細心考察顧客的需求，為了滿足顧客的需求，對公司在多大程度上能夠自由行動進行周密的分析至關重要。
在制定戰略時，考慮到競爭對手的因素固然非常重要，但不應該把它作為首要因素抓住不放。細心考察顧客的需求，為了滿足顧客的需求，對公司在多大程度上能夠自由行動進行周密的分析至關重要。此時，如果能夠優先考慮顧客的利益，為此提高生產率並改進生產行為，便能建立起固定的顧客群，強化收益率與顧客忠誠度，提高顧客的購買慾望與購買能力。
為此，重新定義「提高利益的關鍵因素」非常有效。從這一角度考慮問題，不用採取任何措施，商品化即可得到發展，在戰略上缺乏吸引力而顯得蕭條的行業中也可出現成功的事例。墨西哥cemex水泥公司採用了一種極為簡單的方法，發展速度便遠遠超過了其他公司。
水泥行業是一個成熟產業，這個行業的商品與競爭規則已經很難有什麼創新，開展的競爭也是千篇一律。水泥的質量急劇下降，在注入混凝土攪拌車的瞬間便開始凝固，因此如果不迅速運輸，便無法交貨。在墨西哥這一開發速度較快的城市，存在著交通擁堵、天氣、建築工人的來源不穩定等因素，嚴格地執行運輸計劃非常困難。對於該公司的顧客——建築公司而言，有可能在施工現場尚不需要水泥的情況下水泥便已運到；或者情況更糟糕，水泥尚未運到，致使公司高薪聘請的操作人員無所事事。
1985年，任墨西哥cemex公司執行長的洛倫佐·贊布拉諾認為，這項事業是有改善餘地的。按照行業的習慣，水泥是以立方碼（1立方碼約合0.7646立方米）為單位銷售的。對顧客而言，與水泥的價格相比，更重要的是確保在準確的時間運送到必需數量的水泥。贊布拉諾察覺到了這一點，開始考慮強化運輸過程。
標杆不一定是其他競爭公司。有些企業通過改變商業習慣成功地改進了商業行為，以這樣的企業為標杆非常有效。
為了清理由多年墨守成規的競爭形成的事業死角，cemex引入了新的視點。首先是提高質量。在日本有一種方法非常普及，那就是「why×5」（問5次為什麼），問一問「為什麼無法提高質量」，從各項指標中得出5個答案，然後從中尋找最根本的原因，著手製訂解決方案。cemex也是問了5次為什麼，徹底查明自己公司的哪些能力能夠滿足顧客的要求。
另外一種方法是標杆管理。標杆不一定是其他競爭公司。有些企業通過改變商業習慣成功地改進了商業行為，以這樣的企業為標杆非常有效。cemex以聯邦快遞和配送公司為標杆，建立起了一套系統，可隨時改變混凝土運輸車的送貨地點。該公司最佳化了整個地域的配送模式，能夠立即接受突如其來的訂貨，目前已能實現在接到訂貨數小時之內把水泥送到。有時可在幾分鐘之內完成交貨，還可接受多次訂貨變更，甚至提前預測顧客的需求並制訂資金計劃。
cemex只不過是墨西哥的一家地方企業，如今在水泥行業已發展為全球第三，正在把全球第二作為自己發展目標。在新興市場中，它在積極收購與組織結構變更方面取得了顯著成效，2003年的銷售額在30個國家的範圍內達到71.7億美元。
cemex的戰略之所以取得了成功，其主要原因在於把事業的重心由商品轉向運輸服務，這才是顧客真正需要的。也就是說，把業務的重點由商品數量轉變為交貨時間——這在業務上只不過是一個簡單的變更，但該公司甚至在資訊、後勤、運輸基礎設施等方面都依照交貨時間進行了變更，業績指標和獎勵制度也按照顧客的需求來改進，於是公司徹底的事業改革波及了整個行業。
這種徹底的改革成為推進事業發展的強大動力。如果像cemex這樣，能夠通過自身能動的行為，迅速發現改進顧客核心能力的方法，那麼制約事業發展的因素便會煙消雲散。進而即可放棄利潤較低的商品，以顧客能夠接受的價格為標準，制定自己公司產品的價格。
從競爭的觀點來看，競爭對手預料不到這是由於業務重點的改變帶來的，因此無法輕易思考出對策。改變了業務的重點與業績指標，即使不是永遠，也能夠長期獲得競爭優勢。如果能夠提高解決問題的能力，重新創造公司股東的價值，則會收到更好的效果。
印度人拉克希米·米塔爾帶領的米塔爾鋼鐵公司在鋼鐵這一商品領域躍居世界第一位。他收購了發展中國家陳舊的煉鋼廠，並不斷努力對煉鋼廠進行改造。日本只對最新型的裝置感興趣，他則另闢蹊徑。如今，巴西、俄羅斯、印度、中國等國家對鋼鐵的需求量很大，在這一形勢的推動下，公司的收益能力得到更進一步的強化。在未來時期，「世界第一」這個詞很能說明問題，世界第一位的公司能夠很好地把握多元經濟的發展。總之，米塔爾鋼鐵公司已經走向全球，它通過「世界第一」的地位獲得了控制21世紀經濟的魔杖——多元化。