茨認為自己是星巴克品牌的守衛者，因此，對於有關企業及其核心產品方面的決策，他相當謹小慎微。以一件事為例，人們從未見過星巴克飲品有任何形式的打折促銷。舒爾茨希望自己的產品是富足的象徵，誰見過捷豹汽車經銷商會打出買一送一的宣傳語呢？公司一直把自己定位在品牌提升上，所印製的廣告經常要「感謝」消費者幫助星巴克向諸如海嘯救濟基金等提供一些人道主義服務，以此將自己和消費者心目中的正義畫上等號；實際上，這是為使消費者感到自己購買一杯星巴克拿鐵就是在踐行國際利他主義而已。星巴克特別謹慎關注的另一方面是在影視節目中的亮相。在20世紀90年代，公司收到大量的好萊塢劇本；若要在鏡頭中展現塞壬女妖的形象，必須要對品牌產生積極作用才行。因此當導演大衛·芬奇帶著劇本找到星巴克，希望能讓《搏擊俱樂部》（fightclub）的主演布拉德·皮特用和球一樣大小的金屬地球儀砸毀一家星巴克時，這一申請被斷然拒絕。但是電視劇《甜心俏佳人》（allymcbeal）所提議的場景，即女主角艾麗和聯袂主演深情舒緩地飲下他們當天的第一口咖啡，則獲得了星巴克的大力支援。按照柏德貝利的說法：「艾麗和她的朋友基本上是在和星巴克的咖啡杯表示親密。」
此外，在咖啡店裡，舒爾茨在公司商標方面則顯得毫不吝惜。哈里·羅伯茨對我講：「這麼做還是和品牌相關。每家店裡我們可以放上12個公司商標，到處都是。」商標越多，則顯得越發喜慶。（除非是在涉及倒閉的情況下，有幾次，公司不得已要關閉店面，一旦星巴克要搬走，當晚那家店面的所有有關星巴克的標誌都會被移除。）就連咖啡杯的設計都要凸顯品牌的形象，以便給消費者留下深刻印象。星巴克希望以此作為便捷式移動廣告。負責設計咖啡杯和企業標誌的特里·赫克勒表示：「多年來，我們對咖啡杯的設計進行過多次討論。我們現在都認為星巴克咖啡杯可能是公司有史以來最為有效的宣傳媒介。當初很多人都曾有意修改杯子的設計，但是霍華德的立場非常堅定。我的意思是說每週會有高達4000萬人將之捧在手裡，這可是相當多的廣告牌啊。」
通過苦心經營公司的形象，舒爾茨及其市場營銷人員為星巴克營造出表面上看起來相當崇高的氛圍。星巴克已不再是傳統概念中的咖啡店。因為按照舒爾茨的說法，它「建造在人類精神之上」。在對新員工播放的影片資料中，旁白這樣說道：「在星巴克，我們提供的是咖啡、茶以及希望，另加少許提神醒腦的功效。」在舒爾茨的書中，部分段落的表達更富於情感化，讀上去甚至都有些咖啡的味道：
我的手撫過磨損的木質櫃檯，抓一把烘成黑色的咖啡豆，讓它們輕柔地滑過手指，留下淡淡的油脂芳香。我一直提醒我自己及我周圍的人，我們對於那些曾登門造訪的人們是有責任的。
人們可能會感到奇怪，能寫出這樣的文字的他怎麼還能保持不動聲色。舒爾茨難道是真的希望我們相信這一點，即像他這樣一個來自布魯克林身家幾十億美元的企業家在將雙手插入無人看管的盛滿咖啡豆的容器中會喜悅到不能自已？也許並非如此。但是他這麼做部分原因在於這一行當本身就具備情緒激昂的特性。他時常提及的「激情」就是最有效的銷售武器，也許顧客希望在自己的生活中也能擁有更多這樣的情緒。（正如2002年的一期《紐約時報雜誌》這樣頗有見地地寫道：「舒爾茨非常善於通過設想對方之所需並告知對方，來實現其個人目的。」）柏德貝利解釋說：「有關靈魂的說法其實是有些牽強，因為並非每一份中杯脫脂拿鐵都可以豐富人們的靈魂，但是我也並不認為很多人去塔克鍾連鎖店或是溫迪快餐就是為找不自在。」
但是在舒爾茨傾向於從人類狀態角度發表意見的問題上，有些人則不像柏德貝利那般寬厚仁慈。有些批評意見甚至將之稱作精心策劃的計劃，旨在圍繞企業引發倫理爭論（有關內容會在本書的第二部分中進行闡述）。英國《衛報》的一名作者認為舒爾茨的公共形象是「最令人作嘔的道貌岸然的偽裝，藉此掩蓋純屬粗俗鑽營的贏利主義」。傑爾姆·康倫這樣認為：「這就是霍華德風範。如果說星巴克是9000磅的龐然大物，而霍華德是個200磅的常人，偶爾會談及一下內心感受，這種比例還是可以接受的。」偶爾，霍華德的這種個人特色會以如下方式體現出來。1996年，《洛杉磯時報》的記者坐在星巴克的營銷會場，無意中聽到一位高管在用意想不到的冰冷措辭討論公司的「激情」問題：「我的主旨思想就是星巴克咖啡代表著激情和藝術，涵蓋的思想就是咖啡是一種藝術形式，咖啡也是靈感的來源。我們應關注咖啡豆的藝術、意式濃縮咖啡的浪漫，以及咖啡工藝所帶來的靈感。」
但是姑且不去探討是否真誠的問題，舒爾茨的高尚言辭並不是使得星巴克卓爾不群的原因。公司在營銷領域所體現的標誌性創新精神在於創造出一整套產品的專屬語言。在星巴克出現之前，美國人生活在一種關注物質的狀態下，我們有關杯子尺寸的概念也就僅限於老套的大、中、小號三個標準。星巴克一舉擊碎了這一黑暗的年代，進入了一個新世界，在顧客接受商品和服務之前，咖啡店需要他們牢記各式不同的語言表述。想在星巴克點雙份濃縮咖啡？那就要份多皮奧（doppio）。想要中份的拿鐵配橙子糖漿？那就應該是大杯橙香蜜意拿鐵（grandevalencialatte）。出人意料的是，所有這些已然融入美國詞彙的用語，最初是在天天咖啡店的一次策劃會議上即興炮製出來的。但是現如今，有些用詞還是會帶來負面色彩。當最小的尺碼被稱作是中杯，難免會令人有受到愚弄的感覺。星巴克甚至還標誌性地使用「venti」來表示超大杯，這在義大利語中是20的意思（即20盎司的杯子）。sup/sup據咖啡諮詢師布魯斯·米列託表示：「有朝一日，估計當我拿起一份義大利《共和報》時，會看到星巴克收購整個義大利語的訊息，簡直要瘋掉了。」