如今需要的不是把問題進行分解並還原為諸多因素，而是俯瞰全域性思考問題的能力。
按照亞里士多德的推理方法，「a=b、b=c，因此a=c」，a=c這一答案是一個永不改變的靜態命題。針對這種靜態的邏輯推理，黑格爾提出動態的邏輯推理進行反駁，其核心理論便是「辯證法」。例如生與死是相對立的概念，活著是生命成熟的一種狀態，但也可以說活著便是步步接近死亡。總之，生中包含著死。我們由此得出一個結論，那就是「任何人都會死亡」。
按照黑格爾的說法，命題中包含著與之相矛盾的反命題，在發展的過程中矛盾被揚棄，在更高的層次之上得到協調與統一，從而產生新的命題。然而，即使是經過協調和統一後產生的概念，其中仍然包含著反命題，一段時間之後，內部矛盾還會帶來變化，從中產生解決矛盾的新命題。
經營中也包含著相互矛盾的事物，或者說需要同時解決兩方面的問題。這是僅憑邏輯而無法認清的。
馬列主義是俄國革命的基礎，它是在黑格爾辯證法的基礎上產生的，作為攻擊資本主義社會內在矛盾的形式，它提出了共產主義社會的模式。社會主義國家是在這一理論的基礎上出現的，但社會主義國家內部的矛盾依然在發展，計劃經濟難以實行，必須向新的經濟體制轉變和過渡。但從發動俄國革命的人們的角度來看，也許歷史的發展方向是符合自己的邏輯的。
經營中也包含著相互矛盾的事物，或者說需要同時解決兩方面的問題。這是僅憑邏輯而無法認清的。即使是著名的經營者，在尋找解決這種問題的線索方面，他們通常所依賴的靈感與判斷力也會變得遲鈍。松下幸之助先生便是一位理解經營中所包含的矛盾，並能夠果斷決策的經營者。頗具代表性的事例是他在開發研製家庭錄影裝置方面超過了索尼公司，在此過程中，他表現出了非凡的決策能力。
當時的松下總公司正在利用合作伙伴荷蘭飛利浦公司的技術研製v2000。而集團分公司jvc（現victor公司）與競爭對手索尼公司分別在研製vhs（videohomesystem）和betamax（家庭影音錄放裝置）。這三家公司展開了產品研發戰。此時，松下幸之助先生傾聽了700多位工程師的意見後做出決策：放棄v2000，把公司命運的賭注押在vhs上。
當時松下對自己公司的產品已經投入了幾百億日元。一般的經營者是不會把這筆投資白白扔掉，去開發分公司的產品的。松下幸之助先生從更高的層次解釋了經營中包含的矛盾，在放棄自己公司的產品、戰勝索尼的信念指導下，他選擇了守衛自己構建的家電王國的最佳途徑。此後眾所周知，松下公司採用vhs實際使用標準的戰略獲得了勝利。
接下來我們再思考一下照相機行業。膠捲相機被數碼相機所取代，而數碼相機正逐漸被具有數碼拍照功能的行動電話所取代，關於這一內容，我在第二章中已做過論述。日本的照相機行業曾經超過德國躍居世界第一，而如今照相機已經失去了它存在的基礎，成為電腦輸入輸出的終端。
數碼相機的平均價格從5年前的4.5萬日元迅速下跌到2.5萬日元，走上了與計算器相同的道路。在如此嚴峻的形勢下，對數碼相機廠商而言，是否存在有效的經營戰略呢？我認為是存在的。只要認清數碼相機使用者的需求，就能夠看清前進的方向。
使用者可分為完全不同的兩種型別。大部分使用者拍照片的目的在於留下記錄，他們很有可能利用行動電話達到這一目的，而不再使用數碼相機。那麼，數碼相機廠商則應以少數攝影愛好者為主要顧客。這些人把拍照片作為一種興趣愛好，於是對畫面的效果和色彩的真實性非常在意。用50種不同型號的數碼相機拍攝同一個場景，給100個人看過後，每個人的反應則不盡相同。給他們看的照片非常準確地再現了自然界的色彩，但肯定還是會有人說「楓葉的顏色應該更鮮豔些」、「櫻花花瓣的顏色應該更白一些」。
