產業發展的歷史便是企業被淘汰的歷史，特別是it網路革命以後，事業環境的不確定性迅速增強。受此影響，全球企業大規模破產。
2004年春天，在美國的恐怖襲擊獨立調查委員會，即被通稱為「9·11委員會」的意見聽證會上，面對有人追問未能使悲劇防患於未然的責任，美國政府的有關人員回答說：「準備得非常充分，方針政策也沒有錯誤，但威脅來自我們背後，並且以遠遠超出我們預想的速度突然降臨。」這句話正體現了產業界目前面臨的巨大變化。從背後猛衝過來的是名為技術革新的龐然大物，其來勢如f1賽車一般迅猛，而且規模巨大，影響廣泛。
在技術革新的大潮中，有些企業會被淘汰。當新技術取代舊技術時，未能趕上這一浪潮的企業便會銷聲匿跡。產業發展的歷史便是企業被淘汰的歷史，特別是it網路革命以後，事業環境的不確定性迅速增強。受此影響，全球企業大規模破產。
以前，企業在瀕臨破產時，能夠通過股東或債權人的牽制或組織的自我調節作用挽回敗局。無法避免破產的企業，如泰科國際（tycointernational）、安然、世通公司，多為經營隊伍中了「魔法」。無論是美國保險行業的連鎖破產、美國儲蓄信貸協會（s&l）的危機，還是日本金融行業的淘汰現象，主要原因都在於倫理和遵守法律義務的剎車裝置失靈。這不能不說是環境變化帶來的必然結果。
「破壞性的變化」所帶來的這一悲劇始於矽谷實力的增強，這種變化後來又被稱為「新經濟」，與此前的經濟空間截然不同。這正如大樓被爆破解體，在技術革新與環境變化這一系列炸藥的作用下，單個的企業自不必提，就連整個行業也會突然崩塌。據說，亨利·基辛格擔任美國國務卿時曾經詼諧地說：「下個星期不會出現什麼問題吧，我的日程已經滿滿的了。」如今這已經不是玩笑話。問題有一天會突然出現，而且一旦出現，連行業霸主也會一併被擊垮。
2004年2月，tower唱片公司的總公司mts申請適用《美國聯邦破產法》第11章的破產保護（2002年，日本tower唱片公司因與日本主要投資方共同購買該公司的全部股權而獨立，因而得以倖免）。tower唱片公司是專營音樂軟體的大型連鎖企業的先驅，它最終申請破產保護是因為三年前蘋果公司開始銷售ipod，並於2003年4月開始面向美國提供音樂資料有償傳送服務（itunesmusicstore）。使用itunes，可以下載自己喜愛的樂曲，即使是一首也可以，而且價格前所未有的便宜，每首僅為99美分。
這一商業模式出現於1999年，起源於個人通過網際網路交換資料的「p2p」（peertopeer，即對等網路）運營商——納普斯特（napster）或努特拉（gnutella）。不過，通過這一軟體交換的大部分音樂資料都屬於非法下載。2003年，納普斯特破產。幸運的是，它同年被roxio收購，重整旗鼓，開始了音樂配送服務事業。
通過網際網路提供音樂配送服務雖與大部分人的想象背道而馳，卻獲得了巨大成功。前面提到的itunes，在開始提供服務僅一週後，下載數量便超過了100萬首。參與策劃itunes的各唱片公司曾經告知蘋果公司的管理者，判斷音樂資料配送事業能否成功，要看每月的下載數量是否能夠達到100萬首。
在美國，繼itunes和納普斯特之後，沃爾瑪音樂下載、connect（索尼）、realone狂想曲（realonenetworks）、音樂網（美國線上/時代華納/貝塔斯曼/百代唱片/realonenetworks）等不斷加入進來，展開了激烈的爭霸戰。發展動向受到世人關注的微軟在遲於itunes4個月之後，開始向歐洲市場提供每曲0.99歐元的音樂資料配送服務——msn音樂俱樂部。
這樣一來，現有的cd零售連鎖業便在頃刻間垮臺。2003年5月，tower唱片公司在不知所措之中申請了破產保護。virginmegastore試影像巴諾公司（barnes&noble）超越亞馬遜網上書店一樣獲得成功，但這一行業已經不太可能維持原狀了。
cd商店的營業額尚未大幅下降，但股價已不再上漲，我們通過股票市場能夠輕而易舉地預見到其未來的發展趨勢。總之，cd零售業會被我所闡述的「看不見的新大陸」中的四要素之一——「多元經濟」所淘汰。
如果出現了應用新技術的新一代產品，市場否定了前一代產品，製造企業所從事的事業便不得不退出舞臺。
未來將由寬頻傳送影像，錄影帶租賃行業也面臨著同樣的憂慮。事實上，在tower唱片公司申請破產保護的同時，從事錄影帶租賃連鎖業的百視達（blockbuster）宣佈完全撤出中國香港市場，該公司曾計劃作為打入中國的開端而著力開發香港市場。總公司維亞康姆集團已經與百視達一分為二，以優惠的條件請股東交換股票。我們認為，這是為了出售或申請破產而採取的措施。另一方面，公司已經感覺到風險巨大，做好了連錄影都能像音樂那樣通過寬頻下載的準備。我們從中可以看出，公司在遭受失敗後很難東山再起。百視達曾經通過擴大店面的規模，為總公司帶來了鉅額的現金流，但過去的輝煌已一去不返。
