如果對組織的領導力隨著權力的集中而增強，個人變成組織的一個齒輪，便難以產生自由的構思。這樣，組織便喪失了靈活性，難以適應環境的變化。
對市場、顧客、商品與服務等事實進行的分析，就像是擠到調色盤上的顏料，只不過是供那些具備戰略頭腦的人描繪自己構想的材料而已。接下來必不可少的是重新思考自己公司的商品和服務的本質是什麼，究竟能起到什麼作用，以及如何建立起設計、製造、銷售商品所需的最佳服務體系。
此時，自由的思考與行動決定著新事業構想的產生以及構想能否實現，而事業要想得到發展與繼承，事業的主體必須統率從事該項事業的人們。總之，「自由」與「統率」這兩種相互矛盾的作用在事業發展中是必不可少的。它們有時會在組織內部產生衝突。這是組織的一種發展動態，它們可以激發出組織的活力，訓練組織對變化的適應能力。近些年來，很多組織都在不斷摸索如何使這兩方面平衡發展。
不少組織嘗試放鬆領導，擴大個人能夠酌情處理問題的範圍。毫無疑問，增加自由度是正確的方向。對員工的領導只在環境變化較小、遵循提前設計好的步驟完成工作即可提高生產率的情況下才能發揮作用。在如今環境變化劇烈、需要迅速做出反應的情況下，儘量擴大個人能夠酌情處理的範圍，反倒會提高生產率。此外，如果對組織的領導力隨著權力的集中而增強，個人變成組織的一個齒輪，便難以產生自由的構思。這樣，組織便喪失了靈活性，難以適應環境的變化。
我們可以看看一個極端的例子，這就是經營陷入困境的日本的私營鐵路行業。目前，各傢俬營鐵路公司的財務非常緊張，其資產總額已經大大超過市值總額，這是由於泡沫經濟時代實行的增加線路與沿線開發政策的失敗，以及旅客人數減少造成的。而旅客人數之所以減少，是因為人口出生率降低，日本已進入老齡化社會。即使把線路與車站用地以及其他無法挪用的資產也計算在內，從經營效率的觀點來看，依然存在著不容忽視的問題，因此市場給予的評價非常低。為什麼會出現這種情況呢？
這是因為日本的各傢俬營鐵路公司沿用的依然是明治時期以及戰後的商業模式，這種商業模式是由建立阪急電鐵的小林一三先生以及建立東急電鐵的五島慶太先生開創的，日本的私營鐵路至今仍然未能擺脫這一模式。首先鋪設鐵路、設立車站、開發沿線的住宅用地，其次配備公共汽車和計程車等交通工具，設立各傢俬營鐵路的連鎖超市與休閒設施以招攬居民和購物者，並配備醫院與學校。與此同時，在首都範圍內各傢俬營鐵路的主要始發站和終點站開辦大型百貨商店吸引沿線的乘客。沿線居民增加，來自乘客的收入便會增加，同時地價上漲，來自土地的收益增加。
這一商業模式的確帶來了日本私營鐵路的繁榮，這在世界上是絕無僅有的。開創這一模式的小林一三先生和五島慶太先生具有出色的先見能力、構思能力和執行能力。遺憾的是，這些專家的智慧未能被以後的各組織所繼承。隨著時代的變遷，商業模式也在發生著變化，然而卻沒有出現一位能構思出新商業模式的人物，確實讓人感到遺憾。這也許是因為鐵路的公共性很強，而且鐵路事業受到諸多限制，組織過於強調統率的緣故。
銀行的情況與此完全相同。通過合縱連橫，銀行僅僅擴大了規模，實質並沒有任何變化。以前在大藏省採取的政府保護措施之下，銀行只要能賺到差額利潤，便可獲得穩定發展。在那種環境中，沒有必要提出新的構想，自由的構想反倒有可能擾亂行業秩序，成為一種干擾。銀行受到呆賬壞賬的影響依然能夠高枕無憂，企圖通過公共資金和零利率等辦法獲得發展。銀行依賴國民和存款人的需求存活下來，但我認為它們並不具備在21世紀生存的能力。
只要統率好組織就萬事大吉，在這樣的組織結構中，經營者們多年沿襲既定路線，讓他們做出改變非常困難。我們無法期待他們能開展高水平的金融服務，把重心轉移到投資銀行業務，並在世界範圍內競爭。
他們也根本不會構思出從大型計算機轉向運用伺服器的開放體系。在這一領域，他們不得不依靠印度工程師的幫助，系統工程部門沒有人能夠完整地制定出自己公司的系統規劃。只依靠專業技術人員的企業是無法培養出專家的。
不開動腦筋別出心裁，只要求按部就班地完成工作，在這樣的組織中不會產生史無前例的構思，也不會湧現出具有向新事物挑戰精神的人物。
私營鐵路和銀行都是緊緊抓住既得利益的被統率者，是不可能有什麼創新的。如果組織結構的效率低下，缺乏國際競爭力的產業得以存活，那麼日本整體則有可能陷入一種缺乏活力的狀態之中。要想在體制陳舊的企業中發起革命，就必須從外部注入新鮮的血液，把經營交給能夠自由思考的人，我們必須有這種思想準備。
20世紀80年代，美國出現了以資產抵押出售的方式收購經營效率低下的企業並向企業輸送經營者的現象，這些企業毅然實行裁員。這種方法是從外部注入「自由」，它促使無法實現自我變革的企業覺醒，在恢復美國企業競爭力方面發揮了巨大的作用。
戰後，帶領日本經濟走向復興的經營者們以「自己肯定能做到」的思維方式打破了舊的秩序，勇敢地開創了全新的事業。本田宗一郎先生說「不試試看嗎」，松下幸之助先生說「站在原地是無法向前邁步的」，三得利的創始人鳥井信治郎先生說「試試看」——他們都親自鼓勵部下振作精神面對新的事業。他們的話體現了一種共同的精神，用英語表達便是菲爾·奈特的座右銘——「justdoit.」（想做就做。）這句話裡包含著創業者的靈魂和挑戰者的精神，它們對於抓住事業發展的機會至關重要。
不開動腦筋別出心裁，只要求按部就班地完成工作，在這樣的組織中不會產生史無前例的構想，也不會湧現出具有向新事物挑戰精神的人物。因此，目前的日本企業迫在眉睫的事情是建立起一個環境，讓能夠自由思考的人大顯身手。我們要有勇氣趕走那些依靠僵化的思考做出判斷的領導者；我們要行動起來，打破那些功能不健全的組織與體系。經歷了這樣的變革之後，將會出現全新的日本企業。