在股票期權會計處理方法這個問題上，公司高管們所扮演的角色幾乎毫無仁慈可言。fasb試圖以真實的事實替代虛妄了的期權，但公司ceo和審計師以令人苦惱的數字，與fasb苦苦爭鬥，而且沒有人出來支援fasb。戰火燃燒到了國會，有人宣稱被誇大的數字元合國家利益。
儘管如此，我認為在涉及公司重組和合並的會計中，高管的行為甚至更為糟糕。在這裡，很多管理層有意捏造數字，欺騙投資者。正如媒體從業人員邁克爾·金斯利（michaelkinsley）對華盛頓說的那樣：「所謂醜聞並不在於非法的勾當，而是在於合法的勾當。」
區分會計中的好與壞，曾經相對容易。例如，在20世紀60年代後期，流行一個江湖騙子宣傳的「大膽的、想象豐富的會計」的風潮（這種行為忽然大獲華爾街的青睞，因為它從來都會達成預期，不會令人失望）。但是，那個時代的投資者都明白誰在玩遊戲。值得讚揚的是，實際上，美國所有那些最令人尊敬的公司都避免欺騙行為。
近些年來，正直誠實的品格受到了侵蝕。很多大型公司依然保持著做事坦誠的傳統，但另外一些人的數量也在與日俱增，這些人作為公司高管，原本是你信任到願意讓女兒託付終身或做你遺囑信託人的人。但他們也漸漸認為，操縱利潤以滿足華爾街的願望，這是正常、可以接受的行為。的確，很多ceo不僅認為這種操縱沒有問題，甚至認為這實際上就是他們的職責所在。
這些公司高管所有行為的出發點，是認為他們的工作就是在所有的時間裡，將股票價格維持在儘可能的高位。這種情況很常見，但這個前提是我們堅決不同意的。為了提升股價，他們努力奮鬥以取得傑出的運營結果，這是令人欽佩的。但是，當企業運營無法產生預期的結果，這些ceo們轉而尋求令人不齒的會計詭計，運用這些詭計，他們或是製造出理想的「盈利」，或是為將來做手腳創造條件。
為了將這種行為合理化，這些公司高管常說，如果股東手中進行這些交易的貨幣（也就是股票）沒有得到充分定價，那麼股東利益會受到損害。他們還詭辯說，使用會計手段得到希望的數字，這並沒有什麼不對，因為每個人都這麼做。一旦這種「每個人都這麼做」的態度成為順理成章、心安理得的事實，道德的疑慮就會消失殆盡。正如格雷欣（gresham）法則所說的「劣幣驅逐良幣」，會計方法中的這種行為可以稱為「格雷欣法則的子規則」（sonofgresham）：劣會計驅逐良會計。
關鍵詞：格雷欣法則的子法則
這種扭曲的流行表現為「重組費用」，這是一個會計條目，當然，這麼做是合法的，但它經常被用來作為操縱盈利的工具。在這種小把戲中，一大筆本應合理分配到數年期間的成本，被集中傾瀉到一個季度中，通常發生在那些已經註定讓投資者失望的季度裡。
在一些情形中，這種費用的目的是清理過去的錯誤；在另外一些情形中，這麼做是為將來發生的錯誤留有餘地。無論在哪一種情況下，這種費用發生的規模和時間，其背後都有著令人質疑的支配力量。如果在某個季度裡，每股盈利下跌5美元，華爾街並不會過於在意，只要這個欠佳的表現，能在未來的季度裡，可以保證公司能以5美分/股的盈利持續地超出盈利預期，華爾街就喜歡這樣的模式。
這種「將所有問題集中傾瀉在一個季度中」的做法，使人聯想到一個在高爾夫運動中相應的「大膽、富有想象力」方法。在第一輪賽事中，球手不必過於在意實際得分表現，在打分卡上儘可填上一些糟糕的得分數字，可以是超出標準桿數的兩倍、三倍、四倍等等，無所謂，然後，總桿數為，比方說，140杆。
在完成了這些「存留」的記錄後，他走到高爾夫商店，找到專家，告訴對方，自己希望「重組」他不完美的揮杆記錄。接下來，當他拎著新球杆回到球場後，他會計算好洞的得分，而不是壞洞得分，所有之前留存的糟糕記錄都會被取而代之。這樣，在完成五輪之後，他的杆數成績分別是140、80、80、80、80，而不會是91、94、89、94、92。在華爾街的眼中，他們不會理會開頭的140杆，畢竟，那個揮杆的得分表現是「不持續的」，他們會將我們的英雄分在優秀的「80分球手」一類，而且是永遠不會令人失望的穩定型選手。
