當然，並非所有人都願意為了點杯咖啡，還要使用這些拗口的拼湊出的專用術語。有些顧客還是堅持使用大、中、小號的說法，以顯示個人的正直人品，但是星巴克的說法也都可以接受。試想一下：下列哪種說法會讓你願意多付錢呢？是大杯密斯朵，還是中份的咖啡加奶？前者透露著歐式的精緻典雅，而後者則是令人生厭的美國式直白。但其實兩種說法指的都是同一種飲品。通過使用專屬的語言之後，星巴克準確地認定，一旦顧客掌握了這種特殊的表示方式，就會在其他的咖啡店中找不到歸屬感。如果你的正宗咖啡語言是星巴克式的，那麼在皮特咖啡店或是泰利咖啡店裡，也許就會感覺相當不對路。大多數情況下，顧客不會完全照搬星巴克的套路，有些甚至還自行編纂一些飲品名稱，諸如「加冰超大杯肉桂脫脂摩卡」，這也完全沒錯。公司為了迎合這部分需要，還特地準備了22頁的小冊子，名為「量身打造你的飲品」，具體解釋每種飲品的成分，並幫助顧客「在下單時樹立信心」，甚至連草稿紙都準備妥當。
星巴克這種打造專用詞彙的策略大獲成功，也引來諸多商家競相效仿。就以西雅圖貝斯特咖啡店為例，若要點一份大杯咖啡，則要說「grandesupremo」（最高統治者），此舉令幽默作家戴夫·巴里怒不可遏，並發表長篇大論以示反對。他寫道：「你們都聽好了，除非你是在與一位部落首領講話，而對方剛把你俘虜，並威脅說要把你燒死在火刑柱上，否則永遠都不要用grandesupremo這個詞。」（這還不是最糟的情形，在冷石冰激凌連鎖店，三種大小的冰激凌分別叫作：「喜歡它」、「愛它」和「得到它」。）但是這些後來者都無法像首開先河的星巴克那般借這種語言時尚大攬其財，因為學會星巴克的用語已經讓它掙得盆滿缽滿。隨著消費者日益傾向於通過產品消費來表達自我，掌握特殊用語可以確保他們能夠「準確」獲得各自所需，即按照星巴克的「顧客學」打造的飲品以滿足其特殊需求。
其實，星巴克不僅是通過飲品來適應消費者的需要，企業對門店的設計也迎合了消費者的潛意識需求。霍華德·舒爾茨可以說星巴克是「建造在人類精神之上」，但其實它是依照人類的身份來打造。
第三階段：獨特的裝修風格
1994年，商業管理顧問埃裡克·福萊姆霍爾茨坐在星巴克總部的高層會議現場，討論的議題非常簡明扼要：「我們如何才能做到無懈可擊？」諸位高管提出各種想法，以求將企業發展成為全球最大的咖啡供應商。但是談話很快就轉到了另外一項提議上來，星巴克應該設定目標，在2000年把門店數量增至2000家。對大多數人而言，這一想法相當滑稽可笑。當時星巴克僅有400家門店，這意味著要在5年之內將其增加4倍。還有些人則視之為挑戰，若能實現則可以牢固確立星巴克在業界的霸主地位。據福萊姆霍爾茨回憶：「這就像是肯尼迪總統要在10年內將人類送上月球一樣，基本上就是一項重大的宣言。」自然，舒爾茨決定要就此一搏。當「2000年實現2000家店」的計劃一經通過，很多投資人都認定，這一狂妄自大之舉會把公司拖垮。據柏德貝利講：「當我在星巴克拿下那份工作時，我接到一個機構投資者的朋友的電話，他說：‘你怎麼想的啊？我們都在賣空那隻股票！’他給我羅列了10條或15條理由，證明這根本行不通。人們認定在麥當勞之後，沒有哪家企業可以實現如此飛速的擴張。」