也就是說，他們的腦海中留下的並非自然界原有的顏色，而是在原有顏色的基礎上，由大腦進行了加工。這就是消費者的感性，這個問題非常難以解決。工程師採取措施忠實地再現自然界中的顏色，但使用者並不認可。對於生產相機的廠家而言，這的確很難理解。
使用者在要求數碼相機能夠再現自然色的同時，各自的頭腦中描繪的顏色卻與自然色有著微妙的差別。準確地抓住這種矛盾，使照片能夠再現留在使用者腦海中的那種顏色，產品便會與眾不同。如果注意到這一點，日本的廠家就應該在數碼相機的製造中加入這種技術，但實際情況卻是它們依然在積極增加畫素數。放棄這種想法，製造「能拍攝出氛圍」的數碼相機，並宣傳這一賣點，四五萬日元的價格是完全有銷路的。
不過，必須做好心理準備，這是在放棄數碼相機80%的市場，靠剩餘20%的市場一決勝負。在80%的市場中，價格日益降低，必須避免被捲入這種消耗戰之中。在市場佔有率不高，但能夠確保利益的世界中，必須改變戰略，抓住半數以上的顧客。日本企業把提高市場佔有率當作絕對的價值標準，不知他們是否能夠做出這樣的決策。當巨大的變革即將擊垮整個行業時，這種果斷是必不可少的。
我們從30年前的鐘錶行業中也可看到相同的情況。1969年，陬訪精工舍（現精工愛普生）在世界上首次利用水晶發出的振盪製成石英手錶，宣告了鐘錶行業新時代的到來。源於古埃及的關於鐘錶精確度問題的爭論就此畫上了句號。此後，中國香港、中國臺灣和韓國也開始大量生產鐘錶，打破了行業固有的價格水平。終於，以斯沃琪表為代表的流行款式的手錶受到歡迎，如今，瑞士生產的高階手錶已逐漸成為裝飾品（其中有的手錶以珠寶做裝飾）。手錶已經進入出售「氛圍」的時代。
我的朋友傑克·豪雅（豪雅公司的名譽董事長）把這種現象稱為從「mass」（批次生產）向「class」（等級）的轉變。瑞士的手錶公司把自己置於產量僅佔全球0.3%的狹小市場中，由此獲得的利潤卻佔行業的一半，並且成功地擊敗了技術能力不夠完備的日本。
在此過程中，精工領導了鐘錶革命，然而頗具諷刺意味的是，由於精確度的優勢不再發揮作用，精工的事業被迫衰落下去。輝煌一時的「世界的精工」未能放棄成功的經驗，未能捕捉到消費者愛好的變化。如果它在全盛時期收購瑞士的鐘錶廠家，情況將會截然不同，然而，由於對自己公司的品牌過於自信，精工未能做出這樣的決定。
提高生產率並強化銷售能力便能夠增加收益——在當今的世界中，以往曾帶來成功的這一模式已不再通用。
而西鐵城卻從生產手錶的廠家變為零部件的提供者。目前，以瑞士的高階手錶為首，全球的手錶用的都是西鐵城的零部件。西鐵城看到了精確度競爭的終結，改變了戰略，而精工卻未能做出這種決策。
正如鐘錶行業從追求精確度向出售「氛圍」轉變一樣，數碼相機行業最終也將走上同樣的道路。或者像西鐵城那樣主要生產手錶的配件，或者像瑞士鐘錶那樣在狹窄的市場中生產高收益的商品，數碼相機廠家的經營者必須對此做出決策。
如果選擇後者，經營者必須看準一切發展動向，包括自己的判斷將會在消費者中間產生怎樣的效果，否則將無法做出正確的判斷。提高生產率並強化銷售能力便能夠增加收益——在當今的世界中，以往曾帶來成功的這一模式已不再通用。如今需要的不是把問題進行分解並還原為諸多因素，而是俯瞰全域性思考問題的能力。