對於這種傾向於在開頭耍詐的人，這種策略有一種變形的方式。這個高爾夫球手，與同行合作的球童一起，將壞洞得分延後記錄，先記錄前四場，每場80杆的好成績，在得到人們為其運動才能和持續穩定表現的鼓掌喝彩之後，亮出第五場得分為140杆的記分卡。在對前面的錯誤記錄進行「大洗澡」式的糾正之後，他可能會嘟囔幾句抱歉的話，但仍然情不自禁地使用改過的成績與俱樂部裡其他記分卡做對比，之前舞弊所得的不義之財是絕不可能退還的。（我們需要提到的是，那個球童會得到一個忠實的贊助人，會得到回饋。）
不幸的是，在現實生活中，喜歡玩這種變形計分遊戲的ceo往往會上癮，因為畢竟，篡改記分卡比花大把時間苦練容易得多，而且不會輕易放棄。他們的這種行為令人想起法國啟蒙思想家伏爾泰（voltaire）對性別實驗的解釋：「一次是哲學家，兩次是變態。」
在收購領域中，重組行為已經上升成為一種藝術的形式。管理層現在經常利用合併的機會，在多個方面對資產和負債進行不誠實的包裝，以期達到平滑和增厚未來利潤的目的。確實，有些大型審計機構會指出，或多或少存在這種會計把戲的可能。但從高高的論壇直衝而下的推動力，常常會是一流的人才屈從於三流的戰略。因此，可以理解，ceo們會發現拒絕那些審計師讚美的策略並非易事，因為它們能帶來未來「利潤」的上升。
這裡有個財險公司的例子可用於說明這種可能性。當一家財險公司被收購後，買家有時會即刻提高它的損失準備金，通常是大幅提高。這種提高或許僅僅是反映之前準備金的不足。在收購交易的合約墨跡未乾時就立刻這麼幹，這種巧合的精算「啟示」多少還是有些不可思議的。在所有案例中，在收購完成一段時間後，當損失準備金被釋放出來，它們會作為「利潤」流入利潤表。
這些行為與伯克希爾沒有絲毫的關係。如果我們讓你失望，我們寧願你是對我們的盈利失望，而不是對我們的會計失望。在所有的收購活動中，我們對所有我們發現的損失進行了精確的處理。畢竟，我們一直在與精通保險知識並忠於財報的經理人在一起。如果一項交易完成時，負債即刻大幅上升，簡單邏輯而言，至少這兩者中有一項欠缺；此外還有另一種可能，就是買家在為未來的注入「盈利」做鋪墊。
這裡有一個真實的故事，可以說明在美國商界太過平常的流行觀點。兩家大型銀行的ceo，聚在一起談論不久前發生的一項友好的併購案（該併購最終未能達成），其中一個已經有了多次併購的經驗。當那位業界老手沉浸於該項併購可能帶來的好處之時，被另一位ceo的質疑打斷，他問道：「你不認為，這項併購會發生鉅額的費用嗎？也許會達到10億美元？」經驗豐富的老手沒有多餘的廢話，直接答道：「我們可以將費用做得更大，這就是我們要做這種併購生意的原因。」
根據位於巴爾的摩的協會的初步統計，僅在1998年發生或宣告的特殊費用——包括重組、正在發生的r&d、與併購相關的費用以及記減費用，事件總數不少於1369起，涉及金額721億美元。從另一個角度來看，這是一個令人震驚的數字，因為，1997年《財富》雜誌所列500強公司的盈利總和僅為3240億美元。
很明顯，如今很多公司高管對於提供財報準確資訊的不負責任的態度，是商界的恥辱。至於那些審計人員，正如我們已經討論過的，他們在積極方面幾乎毫無貢獻。審計人員本應該視投資大眾為其客戶，卻常常對公司管理層卑躬屈膝，因為他們可以決定給哪家會計事務所一口飯吃。（就像老話說的：「吃誰的飯，唱誰的歌」。）
然而，一個近期的重大新聞是，由亞瑟·萊維特任主席的sec似乎決心整頓美國商界的這種不良行為。在去年9月的一次演說中，萊維特呼籲終結所謂的「盈利管理」。他正確地觀察到「太多的公司高管、審計師、分析師正在參與一場點頭和遞眼色的遊戲」。然後，他提出了一項真正的控告：「管理者或許正在向操縱妥協，誠信或許正在向假象讓步。」
我積極建議你們讀一讀主席先生的演說（在網際網路上可以找到，），並支援他的努力，讓美國的企業界向投資者提供真實的故事。萊維特的工作將會是艱鉅的，很難想象有什麼工作比這更為艱鉅。
1998年。