從某種程度上而言，那些人並沒有錯：如果星巴克還是沿著1994年的老路繼續前進的話，那麼一定會直接走向破產。當時企業還是在一板一眼從零開始設計、建立每家新店，而且耗資巨大，一家新店的造價從幾年前的20萬美元飆升至平均35萬美元的水平。若要在5年內建立1600家新店，舒爾茨就必須找到一種設計模板，以便星巴克可以經濟實用地對之進行復制，同時還可以提供溫暖舒適的「體驗」，這是滿足顧客需求的關鍵所在。就其本質而言，舒爾茨需要的是造價低廉的外觀，但是不能給人以廉價的感受。此外，與以往「這是你的咖啡，請喝完立刻走人」的模式相反，新的設計還要遵守第三空間的理念，鼓勵人們在店中多逗留一會兒。要想滿足這些條件絕非易事，有不少建築師和設計師都無功而返。
像以往一樣，星巴克最後的救世主總是不期而至。賴特·馬西說話帶著懶洋洋的卡羅來納腔調，絕對讓人想不到他是位設計師，更與那些繽紛多樣的零售環境背後的創造性思維對不上號。正如康倫所講：「馬西看上去就像是個土得掉渣兒的鄉巴佬。」但是馬西作為商業廣告藝術家可是名聲在外，我至少從三位星巴克高管那裡聽到，他們願以個人名義擔保從迪士尼把他請來，當時他正在為迪士尼設在大型超市中的門店構思設計。馬西本人倒是對自己為星巴克獨樹一幟的卓越設計沒有自謙，他的設計後來被機場、雜貨店乃至醫院都競相效仿。他對我講：「星巴克想節省開支，但是還不想讓門店彼此重複，這屬於‘大規模定製’，這活兒難度很大——以往其實還沒人曾這麼做過，他們給了我150萬美元，我花了1年的時間才弄出來。」
當馬西提到這些時，他需要應對各種情況，但是唯一不必擔心的是為防止星巴克高層搞砸自己的設計，與其進行近距離交鋒。（即便是需要他為此而戰，他也是完全有備而來。馬西在辦公室裡儲存著一個「二戰」時期的陸軍鋼盔和馬車伕的馬鞭，當人們問他為何要留著這些東西時，他會回答，「就是為了現在這種時候而準備」。）在星巴克20世紀90年代中期的擴張時期，企業開始僱用曾經的快餐業高管以幫助其應對增長勢頭，這些新加盟的人士對於門店外觀有著許多非常傳統的觀點。馬西不無諷刺地說：「這些老闆喜歡不鏽鋼材質，而不是木質，他們想要安裝5個收銀臺，實現更高的吞吐量。他們希望什麼都是暗色調，這樣就顯不出任何灰塵。還想用泡沫聚苯乙烯做咖啡杯！這些做快餐的領導根本就沒有這方面的意識——從規矩到感覺都不對路。他們只是想讓門店便於打理，保持整潔。」
因此，馬西拒絕讓這些人看到自己團隊的工作過程。允許這種非常規的做法對企業而言極具風險。據康倫講：「這不是簡單地去猜是雞還是豬的問題，這相當於讓整個農場都依賴馬西的想法。」實際上，星巴克管理層中的很多人當真覺得馬西的腦子有問題。每週公司都會派一名治療專家與他談話，以確保此人還屬正常。馬西表示：「他們覺得我有問題，因為我和他們完全不同，其實我覺得是他們不正常。」對於那些不瞭解他直截了當的坦誠和以工作為重的原則的人們，他會以不加掩飾的刻薄待之。據布魯克·麥柯迪回憶：「他說的話有時會讓人完全沒法接受。」他把大量時間都花在彌補這些不著邊際的措辭所造成的損失上，「我覺得他就沒有意識到為了讓事態正常發展，人與人之間的相處需要變通，也就是講講客套話之類。但是我覺得，正因如此，他才可以有所成就」。
為了能以妥善的方式正式開始自己在星巴克的工作，馬西決定要對自己的新僱主安排一次公開的嘲弄。一天，他派幾個設計和開發人員到街上的家得寶家居連鎖店，購買各種用於修建星巴克門店的材料，諸如開關、水龍頭、地磚等等。當人們帶著收據如數買回之後，他就迫不及待地指出，這些人購買這些材料的花費遠遠高於他自己手下人的花銷。據馬西回憶：「我告訴那些人，‘就你們這種做派，難怪你們找不到北’。」很快，他就將自己的手下完全隔離開來，讓他們遠離那種在他看來是揮霍無度的企業文化，以免受到這種腐化作風的影響。