面臨突然破產危機的不僅僅是新興產業。20世紀80年代末，唱片針頭頂級製造商長崗公司破產。該公司技術獨特，其他公司難以模仿，其唱片針頭在市場上長期居於優勢地位，然而cd這一新技術出現後，隨著唱片業的衰退，市場對唱片針頭的需求在瞬間便消失了。我們已經看到，如果出現了應用新技術的新一代產品，市場否定了前一代產品，製造企業所從事的事業便不得不退出舞臺。
柯達和富士膠捲曾經被稱為「卓越的公司」，但由於數字化革命以出乎意料的速度發展，這類傳統公司的發展勢頭受到遏制。2002年，全球市場數碼相機的需求量超過膠捲相機。膠捲賣不出去，不再需要相紙，用於沖洗照片的特殊紙張喪失了銷路，這一行業遭受了沉重的打擊。正因為如此，大家爭先恐後地在全球範圍內開展沖印連鎖業務，爭奪相紙的市場佔有率，這種局面如今反倒阻礙了企業轉變發展方向。
柯達縮小了膠捲事業，把事業的中心轉向了專業市場和醫用數字成像系統。富士膠捲也計劃裝置中的七成投資用於製造數碼相機。然而，數碼相機市場在發展的同時，競爭也愈演愈烈，價格迅速降低。僅就日本國內的數碼市場而言，包括出口在內的發貨數，近5年內就增加了8倍多，另一方面，平均單價下跌了四成。對後起的企業而言，這種形勢十分嚴峻。
普及型數碼相機的出現使得原有的膠捲市場煙消雲散。這一事態的出現也並非完全不可預測。膠捲行業曾經存在過幾百家企業，它們幾乎都經歷過競爭激化和全球化的洗禮，最後生存下來的僅有4家。以市場佔有率平分世界市場而著稱的柯達和富士膠捲，目前正處在最艱苦的時期。
柯達和富士膠捲均已對數字化做好充分準備，但在原有規則下贏得比賽全勝的經驗和記憶使它們很難果斷做出決策。現有的資產成為負擔，難以採取行動，原有經濟規模的優勢開始起副作用。儘管如此，對於勝利的留戀還是使公司難以做出縮小規模或撤出市場的決定。從另一方面而言，正因為已經形成了固定的商業模式，僅從工藝方面改變企業路線是無法應對這種變化的。
因此不管怎麼說，這兩家公司失敗的最大原因在於沒有想象到在短短三年內，數碼相機在全球範圍內普及，達到6000萬臺。它們認識到了威脅，但在構思向數字化轉型的階段，卻錯誤地認識了其規模與速度。而更大的問題還在於固有的行業意識。這兩家公司都是膠捲行業的贏家，它們把獲勝的手段——照相機行業作為事業發展的前提。
即使是投入最新技術生產的產品，在它變為成品的瞬間，也已經陳舊了。
然而，數碼相機只不過是電腦的一種輸入裝置而已。只要有一臺兩萬日元的彩色印表機，普通家庭便可成為「微型暗房」。更有甚者，行動電話相容了數碼相機的功能，照相機行業哪裡還談得上是一個行業，簡直成了一個「零件」，只不過是諸多輸入輸出裝置的一部分。但從事這一行業的人是否認識到了這一點呢？
具備這種認識與不具備這種認識的公司之間展開競爭，把顧客也捲了進去。目前我們還看不到這場競爭的結果，但幾年後便會得出結論。對顧客而言，對數碼相機的投資是多餘的，我們已經看到了數碼相機的「墓地」。一次成像照相機、md（minidisc）機器和攝像機幾年光景便「憂憤而死」，面對它們的殘骸，思考一下「什麼是戰略」、「什麼是構思能力」並非壞事。我們不能忘記，即使是投入最新技術生產的產品，在它變為成品的瞬間，也已經陳舊了。
有些組織在改變戰略以及把預見到的東西轉變成構思的過程中花費了過多的時間，這樣的組織，即使是歷經磨難的大企業，也無法生存下去。
有些組織在改變戰略以及把預見到的東西轉變成構思的過程中花費了過多的時間，這樣的組織，即使是歷經磨難的大企業，也無法生存下去。傳統的膠捲公司和相機公司，即使以每年20%的比例毅然裁減員工，也無法獲得復興。
柯達、富士膠捲和寶麗來目前的競爭對手是佳能和索尼，卡西歐和松下電器也在殊死奮戰。然而，置膠捲相機於死地的數碼相機在它呱呱墜地的同時，便停止了呼吸。三星手機所提供的功能使照相機本身失去了存在的必要性，這是三星公司為了使整個照相機行業走向沒落而採取的戰略。索尼也一樣，它與愛立信合資的行動電話業務採取的戰略是消滅數碼相機。如今，幾乎所有的行動電話都具備數碼相機的功能，相機只不過成為一個「零件」而已。
人類的眼睛無法識別超過300萬畫素的畫面，也就是說生產超過300萬畫素的相機毫無意義。而作為「零件」的數碼相機的效能已經超出了這一限度。除了專業攝影師和攝影愛好者以外，其他人已不會再去花錢購買數碼相機這種商品。在美國，一次性數碼相機僅賣10美元，風靡一時的一次性相機這一行業已經衰落。