為了使預見到的機會和事業不至於變為空想，我們必須有自我否定的勇氣。在任何時代，最大的敵人都是自己。
經營者有時會沉溺於自己的幻想，喪失冷靜而透徹地驗證經濟現實的能力。「銥星計劃」失敗的根本原因也正在於此。人類原本就不擅長拋棄自己固有的想法和經驗，從零開始進行思考。養成「逆向思維」的習慣，並不斷磨鍊這一習慣，則有可能防患於未然，避免在新競爭領域中受到致命的傷害。對於以自己的構想作為成功依據的定論或經濟法則，我們應該嘗試著去否定，並以此為出發點重新構思事業。
有的企業能夠像通用電氣這樣從競爭對手的角度思考問題並能動地進行自我變革，而有的企業則在自己公司內部創辦並發展競爭對手的事業。
為了使預見到的機會和事業不至於變為空想，我們必須有自我否定的勇氣。在任何時代，最大的敵人都是自己。以發電、家電和醫藥等傳統事業為支柱的通用電氣公司，其基業長青的原因便在於不斷進行自我否定。
通用電氣的前執行長傑克·韋爾奇號召大家「在所有的事業前面都加上否定詞」，併成立了一個「破壞現有事業」小組。重電事業部變成了非重電事業部，家電事業部變成了非家電事業部。為了改變人們固守熟悉的做法、對數字化採取不予理睬的態度，為了在現有事業中加入新的商業模式，他把自我否定作為一種制度確立下來。
韋爾奇本來就討厭維持現狀和停滯不前。他斷定「不能進行自我否定的企業終將破產」，讓大家通過猜測競爭對手的做法，為自己的公司贏得利潤，即通過思考「競爭對手是怎樣進攻通用電氣的」來促進公司的發展。
有的企業能夠像通用電氣這樣從競爭對手的角度思考問題並能動地進行自我變革，而有的企業則在自己公司內部創辦並發展競爭對手的事業。在後者的事例中，值得關注的是日本的利庫路特公司。利庫路特是紙質媒體的冠軍，它否定了自己的成功，從20世紀90年代中期開始陸續創辦了「nabi」系列網站。並非所有的網站都獲得了利潤，但1997年以學生為物件開辦的求職資訊網站「rikunabi」，每年有90%的畢業生註冊，取得了成功。
創辦「rikunabi」時，不少出版界人士只不過是想否定有可能毫不留情地吞併紙質媒體的網站事業，正如這項事業的創始人江副浩正所指出的那樣：「反正要被淘汰，還是被利庫路特的人淘汰更好。」該公司以自己的事業吞併自己的事業，並把它作為發展的動力。為了不斷獲得最大利益，在必要的時候，公司選擇全盤否定以前的工作、目標和業績。
這是傳統企業所無法做到的。作為特例而受到廣泛關注的是askul（愛速客樂）公司，它是在否定了總公司plus（普樂士）後創立的。對文具廠商plus公司而言，負責銷售產品的文具店是最重要的顧客。然而，askul卻利用函購方式與文具店爭奪顧客，把文具店變成「代理店」，負責發展顧客與集資業務。
askul不僅採取了推翻行業常識的商業模式，還銷售plus公司以外其他公司的商品。不少商品的價格較低，公司在此基礎之上繼續打折。當時，從訂貨到配送一般需要一個星期的週期，而askul從接到訂單的第二天就開始送貨。公司內部反對之聲高漲，但plus把這項新事業定位為「為了生存而改換遺傳基因」，並向公司外部推進。
據巖田彰一郎社長介紹，這項事業的確是從零開始的。討論階段有近30名成員，臨近實施階段則只剩下了3名——事實上，這對於擺脫plus的固有模式非常有利。如果由30名堅持固有模式的成員推進這項事業，則很難否定總公司的事業。askul發展為按商品目錄函購領域的規模最大的企業，在plus集團中賺錢最多，由此可見，自我否定是多麼英明的決策。國譽也是一家卓越的公司，後來創辦了「kaunet」網站。以頑強的意志首先投入新競爭領域的公司，其速度和實力都遠遠超過了其他公司。
利庫路特親手創辦了對自己的基礎構成威脅的網路事業，askul也是在否定總公司plus之後創辦的。在舊大陸擁有一定事業基礎的企業進入新大陸後也能保持優勢，這種情況非常少見，而這兩家企業則另當別論。為什麼證券行業的「巨人」野村證券不得不步松井證券和etrade證券的後塵呢？這正是問題之所在。新大陸和舊大陸的遊戲規則原本不同，但對舊大陸一無所知也很難獲得成功。
要想在「看不見的新大陸」獲得成功，必須深刻洞察新舊兩塊大陸，並且進行徹底的自我否定。那麼，否定自己的什麼，又發揮自己的什麼呢？對此做出取捨依據的還是構思能力。