邏輯思考的基礎在於首先建立假說，以事實為依據對假說進行驗證。
不少日本人非常不擅長面對並解決未曾遇到過的問題。「這是第一次遇到，沒有辦法」——如果這樣想，那麼你還遠遠未達到商務專家的境界。迴避未曾遇到過的課題，重複熟悉或經歷過的事情風險要小，也非常容易，但得到的東西也很少，無法期待從中獲得創新。我這樣說並不意味著對任何事情都採取不怕死的精神才是明智的。此外，利用以往成功的經驗，風險多少會有所緩解，但再次重複同樣的過程恐怕沒那麼順利。
大部分組織對起初建立的假說都不去進行驗證，因此也就不會做出修正。他們會說「邊幹邊思考」，而實際上是不去思考，一味地蠻幹。
那麼，應該採取怎樣的方法面對新的問題呢？答案依然是符合邏輯地去思考與行動。無論是攻破未曾遇到過的課題，還是初次開展一項工作，符合邏輯的思考都必不可少。在既沒有地圖也沒有路標的越野比賽中，邏輯思考將成為指南針。
邏輯思考的基礎在於首先建立假說，以事實為依據對假說進行驗證。然而，不少人把假說誤當作目標和結論。也許有人會反駁說：「怎麼會有那麼愚蠢的事？」但大部分組織對起初建立的假說都不去進行驗證，因此也就不會做出修正。他們會說「邊幹邊思考」，而實際上是不去思考，一味地蠻幹。
這種錯誤首先在於把假說當作目標，出現這種錯誤有以下幾點原因：
·不加懷疑。
·沒有掌握驗證的方法。
·認為中途修正不夠果斷。
·不願去和有關人員協調。
·希望保持和諧的氣氛。
歸根結底，這些原因的共同點是組織與個人都缺乏討論的能力。如果不對假說進行討論，那麼，假說既得不到檢驗，也得不到修正，隨著時間的推移，在不知不覺之中，我們便把假說當作了目標與結論。
我再重複一遍，真正的討論是避免不了摩擦的。但任何人都想避免這種摩擦，因為觀點與觀點相互摩擦、交融會產生不和諧的音符。
首先，討論不等於談判。討論與談判都是一種交流，但談判是為了協調利害關係，而討論是為了尋找最佳答案。會議中不和諧的音符大多是由利害衝突帶來的。臨時工作組之所以會失敗，不是因為各個部門持不同的觀點，而是它們之間存在著利害衝突。無論如何對利害關係進行協調，小組成員也很難朝著共同的目標行動，其原因在於各部門之間的利害關係是無法通過討論而協調一致的。
其次，缺乏規則與紀律。正因為如此，利害衝突才突顯出來。在缺乏規則與紀律的情況下討論問題，如果有人發言咄咄逼人，其他人便會靜觀發展態勢，或是重複自己的觀點，於是會議最終流於形式。
最後，缺乏共同語言。共同語言是大家展開討論時必須遵守的協議，例如在計算機領域，作業系統可稱為共同語言。在系統中，它起著平臺的作用。討論中的共同語言指的當然是邏輯。在討論中，有的人發言符合邏輯，有的人發言不符合邏輯，這樣的討論是無法奏響和諧的樂章的。然而，如果大家的意見是在邏輯的基礎上發生碰撞，起初可能只會出現最基本的幾個音符，但最終定會發展為一首完整的樂曲。
在現實世界中，我們越來越需要邏輯這一「商業語法」。在全球化的發展程式中，邏輯必不可少。
語言學家諾姆·喬姆斯基認為語言中存在著「普遍語法」和「生成語法」。普遍語法指的是在語言習得方面，所有人天生具備的一種處理能力；而生成語法則是在普遍語法的基礎上構建新的語言體系的能力。遺憾的是，邏輯思考這種能力並非與生俱來。這正如普遍語法和生成語法的關係所顯示的那樣，儘管如此，在就邏輯思考能力與討論問題能力的關係進行討論時，我們還是能夠用普遍語法和生成語法的關係進行說明。討論問題的能力來源於邏輯這個「普遍語法」的平臺，在邏輯的基礎上，加入某些理論、常識或個人「生成」的經驗，我們便獲得了討論問題的能力。
在現實世界中，我們越來越需要邏輯這一「商業語法」。在全球化的發展程式中，邏輯必不可少。在日本，人才的流動和併購活動雖然出現得較晚，但也正在成為普遍現象。不同文化背景的人坐在一起，大家的意見十有八九會不一致。在其他企業工作過的人，無論是優秀還是平庸，進入新的企業之後，恐怕都會歷盡艱辛。正如那些有名的企業高層管理者在談論併購後管理（postm&amanagement）的困難時所說的那樣，企業在併購或聯合之後，問題比此前的更多。
一般認為，出現這種情況的原因在於文化的差異，這種看法既正確也不正確。對異質的存在心懷警惕，先觀察一段時間再說，這是人類的本性。因此，在一段時期之內關係冷淡也是無可奈何的事。一般來講，轉學的學生融入新的班級只是時間的問題。然而，在商業領域，這種局面卻難以改善，甚至會導致決裂。事先沒有充分協調利害關係，則有可能會「同床異夢」——事實上，不少此類情況都是由於缺乏共同語言而出現的。
正因為如此，才會有人無事生非地去計較利害關係，或是採取敵對的態度，結果在一個組織中形成「權力的橢圓形結構」，即兩個中心。為了避免出現這種現象，我們必須創造一個環境，保證參與者在討論的過程中運用邏輯這一共同語言。