馬西在西雅圖市中心以南的大型新建星巴克支援中心未經裝修的樓層裡，要了一處高層空間。在後來的幾個月中，他和手下的設計團隊就在那裡過著深居簡出的生活。這裡幾乎不對任何來訪者開放，很多星巴克員工甚至都不知道這地方的存在。在這裡駐紮著一支博採眾長的特殊團隊，平面設計師、室內設計師、建築師以及詩人（選擇詩人沒什麼特別的原因，只是因為他們對「感覺」二字相當有感覺）一同從事與藝術相關的工作，希望能夠實現一種特殊的極富想象力的效果，形成星巴克獨有的風格。他們用碎屑和舊門板製作桌子；他們用不同的方式表現塞壬女妖的形象，如「女妖不如意的一天」；他們在牆上天馬行空繪製各種圖案，還寫上各種意識流的話語。這最後一點成為企業最具特色的設計元素之一：荒誕不稽但不失靈感的牆繪，各種情緒旋渦、色彩、表達交織在一起，如「與……旅行/釋放輕鬆的情緒/蒸騰著思想的馬克杯/在快樂的星星下面的心靈邂逅」等sup/sup。
但是這幾位藝術家並非憑空創造。多年來，星巴克已經在自己的格局方面做出了很多有益的提煉。例如，有些咖啡店主認為濃縮咖啡機噪聲太大，很不入眼，因此就把它搬到人們的視線之外，但是星巴克卻將其置於店中央的前方，這樣顧客就可以看到咖啡師的奇妙表演——這裡完全就是展示咖啡的小劇場。讓顧客自行新增奶和糖也是全新的概念，正如點單和領取飲品是在不同的區域完成一樣，這樣做是為了避免擁擠。門店環境中有一部分元素是設計團隊不能動的，例如神聖的白色咖啡杯。sup/sup如果星巴克要成為擺脫外界紛繁世界、慰藉內心的避風港，那麼同樣也不應將電視包括其中。（據舒爾茨講，曾有位有線電視高管遞給他一張空白支票，希望能在星巴克每天播放幾小時的電視節目，但是他卻將支票原樣返還。）還有就是店內不得有任何味道影響最為重要的咖啡香氣。美國特種咖啡協會的負責人特德·林格爾表示：「很多人都忽視了味道的重要性，我有朋友這樣對我講，當他們走進一家咖啡豆商店，他們就立刻意識到，將其建立在香氣四溢的基礎上是何等的成功之舉。」
每個人的想法都與最終的設計方案不同，舒爾茨更青睞經典的義大利風格，那些快餐業出身的高管則希望用亮色的塑膠材質打造一切，這樣在一天結束的時候，就可以方便地進行沖刷清理。但是馬西提交的設計稿最接近「深挖掘」調研活動所得出的結論，「星巴克體驗」這一柔和朦朧的精神從各種審美角度上看都得到了充分體現。色彩具有收斂的風格，無論是茶色還是柔和的色調均是如此。奇思妙想的味道彷彿是海浪和蒸汽一般撲面而來。櫃檯的弧線設計使得各種商品都可以陳列，並形成一個可以提交飲品的環形平臺。屋頂上方的燈飾是手工製作的玻璃燈具，塑膠材質和亮閃閃的金屬都不見蹤影，使用更多的是天然材料，例如暖色調的木材和石材。就連桌子的形狀都暗藏玄機：桌子都選用小巧的圓形設計，顯而易見，這是為獨飲咖啡的顧客保持自尊，這樣圓形的桌面周圍就會顯得並無「空位」。
這種全新的體驗式設計充分考慮了顧客的各種感受，從直觀（如視覺、味覺）到隱形（如觸覺）方面都有所考慮，設計師還想方設法在櫃子裡展示咖啡豆的不同烘烤階段。顧客可以將手伸入咖啡豆中，體驗舒爾茨筆下的那種動感的喜悅。實際上，星巴克將其大部分預算都花費在「接觸區域」，即從膝蓋到視平線的區間，其他地方都是點到為止。（比如，天花板僅僅是噴塗為暗色而已。）嗅覺和視覺的感受也受到充分考慮，空氣中瀰漫著馥郁的咖啡濃香，耳邊響起的是精心挑選的音樂曲目，並會根據一天不同時間的情緒變化而進行調整，以滿足顧客在不同時段的具體需求。實際上，就音樂選取方面，星巴克更是頗下功夫，以至於它在某種程度上已成為音樂時尚的引領者，並於1999年收購了唱片廠牌賞樂，後來還建立了通過衛星傳播的音樂電臺xm，在itunes（一款數字媒體播放應用程式）也有自己專屬的內容。（當然，有很多聲音是星巴克不希望打擾到店中的顧客的，這也是它將星冰樂攪拌機裝上隔音罩的原因。）
