如今的時代，依靠某些精英學習最新理論、制定戰略並嚴格按照戰略進行實踐，這種做法已經無法推動企業的發展。
寶麗來失敗的根本原因是什麼？答案就是固守成功的模式。經營隊伍拘泥於縱向一體化，技術人員不習慣較短的商品週期，市場人員未能認識到經濟空間發生了變化。總之，沒有意識到過去的成功經驗不再能行得通，於是導致了失敗。
進入21世紀，商務專家如果再依靠過去的模式即「戰略論」謀求自身的發展，將會給事業帶來極大的危害。如今的時代，依靠某些精英學習最新理論、制定戰略並嚴格按照戰略進行實踐的做法已經無法推動企業的發展。
儘管這樣說，但30年前把戰略論引入日本的卻是我本人。當時，我給企業戰略下的定義是「制訂規劃，使自己公司與競爭對手之間相對力量關係的變化朝著有利於自己公司高效變化的方向發展」。我列舉了改變這種力量關係的三種方法，即「基於成功的關鍵因素（kfs）的戰略」、「基於相對優勢的戰略」和「推進新規劃的戰略」。
基於成功的關鍵因素的戰略
公司經營資源的分配與競爭對手相比顯然有所不同，可以把資源集中於成功的關鍵因素，憑藉公司的股份與收益率等優勢獲勝。這一點在與擁有同樣經營資源的其他公司的競爭中十分有效。
基於相對優勢的戰略
與第一種戰略不同，這種戰略著眼於競爭條件的不同，以確保相對優勢。這一戰略指的是：某些產品與公司的某款產品沒有直接的競爭關係，在生產該產品時可以利用這些產品的技術、銷售網路與收益結構；或者在資產方面，利用這些產品與該產品的相對差異贏得競爭。
一般來講，戰略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的「定位論」；以密歇根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的「核心競爭力理論」。
推進新規劃的戰略
這一戰略指的是：積極開拓競爭對手所不涉足的業務，開闢市場。制訂新規劃，有效地推動市場的發展，以使其他公司無法效仿。
此後，對於作為成功模式的以上戰略論，我不斷進行提煉，其中的不少內容想必大家都已掌握。一般來講，戰略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的「定位論」；以密歇根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的「核心競爭力理論」。
毫無疑問，如今這些理論在特定的條件下依然有效。不過，這些理論的框架和發展的標誌都是以20世紀後半期穩定發展的工業化社會為背景的，當時的經濟以製造業為主體。商品經濟無論多麼複雜，發展得多麼迅速，我們都能捕捉到商品、競爭和市場的動向，在開發新產品和服務以及開拓新業務時，能夠具體把握目標客戶與市場。於是，論述以什麼為目標以及如何實現目標的戰略論便能夠有效地發揮作用。
20世紀末的十幾年間，作為戰略論前提的顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。每個人都清楚地看到，以往的產業分類已經失去意義。
即便如此，如今依然有不少人信奉戰略論。知道工具但不瞭解其使用方法，便會在錯誤的前提下制訂解決方案，這是徒勞的。要想學會使用工具的方法，只有用自己的頭腦去思考所有現象發展的來龍去脈。
無論經過前人怎樣的高度提煉，那些戰略論都不一定能夠引導你得出正確答案——即使能夠啟發你思考如何成功。我們應該銘記一點，那就是依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現象，這種做法將會給事業的發展帶來危害。