揚棄矛盾的能力在不斷思考之中得到磨鍊。商務專家是不能僅憑簡單的二元論思考問題的。
如果希望通過合理的經營，制約由非合理性因素支配的領域，我們便會面臨許多矛盾。在此我想介紹一家能把這些矛盾巧妙地組合起來，並增加收益的企業。這就是lvmh，它擁有路易·威登、克里斯汀·迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共計39個世界知名品牌。該集團保持下屬品牌企業的傳統與個性，發揮集團規模經濟的優勢，建立起一個合理因素與不合理因素、理性與感性共存的體系。2003年，集團的營業額高達119.62億歐元（合1.6萬億日元）。
集團的管理者貝爾納·阿爾諾是一位財務專家，他畢業於法國綜合理工大學，後於哈佛商學院學習經營學。1984年，集團收購馬塞爾·布薩克集團，控制了該集團下屬的迪奧，邁出品牌商業的第一步。1987年，他就任lvmh的總經理之後，通過積極的併購，接連把具有悠久歷史傳統與良好顧客基礎的高階品牌收購到lvmh旗下，建立了世界上最大規模的高階品牌聯合企業。
阿爾諾對收購的高階品牌並不採用中央集權式的管理方法，從這一點我們可以看出他卓越的經營才能。在財務方面，他引進了最新的方法；在打造品牌的過程中，他保證各品牌的獨立，絕不插手。因此，雖說從屬於同一個企業集團，但各品牌並沒有失去獨創性，而且各品牌在競爭的過程中不斷創新，吸引顧客。正如他所說的那樣，「品牌要想獲得獨創性，就要優先考慮市場營銷。如果首先從經營的角度考慮，則無法取得令人滿意的成果」，他非常瞭解有損於品牌創造性的不利因素。
企業的協作效果，通過廣告宣傳、開辦商店、招聘人才等方式得到最大限度的發揮。翻閱一下放置於國際航班上的雜誌，我們可以看到幾十家公司的品牌廣告，它們幾乎都是lvmh公司旗下的品牌。在全球的主要機場都能看到某一家分公司開辦的免稅店在出售自己的商品。持股公司lvmh對各公司的財會、人事、組織結構變動等做出戰略決策。此外，還由各分公司的最高管理者組成委員會，負責協調整個集團的戰略事宜，使整個集團的行動協調一致。
經營者往往希望行使自己的領導權，在這方面，耐克的菲爾·奈特頗具代表性。他也收購了眾多品牌，但與阿爾諾不同的是，他把任何一個品牌都「耐克化」了。其中有一件事非常滑稽，這就是他在收購1928年創立的美國高階品牌可漢（colehaan）時，在皮鞋底充進了「耐克的氣體」。
他這樣做也許是因為喜愛耐克，但歸根結底還是企圖管理一切的天性所致。如果把旗下的所有品牌都耐克化，各品牌也便喪失了原有的魅力。可能有的品牌會在「耐克化」後獲得成功，但從擴充品牌資產、開展協作這一目的而言，把多個品牌合併為一個品牌的做法是錯誤的。在合理經營方面，奈特是一位優秀的經營者，但在品牌管理方面卻遜於阿爾諾。
lvmh成功地解決了一些難以共存的經營命題，如發揮創造性與計件管理、繼承傳統技術與通過技術革新開發新產品、確保獨立性與規模經濟等。阿爾諾實現了這一切，我們從他的身上看到了一位天才經營者的經營才能。他是一位在媒體上較少露面的經營者，在《貝爾納·阿爾諾如是說》一書中，他做了如下論述：
企業的成功在於靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，並把不合理的因素轉變為經濟效益。這兩種矛盾互不相容，但由此產生的變化卻是豐富多彩的。
揚棄矛盾的能力在不斷思考之中得到磨鍊。商務專家是不能僅憑簡單的二元論思考問題的。