企業活動在某種程度上也必須考慮「按客戶需求定製」。
在第二章中，我曾經論述了在無國界的經濟空間中與世界主要市場保持等距離，同步開拓世界主要市場的重要性。隨著網路化與無國界化，即全球化的發展，消費者開始超越國家與文化背景，同時需要某一種商品。
我把這些消費者稱為「網路之光」（cyber-light），人均gdp達到1萬美元，可支配的收入增加，8億「網路之光」便會同時開始同一種消費行為。「網路之光」是通過網際網路購物的。正如「ipod」在全球熱銷一樣，同一種商品將會在瞬間大量售出。
在當今時代，這種現象會發展得越來越快。順便提一句，近5年來，行動電話迅速普及，全球已有10億使用者。如果用行動電話上網得以普及，「網路之光」便會一下子增加到10億人，從而出現一個10億人的無國界市場。全球若有哪一家企業認清了這一巨大市場的發展趨勢，便能利用網路空間銷售商品。
業界只要出現一家真正開展全球化業務的企業，其他公司便會在成本競爭方面徹底喪失優勢。例如，投入1000億日元的成本開發新藥。在1.2億人的日本市場，如果達不到人均約833日元的銷售額，便無法收回這筆資金。然而，在10億人的無國界市場中，人均僅100日元的銷售額便能收回開發成本。開發成本的回收負擔相差7倍，無國界市場意味著一個巨大的成本優勢。同樣，在製造與銷售的過程中，固定費用的回收也是由市場規模決定的。這方面的費用必然體現於商品的價格，以10億人的無國界市場為目標的企業容易制定靈活的價格標準，也容易獲得利潤。
消費者的結構發生了變化，成本競爭的方式也與以往不同，因此企業必然要走向全球化。固守某一個地域，能守住的東西已不多。但事實上，在這個全球化的時代裡，有的領域卻正在開展「本土化」。isp（網際網路服務提供者）的事業便是其中之一。
以稱霸全球為目標的美國線上和ebay公司因無法涉足日本市場而最終撤退便是很好的例證。樂天在日本國內實力強大，但卻不一定能在其他國家獲得發展。雅虎在世界範圍內應用較廣，但在日本也只是應用於拍賣活動和寬頻。該公司在世界範圍內獲得成功主要依靠的是本土化戰略，它通過徹底滿足地域需求，走上了一條迂迴發展的道路。
有些全球標準是無法改變地域標準的。這些領域大部分受語言和文化的影響。鍵盤的排列方法「qwerty」本來並不合理，效率也並不高，儘管如此，由於過去的打字機效能低劣，打字速度過快便會損壞機器，於是只能採用這種低效率的排列方法。此類現象是歷史造成的，無法改變。
針對跨國企業的5個發展階段，我曾經提出過一個概念，這就是「企業最終必須以知情者的身份在主要市場活動」。我當時用了「知情化」這個詞來說明，簡而言之，在所打入的國家中，必須像當地企業那樣行動。索尼的盛田昭夫先生曾經在演講中經常談到的「全球的思考，地域的行動」至今仍是一個重要的概念。不過，有時「地域的思考，全球的行動」這種思維方式也是必不可少的。
雖然一些企業在世界各地開辦了獨立的分公司，但只有分公司的數量眾多，卻並未充分發揮全球化的優勢。
全球企業不斷加強對總公司的管理，在一個國家取得了成功，便企圖把成功的經驗推廣到其他國家。然而每個國家的商業習慣都是不同的。雖然利用這種方法曾經獲得過成功，但由於分公司開辦在其他國家，發展受到限制，與當地的企業或自由度較高的當地分公司相比，行動容易遲緩。即使是全球化的商品，如果不考慮採用符合日本、中國、印度等各國地域特性的銷售方法，也沒有銷路。同樣的道理，企業活動在某種程度上也必須考慮「按客戶需求定製」。
雖然一些企業在世界各地開辦了獨立的分公司，但只是分公司的數量眾多，卻並未充分發揮全球化的優勢。全球化的目的在於打入10億人（全球有60億消費者）的市場並降低成本，因此，財務、人事、研發、採購等各項業務均應符合全球標準。此外，還要建立起一個能把本土化的智慧運用於全球的組織。
ibm建立了名為「全球解決方案字典」（globalsolutiondictionary）的資料庫。該公司的商業夥伴向其他合作者、普通顧客、ibm的業務員公開解決方案，通過資源共享贏得合作機會。當然，公司也會把從中得到的知識儲存起來。建立起一套顧客與企業都能理解的高透明度的規則，便有可能把知識運用於全球化的程式。
在麥肯錫，諮詢顧問在遍佈全球的辦公地點之間頻繁調動，把在某一個國家摸索出的知識技能抽象化，從而建立起一個全球統一的組織。這樣，通過發揮全球化與本土化的優勢，即可建立起真正的全球化企業。