但在關注底線的高管眼中，馬西設計的關鍵優點在於其兼具成本有效性和多功能性。為與星巴克新形象所體現的朦朧神秘色彩相匹配，共推出4套色彩設計方案，以便與咖啡的悠久歷史和咖啡製備工藝的4個階段相對應。「生長」版本以樸實的綠色為主，「烘焙」版本則以火紅搭配咖啡棕，「調變」版本包括流青和咖啡棕（再次出現），「芳香」版本則是輕快的淡黃配綠色。4種色彩搭配再輔以各種傢俱組合，可以實現12種基本設計，這足以令高管們認為每家星巴克門店都彷彿是雪花圖案一般各有千秋。一家星巴克區域經理這樣表示，「人們會發現星巴克各門店都大不相同」，當顧客適應了「調變」版本之後，在他不經意間步入一家「烘焙」版本的咖啡店時，可能就會詢問咖啡師，這個新奇曼妙的所在當真是星巴克嗎？這就像是曲奇餅切，雖然形狀各異，但其實本質並未改變。
馬西的體系的不可通融性在很多方面正是其最大的價值所在，通過迫使星巴克只能從預選的幾種色彩和裝修方案中進行選擇，它使得門店成本不會超過預設的水準。馬西編輯了一套圖冊，包括了在門店中使用各種單獨元素的圖樣。公司將所有元件都儲存在加州和新澤西的倉庫中，當有新店需要開始投入建設時就成套運往當地。對承包商而言，這就像是收到一套巨大的飛機組裝模型：只需要按照要求將各部分連線拼裝在一起即可。這就大大加快了整體流程，使得整個門店的建設時間從以往的24周縮短至8周，單位成本也從平均35萬美元降至29萬美元。若是按照2000年前再新建1600家新店的速度計算，將整整節省9600萬美元。
但是若沒有星巴克最高階別的一人委員會的認可，這些都不可能變為現實。在舒爾茨前去視察設計師的秘密工作地點之前，設計團隊按照實際大小打造出各個版本的門店模型，並配備了全套的傢俱和咖啡裝置。據馬西回憶：「當霍華德來到現場時，我就像是熱鍋上的螞蟻，急切地想解釋清楚各種細節。結果霍華德說：‘賴特，若是還需要你在一旁解釋，那麼設計根本算不上成功，還是讓我自己來體會好了。’」舒爾茨在實體環境中靜靜地走走瞧瞧了一陣子，轉身說道：「立刻把這些都拆下來，運往美國的所有門店裝好。」馬西說：「除此之外他再無多言，他就是這麼確定。」
整個公司堅定地執行了舒爾茨的指令。在1995年年初425家店的基礎上，公司當年就新增了250家店，接下來第二年又增加了400家，然後是470家，再往後是600家。在2000年之際，星巴克的門店數量並不是2000家，而是幾乎比這一數字還要多一倍，達到了3500家。sup/sup特種咖啡專家唐納德·蕭霍表示：「很顯然，在當時，陡然間所有其他咖啡店都成了業餘水平。當別人還在使用膠合木和老式的木板時，星巴克已經在利用專業建築師來打造咖啡店。無論尚未解決的問題是什麼，他們都非常善於掩飾。」這的確一語中的。在星巴克為消費者量身定製的形象深入人心之際，公司立刻開始著手抹去對「星巴克體驗」不利的所有負面因素。
第四階段：爭分奪秒的遊戲
到20世紀90年代後期，星巴克已經把所有競爭對手都遠遠地甩在身後，彷彿它們身處兩個行業一般。泰利咖啡和高樂雅咖啡連鎖店正在破產的邊緣苦苦掙扎。發展勢頭尚可的皮特咖啡和馴鹿咖啡也在實施謹慎的擴張計劃；而另外星巴克卻吸引著大量客源，在美國各大城市跑馬圈地，其品牌實力也日益強大。剩下要做的就是從忠實的顧客身上賺取每一分錢。「星巴克閒話」的站長吉姆·羅蒙斯克對我這樣講：「在某個難得的誠即時刻，我聽到一名員工這樣說，‘我們得想方設法把所有東西都賣給你’。星巴克的確具有難以置信的能力，可以讓顧客把身上的每一分錢都掏出來。」
從各方面來說，企業在這一點上的確表現出色。在本書成書之際，星巴克已經連續14年保持同一門店的銷售每年實現至少5%的增幅，這對於在美國這樣一個充斥瞭如此之多的門店的國家而言是個相當不俗的成績。從本質上來說，這就意味著星巴克在街對面拼命建立新店的同時，現有的店還能繼續保持銷售增長。（僅僅在過去4年間，星巴克的平均銷售額就從79.8萬美元增至100萬美元。）通常，星巴克的顧客每次光顧都要花費4.05美元購買咖啡，與之相比，快餐業中平均每位顧客買上整整一套餐品才會花費4.34美元。舒爾茨常說：「我們沒有什麼秘密武器，大家都能做到。」但其實不然，並非所有人都可以當真做到將星巴克咖啡店變為自動生財的機器這一點。
星巴克已經注意到了推銷的基本法則，諸如確保每名顧客在點單之前都會經過糕餅陳列櫃，並把利潤空間最高的產品置於款臺的右側（因為大多數人都習慣使用右手），大部分這樣細微的調整都不會引起人們的注意。星巴克北美區前任總裁保羅·戴維斯這樣說：「我們所做的一切，都刻意不為顧客所知。」戴維斯解釋說，除卻部分顧客有對第三空間的體驗的需求，一般他們只會關注三方面的內容：整潔度、訂單的準確度，以及最重要的一點——服務的快捷程度。排隊問題一直以來都是公司所面對的首要投訴問題，星巴克已經蒐集到有關排隊的大量心理資料。根據星巴克的顧問、「零售領域的人類學家」帕科·昂德希爾的觀點，通常情況下，人們可以接受的排隊等候時間約為90秒。在此之後，人們對自己等候的實際時間的感受就會發生偏差，排隊兩分鐘的人會覺得自己已經等了3分鐘，以此類推。吸引顧客的注意力，並安排員工上前相迎會起到部分緩解作用，但是真實情況是，唯一的解決辦法就是讓他們儘快結束等候。
星巴克為解決排隊等待時間長的難題，推出了一套極富創新且行之有效的辦法。（這種辦法相當奏效，以至於英國國家健康中心都在其門診處直接採用了星巴克的連鎖式排隊系統。）咖啡關係的喬治·豪厄爾這樣講道：「星巴克在快速縮短等候時間方面的做法聞名遐邇，甚至堪稱典範。」從一個細節就可以看出在製備飲品方面的流程多年演變的程度。早些年，當員工接到顧客的訂單後，就會將咖啡杯在咖啡師身邊擺成特定的位置，以表示不同的飲品。例如，杯子倒置，標誌朝前略偏左，就代表「脫脂去咖啡因卡布奇諾」。sup/sup如今的系統則簡單很多（他們改用標籤筆），使得製作飲品的流程更為高效。星巴克的服務目標是從顧客步入店門到飲品到位應在3分鐘內完成。（讀到此處，會有些星巴克的常客反駁，稱自己常去的店裡從來就沒有適用過這種3分鐘的規定，每天早上趕著去上班的人群幾乎要把門店擠得水洩不通，但是星巴克實際上在整體上可以實現3分鐘的平均水平。）
再回到星巴克總部，店鋪運營專家還在致力於研究如何能進一步縮短咖啡師製備飲品的實際時間，他們將咖啡業稱作「爭分奪秒的遊戲」。當他們發現咖啡師有時需要從冰櫃裡取兩次冰塊才能製成一份超大杯的星冰樂時，就設計了一款定量鏟，從而使得準備時間縮短了14秒。不為大多數顧客所知的是，星巴克現在用的是自動意式濃縮咖啡機，只需要輕輕按下按鈕即可完成研磨、夯實、注入一份濃縮咖啡的全過程，蒸汽噴嘴上裝有溫度感應器，會在最理想的時刻準確停止打奶泡。這樣就使得手工製作飲品的概念全無，但是製作拿鐵的流程卻可以從以往的1分鐘降至36秒。在節省下的時間裡，星巴克可以掙到雙倍的利潤。根據《華爾街日報》的神秘顧客所提供的資料，星巴克製作拿鐵的速度堪稱業界第一。
有時，星巴克要從顧客那裡多掙錢的策略似乎顯得有些詭計多端。下面就以超大杯為例。當星巴克採用了20盎司的杯子之後，就將8盎司的小杯從選單中刪除。這一做法有效地篡改了以往的美國標準的咖啡供應尺寸，中杯可以多收25美分的費用，僅僅多加了價值2美分的產品。（這還不算那些冒充咖啡內行的人士所點的20盎司的卡布奇諾，其中只有5盎司的濃縮咖啡，剩下的成分都是牛奶。）接下來就是打著各種「快樂」旗號的促銷活動，比如顧客可以參與「康加舞」佇列區，這裡每人都可以免費品嚐一杯飲品，而星巴克深知，每免費品嚐5份就會促成1筆消費。
但是在大多數情況下，在當今的星巴克，哪怕是最細微的決定都要經過難以置信的大量思考才能做出，這不禁令人發笑，每年春天公佈的新夏星冰樂風味就是一例。當你讀到這些文字的時候，公司的研發廚房的員工正在苦苦思索來年的流行色將是什麼。他們最終選定的風味將與其所估計的最為流行的趨勢相對應，畢竟，人們希望手持這款產品時，樣子要時尚靚麗才好。（例如，星巴克在2002年推出香草椰子奶油星冰樂時就準確預見了白色的流行。）星巴克還將總部的2500名員工作為其最新配方的實驗小白鼠。新員工入職時需要填寫調查問卷，填寫自己的口味偏好，他們定期還會被召集到一間狹小的品嚐室，填寫自己對某款飲品或是食物配方的印象。即便是為了區分可可碎片星冰樂或摩卡的細微差別，也需要投入大量的工作。
有些時候，這一開發流程也會錯得離譜。20世紀90年代中期，在星冰樂出現之前，舒爾茨希望推出一款瓶裝的碳酸咖啡飲料馬薩克朗，根據法國軍團在阿爾及利亞時為防暑降溫飲用的一種混合物配製而成。也許是因為名字不夠響亮，馬薩克朗又推出不同的口味：漿果、香草、調味、火辣。經過在星巴克內部做的簡單測試顯示，調味款的發泡咖啡恐怕難有市場。（據柏德貝利介紹，馬薩克朗使得私釀威士忌與之相比就像礦泉水般平淡無味，的確令人為之一振。這款飲料要麼就是你畢生的最愛，要麼就根本無法下嚥。）還有一款流產的設計是星巴克牌咖啡果汁；據舒爾茨講，居然有人還建議生產咖啡味道的防曬霜。擦槍走火的事情並非僅限於咖啡和咖啡因飲品領域。為進一步滲透顧客的生活，星巴克還曾推出一本生活雜誌《喬》（joe），但也僅僅出版了三期而已。它還建造了「媒體吧」、cd（光碟）燒錄站，這些在ipod（蘋果公司出品的多媒體播放器）時代基本就等同於燒錢。公司還推出過兩家提供全面服務的餐廳——circadia（今日），一種配有酒吧的波西米亞餐廳，以及小酒館。這兩個嘗試都以失敗告終。就連星巴克自己的員工都覺得這有些尷尬，哈里·羅伯茨竊笑道：「星巴克小酒館？這本身就是個玩笑。」
即便這些專案讓星巴克賠了些錢，而且有些涉及的數額還不小，但其實也無所謂，咖啡飲品所帶來的大量利潤很快就彌補了公司所犯下的這些錯誤。星巴克前任市場主管恩格爾·賽斯就這樣講：「在星巴克可以犯很多錯，因為公司在濃縮咖啡那邊掙足了錢，可以扛住所有問題。」星巴克所購買的咖啡生豆價格低廉，可是消費者難以抵抗誘惑的拿鐵則價格不菲。就以一杯3.40美元的飲品為例，純利潤至少為40美分。星巴克的收入增速驚人，即便是金融災難來襲，也很難對它產生影響。2000年，公司吞下一筆近6000萬美元損失的苦果，就是一系列災難性的網際網路投資決策使然（舒爾茨有意將公司打造為一個「生活方式入口網站」）。但儘管如此，也並未影響到該季度的巨大盈利。只要牢牢抓住每週上千萬顧客的心，那麼公司就不會有任何問題。
星巴克從咖啡店中掙來大量金錢，又去投資新店。贏利之後，再開店；掙得越多，開店的數量越多。於是，現在星巴克幾乎已無處不在。如果一切都依照舒爾茨的計劃行事，那麼星巴克的發展才剛剛開始。